绩效考核技术课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核技术,2009.02.28,绩效考核技术2009.02.28,1,目 录,一、绩效管理基本知识,二、绩效考核常用方法技术,三、关键绩效指标（KPI）,目 录一、绩效管理基本知识,2,绩效管理基本知识,常见问题,基本概念,管理者定位,绩效管理基本知识常见问题,3,绩效管理常见问题,如何让下属思考/竭尽全力？,如何让团队的思想统一在组织的价值观之下？,有没有一些方法工具考察员工的行为与态度？,绩效管理常见问题如何让下属思考/竭尽全力？,4,绩效就是一切我们想要的东西。只要有目标、组织、,工作就必然存在绩效。,绩效首先是结果，,也可以是工作的效率、工作产生的,效益,！也,可,以,是,关,键,的,行,为,表,现,。,关于绩效,1.,什么是绩效？,秦总080221绩效经理述职关闭发言,绩效管理基本概念,绩效就是一切我们想要的东西。只要有目标、组织、关于绩效1.什,5,绩效管理就是管理影响绩效的因素。改变特定因素能促进产生良好的结果，管理这些因素就等于控制了绩效,！,影响绩效的关键因素主要有：,工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、情商；,工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制；,包括流程、协调、组织在内的工作方法；,工作环境，包括文化氛围、自然环境、工作环境；,管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈。,关于绩效,2.,什么是绩效管理？,秦总080221绩效经理述职关闭发言,绩效管理就是管理影响绩效的因素。改变特定因素能促进产生良好的,6,绩效管理就是“成功的人+成功的方法”，有效运用绩效管理的工具帮助团队成员成功，应用绩效改进提升生产力并发展人，并使人员成长。,绩效管理的意义不仅限于企业，绩效贯穿于每个人的一生，每个人都应该深入理解绩效管理，这有助于提高我们生命的品质。,关于绩效,3.,绩效管理的本质,秦总080221绩效经理述职关闭发言,绩效管理就是“成功的人+成功的方法”，有效运用绩效管理的,7,控制导向型,以产品为中心、由上而下，目标分解、中期述职、绩效面谈、赛马而不相马、末位淘汰；,发展导向型,以人为中心、目标设定、认同管理、教练辅导、以胜任力为基准、绩效改善、绩效评估；,经营导向型,以顾客为中心、关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）、经济增值。,关于绩效,4.,绩效管理的三种定位,不同的对象、不同的阶段，管理定位有所不同,秦总080221绩效经理述职关闭发言,控制导向型 关于绩效4. 绩效管理的三种定位 不同的对象、不,8,绩效管理体系的三个发展阶段,绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以控制为导向、以发展为导向和以经营为导向。,但，我们需要强调的是，当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后，前一阶段并未被取代，也就是说，目前这三种导向的绩效管理普遍存在于大大小小的企业之中。,绩效管理体系的三个发展阶段绩效管理体系的发展分为三个阶段，依,9,绩效管理体系的三个发展阶段,区分点,控制导向,发展导向,经营导向,关注核心,员工,员工,组织,主要目的,薪酬晋升,绩效改进,战略沟通,沟通信息,少,多,多,实施者,人力资源部经理,人力资源部经理,企业中高层经理的共同参与,组织影响程度,中,高,极高,绩效管理体系的三个发展阶段区分点控制导向发展导向经营导向关注,10,直线,经理,员工的绩效,合作伙伴,员工的绩效,辅导员,员工的绩效,记录员,员工的绩效,公证员,管理者不仅仅是考官，更应该,是站在第三者的角度看待员工,的考核，作为公证员公证员工,的考核。,记录下有关员工绩效表现,的细节，形成绩效管理的,文档，以作为年终考核的,依据，确保绩效考核有理,有据，公平公正，没有意,外发生。,与员工保持及时、真诚的沟,通，持续不断地辅导员工业,绩的提升。业绩辅导的过程,就是管理者管理的过程。,帮助员工，与员工一起为其,制定绩效目标 ，并将自己,的工作绩效与员工的进步和,业绩达成度绑在一起。,绩效管理中各级管理者的四大角色,直线员工的绩效员工的绩效员工的绩效员工的绩效管理者不仅仅是考,11,绩效管理流程,计划,任务确认,权重确认,绩效改进,和导入,绩效反馈面谈,反馈评价结果,沟通达成共识,考核,绩效评估,绩效审定,实施,任务执行,任务指标,组,织,目,标,结果应用,通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用,培训与教育等,岗位职责,绩效管理流程计划绩效改进绩效反馈面谈考核实施组结果应用岗位职,12,绩效管理定义,绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个构成要素。其深层次的目标是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务与绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标并使员工得到发展。