薪酬管理-高级人力资源管理师课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第五章 薪酬管理,高级人力资源管理师认证培训,第五章 薪酬管理高级人力资源管理师认证培训,本章内容,第一节 企业薪酬的战略性管理,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计,第三节 企业福利制度的设计,本章内容第一节 企业薪酬的战略性管理,第一节,企业薪酬的战略性管理,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施第二单元 薪酬外部竞争力第三单元 薪酬内部公平性,第一节企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定,一、薪酬的含义,广义：薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位,企业所得到的,各种回报,，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。,一般意义：薪酬是劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的,货币收入,，以及各种具体的,服务,和,福利,之和。,知识要求,一、薪酬的含义知识要求,二、薪酬的形式,（一）,基本工资：,企业支付给员工的基本,现金,薪酬；,（二）,绩效工资：,企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其,业绩,的变化而调整。,（三）,激励工资：,具有一定的弹性，是,可变性,薪酬。,也和业绩直接挂钩：个人、团队、混合业绩挂钩,知识要求,二、薪酬的形式（一）基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬；,二、薪酬的形式,激励工资按照其具体内容，又可分为两种具体形式：,1.,短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准,2.,长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上,（四）员工福利保险,（五）非货币收益,私人秘书；舒适的工作条件；职业安全；地位,同等重要的影响力,知识要求,二、薪酬的形式激励工资按照其具体内容，又可分为两种具体形式：,三、制定薪酬战略的意义,经营单位战略,人力资源战略,战略性薪酬决策,薪酬系统,员工态度和行为,竞争优势,组织目标/战略规划/,远景/价值观,社会、竞争和,规范环境,我们该经营什么？,我们如何在这些经营中取胜？,人力资源对我们取胜有何作用？,整体薪酬制度如何帮助我们取胜？,中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业,赢得并保持人力资源竞争优势。,知识要求,三、制定薪酬战略的意义经营单位战略人力资源战略战略性薪酬决策,四、经营战略与薪酬制度的关系,经营,战略,含义,市场反馈,人力资源配合,薪酬体系,创新,战略,提高产品复杂性，缩短生产周期,产品领导地位、,大众化、产品创新、供货周期,头脑灵活、反应灵敏，具冒险精神，富于创新,以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革,成本,控制,注重效率,规模经营,操作精确,节省成本,强化定额标准，挖掘内部潜力，提高工时利用,研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制,关注,顾客,提高顾客消费需求与期望值,与顾客密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务,使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训,以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资,薪酬制度体系须服从并服务于经营战略，并与企业总方向和总目标相结合,知识要求,四、经营战略与薪酬制度的关系经营含义市场反馈人力资源配合薪酬,五、薪酬战略的目标,效率,劳动生产率提高的程度,产品数量和质量、工作绩效、客户满意度,人工成本的增长程度,公平,对外公平：体现为总薪酬水平；等于或高于市场薪酬水平。,对内公平：体现为基本薪资,一岗一薪，同岗同薪。