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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,人才选任Talent Selection,课程三：面谈技巧与话术,人才选任Talent Selection系列课程,一、人才选任的前置作业,二、人才选任的工具与手法,三、面谈技巧与话术,1,一、人才选任的前置作业,二、人才选任的工具与手法,三 面谈技巧与话术,人才选任Talent Selection系列课程,2,3.1 面谈的广泛应用,3.2 何为STAR原则,3.3 具体行为事例的类型,3.4 面谈流程及注意事项,3.5 面谈发问技巧,面谈技巧与话术大纲,3,3.1面谈的广泛应用,课程内容,4,选才的面谈,三个月/六个月评核过后面谈,目标设定的面谈,目标回馈的面谈,绩效评估的面谈,绩效评等后传达的面谈,调薪的面谈,红利的面谈,晋升的面谈,日常（工作不佳）辅导的面谈,劝退的面谈,离职的面谈,面谈的广泛应用,5,搜集应征者资料,搜集并评估关于应征者的各项讯息，衡量应征者的工作能力是否适合该职务,判断应征者的合适性,了解应征者的工作动机、态度、意愿、以及对工作环境的调适能力，是否符合公司所列出的职能需求要素,提供数据给应征者,帮助应征者了解工作与公司的现况与发展，加强投入旺旺集团的决心,企业形象的建立,让应征者对公司留下良好且深刻的印象，以建立旺旺的企业形象！,面谈四大目的,6,面谈四大目的,3.2何为STAR原则,课程内容,7,杰出表现的,必要非充分条件,技能/Skill,知识/Knowledge,自我概念,(Self-Concept),特质,(Trait),动机,(Motive),可达成,长期成功的特质,职能理论：冰山模型,8,Target 目标，为什么要做这件事。,Action - 行动，当时采取什么样的行动。,Result -结果，采取这个行动获得了什么结果。,S,T,A,R,Situation 情境，这件事情发生时的情境是怎么样的。,当时的企业目标及所要贡献在哪里？,基础假设：以过去行为去预测未来的行为,Why,How done,Effect of action,What done,员工的工作行为的表现，它是可以被主管观察得来的,9,了解如何探询过去工作实况-star原则,过去行为,未来行为,Situational Questions:,Hypothetical Scenarios / How to respond,Experienced-based Question :,Specific examples of prior work experience / Reponses to past situation,10,用过去及未来交织出可能的行为,3.3具体行为事例的类型,课程内容,11,事例主体(what, why, when, where, who),事例中主角有哪些作为?(how)行为,事例的结果? (how much),具体行为事例的结构,12,完整的,假的,不完整的,是我们要的,具体行为事例的类型,13,提供了STAR的信息，能正确的归纳到下面各框框，有时工作者在表达上往往是零零碎碎，就必须继续追问下去，让他自发性的说出所缺的部分.,情况/任务,行动,结果,工作调整：适应性的作为,完整的行为事例（good star）,14,范例：,4月21日业务同仁要求安排总公司之office tour，HR部门承办人王小明同仁在处理时，除了安排办公室参观行程外，并主动询问其他行程的安排，适时提供附近用餐地点的信息及旅游的景点，使该次活动安排得圆满顺利，Agent不但留下深刻的印象，并于事后e-mail致谢。,事例主体,主角作为,事例结果,Practice,具体行为事例-叙述判断,15,情况/任务,行动,结果,工作调整：适应性的作为沟通调整等,我第一次与印度人工作是在美国的一个药厂，第一次的沟通会议他对我的表达一直不表赞同，由于我的英文也不是很好，就问他报告上有什么问题，他就说：No Question.但是却是猛摇头的听我报告，让我越报告越没有信心,告诉老板说我感到很挫折，但我的上司告诉我他们的习惯就是会摇头来表示听懂或是赞同，要我不要紧张。我听一听觉得原来是这样，就也练习看看以摇头来表示赞同，但就是做不好，觉得很难,和那位印度老兄合作不太愉快，造成计划延误。