,绩效管理定义绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理,13,绩效考核技术,系统化的,绩效考核技术,目标管理法,非系统化的,绩效考核技术,关键绩效指标法,平衡记分卡,360度考核法,自我报告法,绩效合约,绩效考核技术系统化的目标管理法非系统化的关键绩效指标法平衡记,14,非系统化的个体绩效考核技术分类表,以业绩报告为基础,自我报告法、业绩评定表法,以员工比较为基础,简单排序法、配对比较法、强制排序法,关注员工行为及个性特征,因素考核法、图解式考核法,行为锚定等级评定表法,以个人绩效合约为基础,绩效合约,以特殊事件为基础,关键事件法、不良事故考核法,全方位考核,360度考核法,其他绩效考核方法,工作标准法、自我考核法、短文法,面谈考核法,非系统化的个体绩效考核技术分类表以业绩报告为基础自我报告法、,15,三、关键绩效指标法,1、关键绩效指标基本概念,2、关键绩效指标意义及规则,3、关键绩效指标体系构成与设计思路,4、关键绩效指标设计程序,5、常见问题,三、关键绩效指标法1、关键绩效指标基本概念,16,关键绩效指标法（KPI）,关键绩效指标法应用前应注意以下问题：,1、企业为什么会取得如此成功？成功的关键是什么？,（品牌、管理、团队）,2、在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？,（品牌）,哪些已成为持续成功的障碍？,（管理）,3、面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的话，其关键因素是什么？（营销、原料及研发、领导力）,这三个问题，是企业在设计具体的绩效指标前必须要解决的问题，离开了这些问题设计绩效指标是没有任何意义的。,关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法应用前应注意以下问题：,17,关键绩效指标基本概念,关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核技术。,关键绩效指标基本概念关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理,18,关键绩效指标的三层含义,关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的,可量化的或可行为化,的标准体系。,关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。,通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通共同辞典。,关键绩效指标的三层含义关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩,19,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别,基于KPI的绩效考核体系,传统的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关,考核的目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的。,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。,指标的来源,基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别基于KPI的绩效考核体系,20,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别（续）,基于KPI的绩效考核体系,传统的绩效考核体系,指标的构成及作用,通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标体系本身不仅传达了结果（“what”）,也传递了产生结果的过程（“how”）,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（ “what” ），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别（续）基于KPI的绩效考,21,关键绩效指标与绩效管理的关系,绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据。,通过这些基础性数据，绩效管理即可达成两个目的：,一是绩效的改进，,二是价值评价；,关键绩效指标与绩效管理的关系绩效管理要立足于关键绩效指标，关,22,实施关键绩效指标控制点,利用关键绩效指标进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标或标准。,如：跨部门的指标就不是基层员工所背负的指标，应是本部门的主管或更高层主管背负的指标。,实施关键绩效指标控制点利用关键绩效指标进行绩效管理，应考虑岗,23,实施关键绩效指标控制点,由于关键绩效指标体系最终是细化到基层部门及岗位，虽然没有任何两个岗位的工作内容是相同的，在相同性质的不同岗位可以背负相同的关键绩效指标或衡量指标，相同岗位不同任职者，虽背负相同的指标，但因能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。,实施关键绩效指标控制点由于关键绩效指标体系最终是细化到基层部,24,建立关键绩效指标体系的意义,1、有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力；,2、通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标这间保持一致，从而保证企业的长足发展；,3、建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确；,4、通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上；,5、通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。