,对员工的公平：体现为激励工资和绩效工资,程序公平,合法,最低工资保障；,特殊情况下的工资支付；禁止克扣工资；加班加点工资；带薪休假,反歧视工资；女工薪资福利保护,知识要求,五、薪酬战略的目标效率知识要求,六、薪酬战略的构成,内部一致性,企业内部不同岗位间或不同技能水平员工之间的薪酬比较，以合理拉开不同岗位,/,技能薪酬的差距,以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据；,外部竞争力,/,外部一致性,指不同组织间的薪酬水平比较,与竞争对手相比；,薪酬水平,指企业支付给某职位的平均薪酬，其目标：,目标一、控制劳动力成本水平；,目标二、吸引、激励和维系员工。,员工的贡献率战略,指企业相对重视员工的业绩水平，即根据员工业绩付酬,薪酬体系管理,薪酬形式、政策和策略,知识要求,六、薪酬战略的构成内部一致性知识要求,七、基于战略的薪酬体系,（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的,促进企业的可持续发展：,现在与将来；新老员工；个体与团体,强化企业的核心价值观：强调绩效？能力？是否考核,?,能够支持企业战略的实施：,外部竞争性；内部公平性,有利于培育和增强企业的核心能力：,(,技术创新，学习能力，练内功,),有利于营造响应变革和实施变革的文化,（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计,1.,战略层面：,与企业发展战略和价值导向匹配,2.,制度层面：,系统化结构设计，提升企业竞争力。,3.,技术层面：,先进的科学方法,知识要求,七、基于战略的薪酬体系（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的,八、薪酬战略设计的战术,知识要求,战略构成,薪酬方法与技巧,战略目标,内部结构,内部一致性,岗位分析：责任、强度、条件、技能,薪酬结构,外部竟争力,市场界定 调研 薪酬定位 报价,激励计划,员工贡献率,基于资历 基于绩效 基于能力,有效性,绩,效,质量,客户,成本,公平性,合法性,八、薪酬战略设计的战术知识要求战略构成薪酬方法与技巧战略目标,岗位评价的方法,岗位排列法,岗位分类法,因素比较法,要素计点法,岗位评价的方法岗位排列法,九、交易收益和关联收益,交易收益：员工外在薪酬的获得，强调现金和福利,关联收益：员工社会心理需求的满足,高,交易收益,低,低,关联收益,高,高薪,低责任,雇佣式,高薪,高责任,宗教式,低薪,低责任,商品式,低薪,高责任,家庭式,知识要求,九、交易收益和关联收益交易收益：员工外在薪酬的获得，强调现金,一、构建企业薪酬战略的基本步骤,评价整体性薪酬战略的内涵：,企业文化，价值观，外部环境，经济形势等。,使薪酬战略与企业经营,战略,和,环境,相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应,从总体发展战略出发，根据内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，以有力支持企业总体发展战略。,制定薪酬制度体系，将整体性薪酬战略的,目标具体化,重新评价和调整薪酬制度体系，保持,动态性,和,适应性,能力要求,一、构建企业薪酬战略的基本步骤评价整体性薪酬战略的内涵：能,二、影响薪酬战略的因素分析,（一）企业文化与价值观：,如：海尔客户永远是对的！,（二）社会、政治环境和经济环境：,如：东莞招工难,（三）来自竞争对手的压力,（四）员工对薪酬的期望，,如：年轻化企业偏向高薪，车贴,（五）工会组织的作用,（六）薪酬在整个人力资源管理中的地位作用,如：是否换岗调薪？增加任务加薪？,（七）企业财务承受能力,能力要求,二、影响薪酬战略的因素分析（一）企业文化与价值观：如：海尔客,三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断,薪酬战略所提出决策能否为企业创造,价值,？,如：吸引人才，激励员工，控制成本,薪酬管理体系与经营,战略,是否相互适应、促进和影响？,薪酬体系与人力资源其它模块之间的,适应性和配套性。,如：人才招聘,企业薪酬体系运行的,系统性和可靠性。