让公司无法抢先占有商机，便宜了竞争对手,完整的行为事例（good star）-判断后填入,16,【含糊的叙述】：听起来好听，但是实际上并没有告知你任何具体事例的叙述。,【主观的意见】：应征者个人的想法、判断及观点。只对某件事的想法/感受。,【理想及空谈】：告诉应征者将/想要做的或是一定会做的，但是没有一样实际已经做的。,是指工作者的叙述中，没有具体的例子或是事件，往往只是表达意见，谈天说理 ; 假的行为事例有三种类型：,我总是有时间找出客户的需求，我也用了很多方法让很多客户满意.,我必须说，由于我的热忱，让跟我一起工作的同事都士气高昂.,我下一次当我碰到类似的反对意见时，我会知道如何处理.,假的行为事例（FALSE STAR),17,就算是已经提供了STAR的信息，往往是零零碎碎 ; 提供情况和任务，但是没有结果，但行动部分却很含糊。也就是STAR其中少一个就不行,情况/任务,行动,结果,工作调整：适应性的作为,?,最重要,不完整的行为事例（partial star）,18,完整的行为事例,事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，,最后取得的结果。,不完整的行为事例,欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。,假行为事例,并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。,聆听技巧,19,不完整/假的行为事例 发生时.，要跟进 ,情况/任务,行动,结果,形容一下当时的背景,你为什么,你当时所的情况是,发生后，当中让你记忆最深刻的是什么？,你实际上做了什么？,请详细说明你是怎么做到的？,你最先做什么之后再？,说明你在计划中的角色。,说明你所采取的步骤。,结果如何？,成效如何？这些结果与你做的有什么直接关系？,别人给你什么样的评语？,为了跟进不完整行为事例，首先必须确定是缺了行为事例哪一部份，然后，要提出跟进问题以确认缺少或含糊的部分。,跟进问题提示,20,情况/任务,行动,结果,概念：适应性行为,Practice,因为工作情境的变动，造成新的、不确定性的工作任务与工作要求，对此员工所展现出的各种学习与因应的行为。,完整的行为事例（good star）-回想后填入,21,3.4面谈流程及注意事项,课程内容,22,面谈前准备,开场白,面谈提问,记录,回答应征者问题,总结,职能为基础,综合评论,真实工作检视,Real Job Review,“职位”像产品,工作/公司简介,建立结构式面谈问题,职能面谈流程,23,将应征者带进场,开场寒喧、自我介绍(名片),履历背景审核,职能具体事例收集参考定义及关键行为,(每个职能至少3个具体行为事例),询问组织、工作适性问题,结束面谈,将应征者带出场,面谈程序,24,告诉我,举出实例,何时,为何,如何,你是否,.,先从开放式问题开始，询问应征者和某项职能相关的工作经验，尽可能用最和善的态度不断追问各项细节。通常每一职能最多花十五分钟，由于时间的限制，不可能涵盖该项工作的所有职能，所以试着就最重要的问题以漏斗技巧追问答案。,面谈法的基本漏斗技巧,25,O (Objective) 目的清楚知道要从面谈中得到什么。,P (Preparation) 准备面谈者及被面谈者均应有详尽的准备。,Q (Questioning) 问题询问开放式问题，谨慎探求问题答案。,R (Rapport) 融洽信赖假如缺少融洽与信赖，将无法得到最佳人选,S (Structure) 结构必须有一套面谈计划，而且遵守之。,T (Taking notes) 笔记记得作笔记，勿仰赖记忆力，你可能仅记得其中的百分之十。,面谈法的基本漏斗技巧,26,注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的关系。,注意求职者受雇不同公司间的空白时间,询问其以前/现任上司的联系方式,澄清所担任的职位工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。,询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因,了解学历及受雇记录,27,核心职能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪控制等。