,建立关键绩效指标体系的意义1、有利于企业创建以责任成果为导向,25,建立关键绩效指标体系的规则,1、体现企业的发展战略与成功的关键要点；,2、强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制；,3、在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限；,4、主线明确，重点突出，简洁实用；,建立关键绩效指标体系的规则1、体现企业的发展战略与成功的关键,26,关键绩效体系的构成与设计思路,关键绩效指标由以下三个层级构成：,一是公司级关键绩效指标，它是由公司战略演化而来的；,二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；,三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。,公司级关键绩效指标的制定尤为重要，要经过深入调查、分析及论证，要与公司的现实状况与发展战略相适应。,关键绩效体系的构成与设计思路关键绩效指标由以下三个层级构成：,27,关键绩效指标体系图,人 员,员工质量/素质,员工满意,人力资源系统,任职资格,平均水平,学习,能力,绩效,改进,优秀员工的稳定性,员工满意综合指数,资格认证人员比率,帮助达标人员比率,人员培训学时数,培训效果评估,培训满意与改进,培训档案建立与维护,绩效改进考核成绩,KPI水平提高率,下岗人员比率,员工内部流动率,优秀员工离职率,优秀员工晋升率,优秀员工内流动率,优秀员工任职平均年限,人事服务满意度,内部投诉次数,组织氛围变化程度,合理化建议人数,公司KPI,部门KPI,子部门KPI,关键绩效指标体系图人 员员工质量/素质员工满意人力资源系,28,关键绩效指标体系构成,公司的关键绩效指标体系不是一次就能完成的,公司 在建立了初步的关键绩效指标体系之后,经过试运行,然后收集各方面人员的意见，对所建立的关键绩效指标体系进行补充、完善，使其不断完善，并最终确定稳定可行的关键绩效指标体系。,关键绩效指标体系构成公司的关键绩效指标体系不是一次就能完成的,29,关键绩效指标体系设计程序,指标体系标准：,1、能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；,2、针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；,3、划分了各项增值产出的相对重要性等级；,4、能追踪绩效考核对象的实际绩效水平 ，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。,关键绩效指标体系设计程序指标体系标准：,30,关键绩效指标体系设计程序,第一步：确定工作产出；,第二步：建立考核指标；,第三步：设定考核标准；,第四步：审核KPI指标；,关键绩效指标体系设计程序第一步：确定工作产出；,31,关键绩效指标的设计程序,确定,工作产出,建立,考核指标,设定,考核标准,审核,KPI指标,明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出,绘制客户关系图,为各项工作产出划分权重,针对不同的工作产出确定使用的指标类型,利用SMART原则设计考核指标,为各项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准；,确定由谁来进行考核；,明确如何对各项标准进行考核；,指标与标准的客观性,指标与标准的全面性,指标与标准的可操作性,提供反馈及修正信息,KPI指标体系,修正,修正,修正,反馈,关键绩效指标的设计程序确定建立设定审核 明确组织目标，自上而,32,设计程序1：工作产出的确定,不同层次的目标都是由组织总体的目标分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织集体的目标和各个业务单元的工作目标。由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定组织内各个层次的工作产出。,设计程序1：工作产出的确定不同层次的目标都是由组织总体的目标,33,设计程序1：工作产出的确定,一、确定工作产出的四项基本原则：,1、增值产出的原则。,即工作产出必须与组织目标相一致，在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。,2、客户导向原则。,凡是被考核者的工作产出输出的对象无论是组织外部还是内部都构成客户，定义工作产出需要从客户需要出发。特别强调的是内部客户。,3、结果优化原则。,工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定则考虑过程中的关键行为。,4、设定权重的原则。,各项工作产出应该有权重，设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不仅仅是花费时间的多少 来设定权重。,设计程序1：工作产出的确定一、确定工作产出的四项基本原则：,34,设计程序1：工作产出的确定,二、绘制客户关系示图，明确工作产出,客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队为组织内外客户的工作产出。,秘书,经理,财务部,业务人员,起草日常信件、通知等，录入、打印文件收发传真、信件,接待来客,差旅安排,会议后勤,其他日常服务,财务所需数据相应票据,设计程序1：工作产出的确定二、绘制客户关系示图，明确工作产出,35,设计程序1：工作产出的确定,案例：,此销售部秘书的主要职责有：,协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待客人等；,协助销售部的业务人员处理日常事务，包括会议后勤、差旅安排和其他一些日常事务。,汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门。,设计程序1：工作产出的确定案例：,36,设计程序1：工作产出的确定,此销售部秘书对经理的产出：,1、起草日常信件、通知等；,2、录入、打印文件；,3、收发传真、信件；,4、接待来客；,衡量秘书对部门经理的工作完成得怎么样时，就可以考虑在上面这项工作产出上经理的满意度，秘书的绩效标准也就是这项工作产出的质量、数据和时效性等。