,能力要求,三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断薪酬战略所提出决策能否为,四、薪酬战略的正确定位,薪酬战略的基本要求,将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密联系，对外部环境和内部员工的需要作出灵敏反应，最大限度地调动员工积极性，不断增强企业核心竞争力,三个推论：,薪酬战略没有最好只有适合；,薪酬战略的制定与实施必须必须坚持系统性、配套性和实用性，实施比制定更重要；,包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争优势；,能力要求,四、薪酬战略的正确定位薪酬战略的基本要求能力要求,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平控制,一、现代西方工资确定理论,边际生产力工资理论,均衡价格工资理论,集体谈判工资理论,人力资本理论,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平控制一、现代西方工资,边际生产力工资理论,提出者：克拉克，至今仍是最流行的工资理论；,劳动边际生产力：在资本技术一定的条件下，每增加一个单位的劳动力所带来的产量增加；,劳动的边际生产力递减,理论要点：从劳动力需求方解释工资决定；工资取决于劳动的边际生产力，当工人所增加的产量大于其工资时，雇主会继续雇佣员工，直到最后那名员工所增加的产量等于其工资为止。,知识要求,边际生产力工资理论提出者：克拉克，至今仍是最流行的工资理论,均衡价格工资理论,提出者：马歇尔,从劳动的供给和需求两方解释工资水平的决定；,需求方：工资取决于劳动的边际生产力；,供给方：工资取决于：,劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；,劳动的负效应：劳动引起的不舒适和不愉快，需补偿；,理论要点：工资是劳动需求和供给均衡时的价格。,知识要求,均衡价格工资理论提出者：马歇尔知识要求,集体谈判工资理论,集体谈判：工会和雇主或雇主组织所进行的谈判。,提出者：庇古；克拉克。,理论要点：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。,工会提高工资4方法：限制劳动力供给；提高工资标准；改善（增加）对劳动的需求；消除雇主在劳动力市场上的垄断。,希克斯提出了集体谈判过程的模式，,（,P343,图,5-8,）,比较准确地描述了劳动力供求双方的行为轨迹；,实际上是工会起作用的工资理论，用实用主义解释集体谈判在劳动力市场上的作用，通过集体谈判可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资水平。,讨论：工会对员工工资水平的影响。,知识要求,集体谈判工资理论集体谈判：工会和雇主或雇主组织所进行的谈判,提出者：美国经济学家舒尔茨、贝克尔创建,主要观点.,资本分两种：物质资本和人力资本；,人的劳动能力不是天生的，而是通过大量稀缺资源投入形成的，劳动能力同样具有资本形态，也就是人力资本；,人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，包括知识、技能、体力等；,人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本；,人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素；,4,、人力资本理论,知识要求,提出者：美国经济学家舒尔茨、贝克尔创建4、人力资本理论知识要,人力资本投资的种类,有形支出，又称直接支出、实际支出，包括,教育支出（最主要的投资形式）；,保健支出；,为寻找更好的就业机会而进行的劳动力流动支出；,收集劳动力价格信息等；,无形支出，即机会成本：,投资期间不能工作或不能全日制工作而放弃的收入,心理损失（精神成本/心理成本）,学习艰苦，找工作好难,知识要求,人力资本投资的种类有形支出，又称直接支出、实际支出，包括知识,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平控制,二、对劳动力供求模型的理论修正,对劳动力需求模型修正的三种理论,薪酬差异理论；效率工资理论；信号工资理论,对劳动力供给模型修正的三种理论,保留工资理论；劳动力成本理论；岗位竞争理论,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平控制二、对劳动力供求,1,、,对劳动力需求模型修正的三种理论,薪酬差异理论,工资差别的原因主要有两大类：职业性质和工资政策。,职业性质对工资差别的影响有五个途径：,使劳动者的心理感受不同，愉快或厌烦；,掌握职业技能所要求的难易程度不同；,职业的安全程度不同；,职业所具体承担的责任不同；,成功的可能性不同。,知识要求,1、对劳动力需求模型修正的三种理论薪酬差异理论知识要求,1,、对劳动力需求模型修正的三种理论,效率工资理论,基本观点：员工努力程度由薪酬水平决定，高于市场薪酬水平的薪酬可以提高企业效率,高薪提高劳动生产率途径：,吸纳高素质应聘者；,减少跳槽人数，降低员工流失率；,员工对企业认同度高，内在激励强；,被解雇的代价提高，避免怠工；,减少管理者；,关键：所提高的效率是否可以弥补薪酬增加的成本？