公司业务和信息诊断报告课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,广东科龙电器股份有限公司,业务与信息体系优化项目第一阶段报告汇报会,2002年1月10日,广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目第一阶段,欢迎各位领导参加,中期,报告汇报,会！,欢迎各位领导参加中期报告汇报会！,汇报会时间安排,议程,时间,主持人,1. 会议介绍-会议时间安排和会议目标,9:00-9:10,潘卫东,2.,领导致词,9:10-9:30,顾总、徐总,3. 第一阶段项目进展情况介绍,9:30-9,:45,潘卫东,3. 第一阶段工作成果汇报,3.1 战略明晰报告汇报,3.2 转变促成报告汇报,9:45-10:25,10:25-10:40,安达信,休息,10:40-10:50,安达信,3.3 诊断分析报告汇报,3.4 信息技术战略报告汇报,10:50-11:,35,11:35-11:55,安达信,4. 需要尽快决策的事项,11:55-12:15,科龙、安达信,5. 下阶段项目工作计划及重点,12:15-12:25,安达信,6. 会议总结,12:25-12:30,安达信,3,汇报会时间安排议程时间主持人1. 会议介绍-会议时间安排和会,汇报会目的,回顾第一阶段项目进展情况,汇报第一阶段的工作成果,战略明晰报告,业务流程诊断分析报告,转变促成报告,信息技术战略报告,确定需要尽快决策的事项,汇报下阶段项目工作计划及重点,4,汇报会目的回顾第一阶段项目进展情况4,第一阶段项目进展情况,第一阶段项目进展情况,项目目标与范围,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),方案试点实施,诊断分析战略明晰,信息技术战略,项目目标：,以企业及经营战略为出发点，优化内部管理以配合以市场为导向的发展,结合公司的整体规划分层次 、分阶段按步推进项目所提出的优化方案,在优化过程中兼顾快捷方案以及早体现项目的成效与作用,6,项目目标与范围项 目 管 理转 变 促 成第一部分第二部分第,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),方案试点实施,诊断分析,战略明晰,信息技术战略,交付成果,诊断性分析报告,项目交付品诊断分析报告,7,项 目 管 理转 变 促 成第一部分第二部分第三部分空调业务,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),方案试点实施,诊断分析,战略明晰,信息技术战略,交付成果,明晰后的企业发展战略和行动计划,企业战略计划管理流程培训,项目交付品(续)战略明晰报告,8,项 目 管 理转 变 促 成第一部分第二部分第三部分空调业务,企业战略与,业务需求探讨,信息技术,现况与需求的,差异分析,信息系统架构建设,实施计划制定,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),方案试点实施,诊断分析战略明晰,信息技术战略,项目交付品(续)信息技术战略报告,9,企业战略与信息系统架构建设实施计划制定项 目 管 理转 变,交付成果,长期方案：,企业信息技术发展需求报告,信息系统架构设计报告,信息技术优化项目报告,实施计划报告,应急方案：,评估现有电邮,/,留言系统、总部与分公司之间的通信系统和网络基础架构状况，提出完善公司电邮/留言服务和网络通信基础架构的快速应急方案,审阅评估现有金蝶,K/3,系统的应用状况和存在的主要问题，并基于现有业务流程和组织架构提出完善,K/3,系统应用的快速应急方案,项目交付品(续)信息技术战略报告,10,交付成果长期方案：项目交付品(续)信息技术战略报告10,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),方案试点实施,诊断分析战略明晰,信息技术战略,交付成果,转变准备度调查报告,项目交付品(续)转变促成报告,11,项 目 管 理转 变 促 