,核心职能,28,热身问题,行为性问题,理论性问题,引导性问题,暖身活动,核心,才能问题,所有的问题应该是有效的、开放式的,面试中的提问种类及技巧,29,行为性问题,希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。,理论性问题,希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。,引导性问题,提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。,面试中的提问种类及技巧,30,留心别人说话,利用提问方式获取事实,保持开放态度,做笔记,利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度,聆听技巧-面试员应该,31,面试中的提问种类及技巧,聆听技巧-面试员不应该,随意打断求职者话柄,情绪化,当话题沉闷且复杂时，变得不留心,若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容,受外在因素影响，分散注意力,32,面试中的提问种类及技巧,沉默,鼓励,转换求职者的说话方法或总结,掌握过程主动权,控制面试过程,33,耐心聆听,保持友善,不要挖苦求职者,言谈避免涉及个人尊严 人身攻击,影射,不可对面试者许下任何承诺,34,不符合条件的应聘人员之态度,3.5面谈发问技巧,课程内容,35,服务态度,主动积极,稳定性高,乐观,沟通能力,认真负责,抗压性,职能问题的提问,36,顾客服务、顾客导向,听电话中的语气、礼貌度,分享一个您亲身经历的客户服务经验，那是什么状况? 你做了什么? 结果是什么?,我们每天都需要面对形形色色的客户，能不能请您分享一个曾经处理过难缠客户的实际例子。当时的状况是如何？您是如何处理的？,请举例说明您曾经用什么方法去发掘顾客的需求。,37,主动积极,可听其电话中的应对，对职务的兴趣度高不高,您是否曾有在别人发现之前，就看到工作上的问题并加以处理的经验？您那时怎么发现的？发现后您做了什么？,谈谈您曾经做出超过客户或主管原本期待程度的经验。原本他们的期待是什么？超出期待的部分是什么？您怎么做到的？原因又是什么？,38,稳定性,看履历中各段工作做多久?,您中、段期的职涯规画为何?,39,外向、乐观,听其电话中的语调,朋友、同事觉得你是怎样的人?,你觉得你的优、缺点分别是什么?,说三个形容你自己的形容词,40,沟通能力,观察其应对，回答是否切题、有逻辑,有没有遇过与同事(客户)意见不一致的状况，,是什么样的状况? 你如何处理?,41,认真负责,工作上每个人都会犯错，谈谈某次您犯错的情况。您如何看待这件事情？您从中学到了什么？您事后如何改进？,请谈谈您无法于期限内完成工作任务的经验。发生了什么事？为什么无法如期完成？您怎么处理？,42,抗压性,观察再针对工作内容介绍时，是否对工作内容挑三拣四,在工作上我们都会遇到瓶颈、挫折，谈一下您在工作上遇到的瓶颈、挫折，那是什情形?您如何处理?,工作上我们偶尔会感觉负荷过重，谈谈您的类似经验。您如何应付？您如何维持工作水平？这对您与同事间的关系有何影响？,43,重点复习,课程内容,44,重点复习,问题：,何谓,STAR,原则？,1,.,问题：,什么是完整的行为事例？,2,.,问题：,面谈的时间如何分配？,3,.,答案：,情境、目标、行动及结果,答案：,就是在职能面谈时，面试者可以将所在的情境、及当下的目标、及当时的作法行动，及最后获得什么结果来说明清楚，就是一个完整事例。,答案：,10-40-10（以60分钟为例）,开场介绍-面谈答问-让他提问,45,人才选任Talent Selection系列课程,一、人才选任的前置作业,二、人才选任的工具与手法,三、面谈技巧与话术,46,人力资源总处 与您共同成长,学习是享受 分享是责任,系列课程总结及相关课程介绍,补充说明,47,系列课程重点总结,48,一、招募甄选的四大步骤,二、如何开发选工具,三、了解素质测评工具,四、如何进行职能面谈,五、如何做好面谈发问,团队建立,问题员工处理,绩效考核管理,人资的选训育留,法务基本常识,可后续学习的相关课程,49,谢 谢,8月-24,10:14:35,10:14,10:14,8月-24,8月-24,10:14,10:14,10:14:35,8月-24,8月-24,10:14:35,2024/8/26 10:14:35,
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