,知识要求,1、对劳动力需求模型修正的三种理论效率工资理论知识要求,1,、对劳动力需求模型修正的三种理论,信号工资理论,企业可以有意将薪酬差异纳入组织发展战略；,可以修正劳动力需求模型，认为工资（薪酬水平、薪酬形式、薪酬构成）都是向劳动者传递的一个信号,可以修正劳动力供给模型,人力资本（学历、技能和工作经验）、薪酬水平和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流,知识要求,1、对劳动力需求模型修正的三种理论信号工资理论知识要求,2,、对劳动力供给模型修正的三种理论,保留工资理论,即应聘者心里能接受的工资底线，低于保留工资，将拒绝接受工作,劳动力成本理论,解释薪酬差异最有影响的理论；,前提：通过自我投资提高工作能力，可获得更高的薪酬,需要获得长期高投资培训的工作，其薪酬应该更高,岗位竞争理论,应聘者为了增加自己的就业机会而努力的提升自我；导致劳动力供给者之间的竞争,总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的重要因素，同时受产品市场状况（竞争程度和产品需求）的影响。,知识要求,2、对劳动力供给模型修正的三种理论保留工资理论知识要求,三、 工资效益理论,工资效益：指工资投入所产生的直接经济效益，即支付一定量工资生产多少产品或创造与实现多少价值，反映投入的工资成本所能得到的利润。,工资效益是决定工资水平的重要依据。,工资效益统计可以量化反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益，统计指标包括：,每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）,每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）,每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）,工资效益可分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值,，,提高工资效益的手段包括：,增加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量；,知识要求,三、 工资效益理论工资效益：指工资投入所产生的直接经济效益，,薪酬策略,一、跟随型薪酬策略,二、领先型薪酬策略,三、滞后型薪酬策略,四、混合型薪酬策略,薪酬策略一、跟随型薪酬策略,一、跟随型薪酬策略,企业最常用的薪酬策略,采用该策略的三点理由,薪酬水平低于竞争对手会导致员工不满和生产效率下降,薪酬水平会制约和影响企业在劳动力市场的招聘能力,薪酬水平的合理确定关系到外部竞争力和人工成本的合理确定,该策略力图使企业薪酬成本和员工吸引能力与竞争对手相当，但不能使企业在劳动力市场上处于优势地位，处于平稳发展期的企业往往采用此策略,一、跟随型薪酬策略企业最常用的薪酬策略,二、领先型薪酬策略,优点,能最大限度吸引和保留员工；,降低员工的薪酬不满意度；,弥补工作岗位存在的困难和不足,二、领先型薪酬策略优点,三、滞后型薪酬策略,企业薪酬落后于市场薪酬水平及其增速,适宜在经济萧条期或企业处于创业、转型和衰退等特殊时期使用,三、滞后型薪酬策略,四、混合型薪酬策略,根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略,对不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略,四、混合型薪酬策略根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略,第三单元 薪酬制度的完善与创新,一、激励理论,需要层次理论；,双因素理论；,需要类别理论；,期望理论；,公平理论,二、分享理论,三、企业激励措施,四、企业各类人员薪酬分配的难点,五、企业薪酬制度的评价,第三单元 薪酬制度的完善与创新一、激励理论,（,1,）需要层次理论,人的需要由低到高分为五个层次：,生理需要；安全需要；社交需要；（低层次需要）,自尊需要；自我实现需要；（高层次需要）,只有未被满足的需要才能产生激励作用；,只有低层次的需要满足后，才能产生高层次需要；,同一个人不同时间有不同需要；同一个时间不同的人有不同的需要；同一个人同一个时有多种需要。