成第一部分第二部分第三部分空调业务,项目时间表,目前我们所处时间,注：红色表示计划，灰色表示实际进度,12,项目时间表目前我们所处时间注：红色表示计划，灰色表示实际进度,项目进度回顾,根据项目启动会上的工作范围和时间表，目前我们已完成的工作：,完成战略明晰的研讨会,完成战略明晰报告,完成企业战略管理流程培训,完成诊断分析报告,完成员工转变准备调查报告,完成信息系统战略规划报告,完成信息技术应急方案,与主要客户就上述报告进行了沟通和修改,13,项目进度回顾根据项目启动会上的工作范围和时间表，目前我们已完,第一阶段工作成果,战略明晰报告,诊断分析报告转变促成报告信息技术战略报告,第一阶段工作成果,概要,1、科龙面临的主要挑战,1.1公司的业绩表现不佳,1.2公司的主要问题,2、科龙公司的战略明晰,3、科龙公司的未来主要流程建议,4、科龙公司的未来组织架构建议,5、信息技术规划,15,概要1、科龙面临的主要挑战15,1.1 公司业绩表现不佳,科龙当务之急是扭亏为盈,科龙公司空调和冰箱的盈利状况图,销售收入（亿元）,销售净利润比率（%）,资料来源：科龙,A,股1998年-2001年年度和中期报告（不含小家电、模具、配件等未上市部分业务的销售数据）,16,1.1 公司业绩表现不佳科龙当务之急是扭亏为盈科龙公司空调,冰箱和空调是科龙的主要销售收入来源,销售收入 (单位:百万人民币),2001年1-9月销售收入分析,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,小家电,配件,模具,塑胶,合计,资料来源：科龙财务，包括冰箱空调等上市业务及小家电、模具等未上市业务的销售数据，因此合计数与年报有不同,1.1 公司业绩表现不佳（续）,17,冰箱和空调是科龙的主要销售收入来源销售收入 (单位:百万人民,1.1 公司业绩表现不佳（续）,销量(单位：万台),电冰箱年度销售分析,资料来源：科龙财务,OEM,出口势头强劲，但内销未见很大起色,空调年度销售分析,销量(单位：万台),2000年9月,18,1.1 公司业绩表现不佳（续）销量(单位：万台)电冰箱年度,1.1 公司业绩表现不佳（续）,除冰箱和配件以外的业务（包括空调）均处于亏损状态,资料来源：科龙2001年9月合并损益表,注：科龙其他投资项目的损益：三洋冷柜3.5百万元、华意压缩0.84百万元、勤加缘投资2百万元、香港珠冰亏损17.46百万元、日本公司亏损6.55百万元、空调商誉摊销亏损2.52百万元。集团总的合计亏损86.39百万元。,2001年1-9月净利润组成分析,配件,模具,塑胶,小家电,合计亏损,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,亏损,盈利,净利润（单位：人民币百万）,19,1.1 公司业绩表现不佳（续）除冰箱和配件以外的业务（包括,概要,1、科龙面临的主要挑战,1.1公司的业绩表现不佳,1.2公司的主要问题,1.2.1公司的产品组合,1.2.2公司的品牌定位,1.2.3定价管理,1.2.4目标市场和渠道管理,1.2.5生产制造成本,1.2.6销售费用和管理费用,1.2.7信息管理系统,1.2.8公司的投资管理,1.2.9流动资金管理,1.2.10 领导和人员的团队精神,2、科龙公司的战略明晰,3、科龙公司的未来主要流程建议,4、科龙公司的未来组织架构建议,5、信息技术规划,20,概要1、科龙面临的主要挑战20,1.2 公司的主要问题,股东价值创造,资金利用率,运营净利润,减少成本,增加收入,驱动因素,毛利,运营成本,缩减管理成本,减少销售费用,主要问题,公司的产品组合,冰箱和空调的型号众多，但缺乏拳头产品,新产品的市场成功率较低,目标市场和渠道管理,冰箱在超大型城市的销售比重偏低,冰箱和空调的市场分销效率均有待提高,市场链信息不畅，缺乏科学的经销商评估体系,生产制造成本,冰箱的单台制造成本有改进的余地，尤其是模具费用和折旧费，产能利用率不足,空调的单台成本高于竞争对手,流动资金管理,存货和仓储管理有待改进,销售费用和管理费用,人工销售费和差旅费所占比例较高，人均销售额远低于竞争对手,部分营销分公司的贡献率低,管理费用中的固定费用刚性太强，组织结构设置有待精简,信息管理系统,信息资源无法共享、系统缺乏集成,公司的投资管理,多项业务投资回报未取得理想效果,固定资产使用率低，投入产出比例偏低,公司的品牌定位,多品牌战略未获得预期效果,除容声冰箱外，科龙冰箱、空调和华宝空调的市场畅销程度均表现不佳,容声冰箱价格低于行业平均水平，而科龙空调与华宝空调的价格则过于接近,产品定价管理,21,1.2 