例如，文件的录入、打印准确性如何；起草的文件是能达到经理对质量的要求等等；,至于秘书向财务部门提供的相关的票据，在提供工作产出时就需要按照客户的要求来提供，在这方面做得怎么样，需要财务部门进行判断。,设计程序1：工作产出的确定此销售部秘书对经理的产出：,37,设计程序1：工作产出的确定,使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行考核这种做法的好处是：,1、能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客户服务意识；,2、能够使我们更加清晰的看到个体或团队对整个组织的贡献；,3、这种直观的方式使我们全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏；,设计程序1：工作产出的确定使用客户关系示图的方式来界定工作产,38,设计程序2：考核指标的建立,在确定了工作产出之后，需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面考核各项工作产出。,数量化的指标最好，不能数量化的，需要寻找一些可以验证和观察得到的指标。,设计程序2：考核指标的建立在确定了工作产出之后，需要确定应分,39,设计程序2：考核指标的建立,1、关键绩效指标的类型,四类：数量、质量、成本、时限；,建立绩效指标时需回答的问题：,通过在考核工作产出时，我们关心什么?（数量、质量、成本和时限）,我们怎么衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？,是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有，就列出来。,如果没有数量化的指标来考核工作产出，那么谁可以考核工作结果完成的好不好？能否描述一下工作成果完成得是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？,设计程序2：考核指标的建立1、关键绩效指标的类型,40,设计程序2：考核指标的建立,指标类型,举例,证据来源,数,产量,销售额,利润,业绩纪录,财务数据,质量,破损率,独特性,准确性,生产记录,上级考核,客户考核,成本,单位产品的成本,投资回报率,财务数据,时限,及时性,到市场时间,供货周期,同级考核,客户考核,设计程序2：考核指标的建立指标类型举例证据来源数产量业绩纪录,41,设计程序2：考核指标的建立,2、确定关键指标的原则：SMART原则；,原则,正确做法,错误做法,具体的,Specific,切中目标,适度细化,随情境变化,抽象的,未经细化,复制其他情境中的指标,可度量的,Measurable,数量化的,行为化的,数据或信息具有可得性,主观判断,非行为化描述,数据或信息无从获得,可实现的,Attainable,在付出努力的情况可以实现,在适度的时限内实现,过高或过低的目标,期间过长,现实的,Realistic,可证明的,可观察的,假设的,不可观察或证明的,有时限的,Time-bound,使用时间单位,关注效率,不考虑时效性,模糊的时间概念,设计程序2：考核指标的建立2、确定关键指标的原则：SMART,42,设计程序3：设定绩效考核指标的考核标准,一、指标与标准,一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；,而标准指的是各个指标上分别应该达到什么样的水平。,指标解决的是考核什么的问题，标准解决的是要求被考核者做得“怎么样”、完成“多少”的问题。,在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要 回答这样的问题：客户期望被考核者做到什么程度？,设计程序3：设定绩效考核指标的考核标准一、指标与标准,43,绩效指标与绩效标准实例,工作产出,指标类型,具体指标,绩效标准,销售利润,数量,年销售额,税前利润百分比,年销售额20万元-25万元,税前利润率18%-22%,新产品设计,质量,上级考核,创新性,体现公司形象,上级考核：,至少有3种产品与竞争对手不同,使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司形象,客户考核：,性价比,独特性,客户的考核：,产品的价值超过了它的价格,客户反映与他们见到过的同类产品不同,绩效指标与绩效标准实例工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利,44,设计程序3：设定绩效考核指标的考核标准,二、基本标准与卓越标准,在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准；,基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平；基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。基本标准可以被有限度的描述出来。,卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个考核对象都能够达到，只有一小部分考核对象可以达到 。卓越标准不像基本标准可以有限度的描述出来，它通常是没有天花板的。,由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等。,卓越标准代表着组织所鼓励的行为，组织对做出这些鼓励的行为的人，会给予相应的奖励。