,运用：找准人的需要并制定相应的薪酬制度,（1）需要层次理论人的需要由低到高分为五个层次：,三、企业激励措施,（一）内部激励,三个特征,人的行为完全取决于自身；,内部激励是人为自我实现而采取的行动，无须外力驱使,内部激励使人在行动中获得满足；,内部激励因素：,工作本身；工作结果；个人因素；其它因素,（二）外部激励,三个特征,行为受外界刺激；需要外力驱使；行为结果和所需回报相联系,外部激励因素,物质报酬；非物质报酬；其它,三、企业激励措施（一）内部激励,四、企业各类人员薪酬分配的难点,（一）研发人员的薪酬,（二）高级主管的薪酬,（三）销售人员的薪酬,四、企业各类人员薪酬分配的难点（一）研发人员的薪酬,（一）研发人员的薪酬,研发人员的工作特点：,工作价值：取决于能力（要求知识和技术更新）,工作成效短期内难以衡量,研发人员特点：,高学历，经验丰富，市场稀缺；,重视工作成就和工作内容；,自我期望和对环境要求均高；,研发人员薪酬政策：,对外具有竞争性；,市场稀缺，比一般工程人员薪酬高；,酌情给予产品开发奖，或一定利润分享；,（一）研发人员的薪酬研发人员的工作特点：,（二）高级主管薪酬特点,高级主管工作价值决定因素：,部门职权和管理幅度；公司整体绩效和部门团体绩效；,高级主管的特点：,资深而多专长；,“,名,”,重于,“,利,”,；,擅长沟通、领导及规划；市场稀缺；,高级主管的薪酬政策：,薪酬取决于公司规模、员工人数和福利能力；,高级主管薪酬取决于公司效益，较多分红和奖金；,有特别的绩效奖金和额外福利；,有非财务性报酬,（二）高级主管薪酬特点高级主管工作价值决定因素：,（三）销售人员的薪酬,销售人员工作特点,工作相对自由；业绩容易量化；业绩不稳定，风险大,销售人员特点：,成就动机高，会给自己制定挑战性目标；,成功者大多性格外向，内在激励强，对金钱需求较高,销售人员薪酬政策：,薪酬取决于公司效益；通常有利润分享；,因市场稀缺，薪酬比一般管理、工程人员高；,业绩突出者特殊奖金激励；,（三）销售人员的薪酬销售人员工作特点,五、企业薪酬制度的评价,（一）评价薪酬制度的目的,不断完善薪酬激励方案,提出更加适合企业特点的薪酬激励方案,充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能,（二）良好的薪酬制度的特征,劳动者,简单明了，便于合算；工资差别可以认同；,同工同酬，同绩效同酬；能保证基本生活；,对企业未来有安全感，能调动工作积极性；,企业,提高企业经济效益；发挥员工潜能；,有助于员工间的团结合作；能吸引和维持优秀员工；,五、企业薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度的目的,（三）薪酬制度的评价的内容,员工薪酬满意度调查,调查分析,评价工资方案,工资方案管理状况；工资方案明确性；,工资方案能力性；工资方案激励性；,工资方案安全性；,（三）薪酬制度的评价的内容,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计,第一单元 经营者年薪制的设计,第二单元 股票期权的设计,第三单元 期股制度的设计,第四单元 员工持股制度的设计,第五单元 特殊群体的薪资制度设计,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年,第一单元 经营者年薪制的设计,一、经营者年薪制的概念,经营者指有法人代表资格的企业厂长和经理,经营者年薪制是以年度为单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。,构成项目及比例,固定工资：取决于经理人市场形成的市场工资率和企业的支付能力,可变工资：取决于本企业的经营状况，随效益浮动,在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。,知识要求,第一单元 经营者年薪制的设计一、经营者年薪制的概念知识,第一单元 经营者年薪制的设计,二、经营者年薪制的特点,将企业经营者的利益同本企业职工利益相分离，以确保资产所有者利益；,从工资制度上突出经营者的重要地位，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性；,较好地体现经营者的工作特点；,使经营者的收入公开化和规范化；,知识要求,第一单元 经营者年薪制的设计二、经营者年薪制的特点知识,三、经营者年薪的支付形式与构成,（一）经营者年薪的支付形式,基本年薪加效益年薪,基本年薪加效益年薪（效益年薪用于购买本企业股份）,基本年薪加认股权,（二）经营者年薪的结构模式,年薪收入,=,基薪收入,+,风险收入,+,年功收入,+,特别年薪奖励,年薪收入,=,基本年薪,+,增值年薪,+,奖励年薪,年薪收入,=,年薪工资,+,风险工资,+,重点目标责任工资,三、经营者年薪的支付形式与构成（一）经营者年薪的支付形式,四、经营者基本年薪的确定,应以经理人市场价位为基础，参考企业总资产、销售收入规模和企业状况等因素确定；,竞争性企业，协商工资制；垄断性企业，根据企业规模大小实行岗位系数年薪制；,分类定级综合指标模式,单一企业规模类型绝对水平模式,单一企业规模类型系数模式,以单一所有者权益指标确定岗位系数模式,单一企业规模倍数模式,单一企业净利润指标模式,四、经营者基本年薪的确定应以经理人市场价位为基础，参考企业总,四、经营者效益年薪的确定,基本思路,经营者效益收入取决于其经营成果；,根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，参考其生产经营的责任轻重和难以程度等；,G,模式,/,广东模式,效益收入即风险收入，据超过核定的实现利润基数按比例提取；,S,模式,/,深圳模式,效益收入,=,增值年薪,+,奖励年薪,增值年薪据主要经济效益指标的增长情况按一定办法计核,增值年薪最多不超过基本年薪的,3,倍；,奖励年薪根据主要经济效益指标增长情况进行奖励；,四、经营者效益年薪的确定基本思路,四、经营者效益年薪的确定,Y,模式,/,扬州模式,效益收入,=,增值年薪,+,奖励年薪,增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅确定；,奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定；,四、经营者效益年薪的确定Y模式/扬州模式,四、经营者效益年薪的确定,WH,模式,/,武汉模式,效益收入,=,风险收入,+,年功收入,+,特别奖励,风险收入据经营责任书净利润指标及实际经营业绩核定,年功收入据法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定,特别奖励年薪,WX,模式,/,无锡模式（,P371,）,效益收入,=,风险工资,+,重点目标责任奖励,风险工资据全年实现的资产保值增值水平得到的风险报酬，最高不超过风险金的两倍,重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标的奖励,四、经营者效益年薪的确定WH模式/武汉模式,五、经营者年薪的支付与列支渠道,S,模式,/,深圳模式,基本年薪列入成本，按月支付；,增值年薪列入成本，在年终考核并经同意后一次性现金支付,奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付；,五、经营者年薪的支付与列支渠道S模式/深圳模式,六、风险抵押金,G,模式,/,广东模式,每年从经营者风险收入中提取,50%,作为风险基金存留企业，其余额在离任时连同按银行同期同档利率计算的利息归还经营者；,未完成核定利润基数时，需经济补偿，金额按提取风险收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除，如离任时风险基金无法补足，由其自由基金和工资收入抵补；,N,模式,/,南京模式,必须缴纳风险抵押金，为基础年薪标准的,50%,六、风险抵押金G模式/广东模式,六、风险抵押金,Y,模式,/,扬州模式,上岗时以基本年薪的,2,倍的数额缴纳风险抵押金,离任时连本带利一次性结算,WX,模式,/,无锡模式,原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳,每年风险工资收入的,20%-50%,，用于增加风险抵押金,未完成批准认可的资产增值目标，经营者不得享受风险工资，并按比例扣减风险抵押金,六、风险抵押金Y模式/扬州模式,七、领导班子其他成员的工资收入,N,模式,/,南京模式,原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者年薪的,60%,以内确定；,Y,模式,/,扬州模式,按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，原则上控制在经营者年薪的,40%-60%,内确定；,J,模式,/,济南模式,原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者年薪的,70%,以内确定；,T,模式,/,南通模式,七、领导班子其他成员的工资收入N模式/南京模式,第二单元 股票期权的设计,一、股票期权的概念,二、股票期权的特点,三、股票期权的产生和发展情况,第二单元 股票期权的设计一、股票期权的概念,二、股票期权的特点,股票期权是权力而非义务，重在长期激励而无约束,这种权力系公司无偿赠送,股票不能免费得到，必须支付“行权价”；,期权是经营者一种不确定的预期收入，公司无现金支出，利于降低企业激励成本,其最大特点在于：将企业资产质量变成经营者收入函数中的重要变量，实现经营者与投资者利益的高度一致,二、股票期权的特点股票期权是权力而非义务，重在长期激励而无,三、股票期权增与计划的内容,参与范围：主要对象是公司经理，现在已扩大到公司决策层和技术开发人员，具体由董事会选择,行权价的确定：低于、等于、高于当前股价（授予日的公平市场价格，一般是前几个交易日的平均收盘价）；,股票行权行使期限：一般不超过,10,年，强制持有期为,3-5,年不等,赠与时机与授予数量：一般在受聘、升职和年度业绩评定时赠与，前两种情况数目较多；,股票期权行权所需股票来源：一是公司发行新股；二是通过库存股票回购帐户回购股票。