,设计程序3：设定绩效考核指标的考核标准二、基本标准与卓越标准,45,设计程序3：设定绩效考核指标的考核标准,基本绩效标准与卓越绩效标准,职位举例,基本标准,卓越标准,司机,按时、准确、安全的将乘客载至目的地,遵守交通规则,随时保持车辆良好的性能与卫生状况,不装栽与目的地无关的乘客与货物,在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线；,在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途寂寞；,在紧急情况下能采取有效措施,销售代表,正确介绍产品或服务,达成承诺的销售目,回款及时,不收取礼品或礼金,对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析,为市场部门提供有效的客户需求信息,维持长期稳定户群,设计程序3：设定绩效考核指标的考核标准基本绩效标准与卓越绩效,46,设计程序3：设定绩效考核指标标准,三、绩效表现的追踪,在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题：,1、需要收集哪些数据？,2、需要收集多少数据？,3、什么时候收集数据？,4、谁收集？,5、谁是数据的接收者？,在制定了对绩效进行跟踪的计划之后，我们需要对这个计划进行审视：,设计程序3：设定绩效考核指标标准三、绩效表现的追踪,47,设计程序3：设定绩效考核指标标准,三、绩效表现的追踪,在制定了对绩效进行跟踪的计划之后，我们需要对这个计划进行审视：,1、这个计划是否对每一个绩效指标进行了跟踪？,2、这个计划是否有可能收集到相关的数据？,3、这一计划是否可以指导人们收集与绩效标准相关数据？,4、这一计划是否可以指导人们当绩效表现一出来就可以收集到数据？,5、在这个计划中，收集到的数据的价值是否大于为收集数据所付出的努力？,设计程序3：设定绩效考核指标标准三、绩效表现的追踪,48,绩效表现追踪表,工作产出,绩效标准,实际表现,销售利润,年销售额20万元-25万元,税前利润率18%-22%,销售额21万元；,税前利润百分比20%,新产品设计,上级考核：,至少有3种产品与竞争对手不同,使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司形象,上级考核：,有5种产品与竞争对手不同,除了1种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司形象,客户的考核：,产品的价值超过了它的价格,客户反映与他们见到过的同类产品不同,客户的考核：,80%的客户认为产品的价值超过了它的价格,40%的客户反映与他们见到过的同类产品不同,绩效表现追踪表工作产出绩效标准实际表现销售利润 年销售额20,49,设计程序4：审核关键绩效指标,审核目的：,1、确认关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效？,2、是否适合于考核操作？,审核内容：,1、工作产品是否为最终产品？,一般有最终结果可以界定和衡量的情况下，尽量不追究过程中的细节。,2、关键绩效指标是否是可以证明和观察的？,3、多个考核者对同一个绩效指标考核，结果是否能保持一致？,设计程序4：审核关键绩效指标审核目的：,50,设计程序4：审核关键绩效指标,审核内容：,4、这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？,5、是否从客户的角度来界定关键绩效指标？,6、跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？,7、是否留下卓越标准空间？关键绩效指标规定的是要求被考核者达到工作目标的基本标准，也就是是一种工作合格的标准。,应设定在考核者通过努力可以达到的范围之内。,设计程序4：审核关键绩效指标审核内容：,51,运用关键绩效指标考核中的问题,（一）设定绩效指标时通常存在的问题以及解决方法,（二）引入关键业绩指标体系考核的常见问题,运用关键绩效指标考核中的问题（一）设定绩效指标时通常存在的问,52,设定绩效指标常见问题及解决方法,常见问题,问题举例,解决或纠正方法,工作的产出项目过多,列出15-20项工作产出,合并同类项，把一些工作产出归到一个高层的类别,考核指标无法被证明和考核,考核工作的质量,与其他个体或团队发生关系的行动,决定谁可对该项工作结果进行判断,识别出考核者做出判断的关键因素，列举出考核者通过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准,错误的增值,对于一个为客户提供特定服务的被考核者，没有任何工作产出表明客户满意的结果是什么,去掉与工作目标不符合的工作产出,识别出这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出,设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题问题举例解决或纠正方法,53,引入关键绩效指标体系考核的常见问题,1、不注重对关键绩效指标的审核,2、团队绩效考核的实施,3、绩效考核的结果不太清晰,4、不知道如何衡量,引入关键绩效指标体系考核的常见问题1、不注重对关键绩效指标的,54,建立和实施绩效管理应注意的问题,1、为了成功实施绩效管理，主管人员需要一系列技能,如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行；,2、量化并不是设定绩效指标的目标，可验证才是真正的目标,试图将所有的事物都用数字衡量既不可能也没必要，在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。,建立和实施绩效管理应注意的问题1、为了成功实施绩效管理，主管,55,建立和实施绩效管理应注意的问题,3、客户关系图的方兴未艾是帮助我们识别工作产出的有效方法,确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义错了工作产出或片面，将全使绩效管理的效果受到不良影响。,建立和实施绩效管理应注意的问题3、客户关系图的方兴未艾是帮助,56,