,6,、行权方法：,现金行权、无现金行权、无现金行权并出售、,7,、对股票期权计划的管理,三、股票期权增与计划的内容参与范围：主要对象是公司经理，现,第三单元 期股制度的设计,一、期股的含义,期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。,二、期股的特点,第三单元 期股制度的设计一、期股的含义,三、股票期权与期股的区别,购买时间不同。,期股是当期购买，股票权益在未来兑现；,期权系未来购买，并同时兑现；,获取方式不同。,期股可以出资购买得到，也可经赠与、奖励等获得；,期权行权时必须通过出资购买得到；,约束机制不同。,期股到期前只有分红权，无转让权和变现权，既激励又约束；,期权只是获得购买股票的权利，只激励不约束；,适用范围不同。,期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。,三、股票期权与期股的区别购买时间不同。,经营者期股的设计,一、经营者期股的政策含义和原则,二、期股的使用范围,三、期股激励的对象,四、期股激励的主体,五、期股的形成,六、经营者期股的获取方式和数量,七、经营者期股红利兑现及用途,八、期股变现或终止服务的处理,经营者期股的设计一、经营者期股的政策含义和原则,第四单元 员工持股制度的设计,一、员工持股计划可行性研究,二、对企业进行全面价值评估,三、聘请专业咨询机构参与计划的制定,四、确定员工持股的份额和分配比例,考虑员工激励需要和员工劳动贡献大小,与员工持股计划的动机一致，既激励员工，又不损害企业所有者利益；,五、明确员工持股的管理机构,企业工会组织；外部信托机构；基金管理机构,六、解决实施计划的资金筹集问题,国外主要靠金融机构的贷款，我国以员工自有资金为主，企业只提供部分低息借款；,七、制定详细的计划实施程序,体现在员工持股的章程上,八、制作审批材料，履行审批程序,第四单元 员工持股制度的设计一、员工持股计划可行性研究,第五单元 特殊群体的薪资制度设计,一、专业技术人员薪资制度设计,二、外派员工薪资制度设计,三、管理人员薪资制度设计,四、销售人员薪资制度设计,第五单元 特殊群体的薪资制度设计一、专业技术人员薪资制,一、专业技术人员薪资制度设计,（一）专业技术人员薪资制度设计的原则,人力资本投资补偿与回报原则,高产出、高报酬原则,反映科技人才稀缺性原则,优先对外竞争力原则,尊重知识、尊重人才原则,一、专业技术人员薪资制度设计（一）专业技术人员薪资制度设计的,（二）专业技术人员的薪资模式,单一的高工资模式,特别适用于基础研究工作，短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础；,较高的工资加奖金,以科研职位等级和能力资格为基础，先确定较高水平的工资，然后以职位等级为基础，按奖金占工资的一定比例确定奖金；,较高的工资加科技成果转化提成制,多适用于新产品开发者，一般采用产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成；激励作用大,科研项目工资制,将工资列入项目费，并按项目实行费用包干制，鼓励出成果，往往有后续激励措施，比如销售提成奖励；,股权激励,科技入股；赠送干股；股票期权等,（二）专业技术人员的薪资模式单一的高工资模式,二、外派员工的薪资制度设计,企业国际化的不同阶段和外派政策,外派员工的定价方式,谈判法,当地定价法,平衡定价法,一次性支付法,自助餐法,几种不同外派类型的薪资定价方式,二、外派员工的薪资制度设计企业国际化的不同阶段和外派政策,三、管理人员的薪资制度设计,（一）管理人员的薪酬构成及管理,基本薪酬：必须保证竞争力,由以董事会主席为首的薪酬委员会确定，决策依据是上一年度的企业总体经营业绩以及经理人市场薪酬的调查数据,短期奖金,主要是年终奖,长期激励,主要是股票期权计划，在总报酬中所占比例越来越大,福利与服务,种类较多,三、管理人员的薪资制度设计（一）管理人员的薪酬构成及管理,（三）高层管理者的薪酬管理策略,薪酬与经营风险相联系,薪酬总额越高，激励薪酬所占比重越大,确定正确的绩效评价方法,选择更为广泛和全面的评价指标,实现高层管理者和股东之间的平衡,更好地支持企业文化,（四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性,针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进员工和管理者之间的相互信任,（三）高层管理者的薪酬管理策略,四、销售人员的薪酬制度设计,销售人员薪酬方案,4,种,1. 纯佣金制,2.,基本薪酬加佣金制,3.,基本薪酬加奖金,4.,基本薪酬加佣金加奖金,四、销售人员的薪酬制度设计销售人员薪酬方案4种,销售人员薪酬方案的设计步骤,评估现有的薪酬计划,对经营战略的支持程度,是否达到了支出目标,是否提高了销售人员队伍的有效性,设计新的薪酬方案,应具体说销售薪酬计划的覆盖范围、薪酬组合的形式、绩效衡量的标准、奖励的计算公式等,执行新的薪酬方案,计划的发布与沟通；培训一线销售管理者；,对新的薪酬方案实施情况进行监控,评价新的薪酬方案,客户方面；产品方面；成本与生产率指标,销售人员薪酬方案的设计步骤评估现有的薪酬计划,成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用,双通道职业阶梯,工资焦点：为其人力资本投资提供回报,特殊工资问题：知识会逐渐过时，工资增加与知识过时很相似，参加工作的早些年，其工资增加速度比平均增速快，,10,年后放慢，,15-20,年后会急剧下滑，部分原因在于,“,工资高原,”,的出现，于是专业技术人员进入管理通道或更新知识技能（体现继续教育的必要性）,解决办法是设立职业双通道,成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用双通道职业阶梯,（二）成熟曲线,原因,专业技术人员倾向于比较自己与同期进入劳动力市场的毕业生薪酬,企业主要根据市场数据确定其工资曲线,成熟曲线描述某类工作的市场报酬的分布状况，反映专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。,成熟曲线是某一固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，不能用来预测任何个人的工资变化轨迹,应用,明确企业工资水平的市场地位,决定员工的工资等级,工资调整,（二）成熟曲线原因,如何进行企业薪酬系统竞争力评价,（一）诊断法,调查竞争对手的薪酬系统，以诊断和改进本企业薪酬体系,（二）满意度调查,收集员工有关企业薪酬制度的公平感,（三）招聘结果调查,通过企业是否能随时招聘到所需的高绩效员工来判断薪酬竞争力,（四）骨干员工流失率调查,以其流失率高低来判断企业薪酬制度是否成功,如何进行企业薪酬系统竞争力评价（一）诊断法,企业薪酬设计技巧,基本工资,内部一致性；绩效工资,市场竞争,总量不变。基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐,总量高于市场水平。基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳保与竞争对手看齐。,总量低于市场水平。绩效工资、福利和劳保低于市场,无总量控制,灵活性薪酬,企业薪酬设计技巧基本工资内部一致性；绩效工资市场竞争,第三节 企业福利制度的设计,一、福利的含义和特点,含义：是企业所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬,特点,稳定性（刚性）,潜在性：非货币性使得员工低估福利成本,延迟性：福利项目很多免税或税收延迟，减少了企业开支；,福利的作用,满足员工部分需要，为员工创造安全、稳定和舒适的工作生活环境，提高其“工作生活质量”；,增加对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度,塑造良好的企业形象，提高企业知名度,第三节 企业福利制度的设计一、福利的含义和特点,福利的种类,非工作日福利,无薪非工作日：法定节假日；企业规定的各种休假和病休,保险福利,劳动保险是指国家规定的在员工年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得的帮助和补偿,员工因工负伤、残废、死亡保险；员工非因工负伤、残废、死亡保险,员工医疗保险；员工养老保险；员工生育保险；失业保险；,员工服务和额外津贴,住房、交通、饮食、文艺休闲、培训和教育、其它福利,福利的种类非工作日福利,福利方案设计,一、福利总量的选择,二、福利构成确定,三灵活性福利制度（弹性福利制度或菜单式福利）,优点：,员工自主选择，增加了福利对员工的价值；,自主选择，员工感觉受尊重，激发员工潜能；,提高员工满意度和公司的竞争力；,缺点：,设计难度较大，管理难度和费用高。,三种类型,全部自选；部分自选；和小范围自选,福利方案设计一、福利总量的选择,