公司的主要问题股东价值创造资金利用率运营净利润,1.2.1公司的产品组合,由于科龙对市场需求的预测和理解不足，不能推出适销对路的产品型号,资料来源：,中怡康公司,空调市场10大畅销型号（2001年8月）,冰箱市场10大畅销型号（2001年8月）,排名,品牌,型号,排名,品牌,型号,22,1.2.1公司的产品组合由于科龙对市场需求的预测和理解不足，,1.2.1公司的产品组合冰箱的产品组合销售分析,容声抽屉直冷冰箱108珍珠白,容声无氟智能抽屉直冷冰箱161,B/HC,珍珠白,容声直冷冰箱168珍珠白,容声无氟智能抽屉直冷冰171,B/HC,珍珠白,容声无氟冰箱201/,HC,湖水绿,容声无氟冰箱206,B/H,珍珠白,容声无氟冰箱185/,HC,湖水绿,容声无氟冰箱170/,HC,珍珠白,容声无氟冰箱221,B/H,珍珠白,容声直冷冰箱138珍珠白,容声无氟抽屉直冷冰箱182/,HC,湖绿色,容声无氟抽屉直冷冰箱201,B/HC,珍珠白,容声无氟冰箱180/,HC,珍珠白,容声无氟冰箱185,K/HC,珍珠白,容声节能碳氢风直冷冰箱189,WA/HC,珍珠白,其他257个型号的冰箱,总销量为62.1万台，占总销量的58%,总销售收入达到10亿元， 占总收入56%,其余,257,个型号的冰箱销售收入为8亿,（单位：万台）,2001年19月科龙不同型号冰箱的销售量,科龙的冰箱型号很多，但在2001年8月的全国10大畅销冰箱型号评比中，只有容声品牌的一个型号（,BCD108）,上榜，排名第9；可见，科龙的拳头产品不足,资料来源：科龙2001年1-9月内部数据,23,1.2.1公司的产品组合冰箱的产品组合销售分析容声抽屉直,科龙,KFR32GW/DF,分体机整机,华宝,R3300/G2D2,分体机整机,科龙,KFR25GW/DF,分体机整机,科龙,KF25GWD,分体机整机,华宝,KFR32GW/TF,分体机整机,华宝,KFR33GW/X21,分体机整机,科龙,KC25B4,窗机整机,科龙,KFR50LW/DYF,柜机整机,科龙,KC33CY,窗机整机,华宝,KC25CY,窗机整机,华宝,KC33B4,窗机整机,科龙,KF25GW/X21,分体机整机,华宝,KF32GW/D,分体机整机,华宝,R7100/B3D3,柜机整机,科龙,R2500/C22,分体机整机,华宝12000/,B3S3,柜机整机,科龙,R3581/GQF,分体机整机,科龙,KFR70LW/DF,柜机整机,华宝,R12000/B3SD3,柜机整机,华宝7100/,B33,柜机整机,其他829个型号的空调产品,1.2.1公司的产品组合空调的产品组合销售分析,资料来源：科龙2001年1-9月内部数据,2001年19月 科龙各型号空调的销售量,单位：万台,其他829个型号空调销售额约为6.5亿元,科龙公司的空调产品共有849个型号，总销量约为63.4万台，总销售收入约16.4亿元,销售额排名前20位型号的空调总销量约41万台，销售收入9.9亿元；分别占总销量和总销售收入的65和60。,科龙的空调型号很多，但在2001年8月进行的10大畅销空调产品型号评比中，科龙无一型号上榜，可见，科龙众多的型号并没有取得市场优势,24,科龙KFR32GW/DF分体机整机华宝R3300/G2D2分,1.2.1公司的产品组合（续）,新产品市场成功率,数据来源:空调公司经营部,分析情况:,在1999-2000年开发的新产品中，销售量与生产量之比小于,50%,的产品型号占了所有新产品开发总量的一半,可见新产品的市场成功率相对较低,产量,销量,产销量在20000台以上的产品屈指可数,科龙新产品的市场成功率相对较低,空调新产品型号,25,1.2.1公司的产品组合（续）数据来源:空调公司经营部 分析,目前科龙集团空调公司新产品开发各阶段关系总览,创意,产生,市场需,求分析,产品生产和市场测试,产品市场导入,产品市场销售,产品量产,产品售后服务,商品企划科,技术开发部,市,场,产品设计评审,产品结构设计,产品工业设计,商品企划科/销售/顾客服务部,市,场,没有专人负责产品生命周期的管理,产品的工业设计与市场脱节,产品市场表现缺乏评估,1.2.1公司的产品组合（续）,新产品生命周期管理,26,目前科龙集团空调公司新产品开发各阶段关系总览创意市场需产品生,西门子,海尔、伊莱克斯,美菱、新飞,海尔、美的、春兰,区域性品牌,三菱、海尔,、,松下、夏普,其它收购品牌,1.2.2 公司的品牌定位 多品牌战略分析,空调,低,科龙,科技创新先锋、高质量、,物有所值的高档品牌,华宝,耐用 / 可靠、物超所值的,竞争性品牌,产品,容声,质量取胜、高可靠,性、具有实用功,能，深受欢迎的,大众品牌,冰箱,其它家电产品,市场地位,科龙的多品牌战略未获得预期效果，科龙实质只是一个中档品牌,品牌组合预期,注：科龙品牌在冰箱方面的销售持续走低,空调,高,中,低,产品,冰箱,厨房家电,品牌组合现状,西门子、,科龙,海尔、伊莱克斯、,科龙、容声,美菱、新飞、,容声,海尔、格力、美的、,科龙,华宝、科龙,、美的、格力,海尔,科龙,科龙,市场地位,高,中,27,西门子海尔、伊莱克斯美菱、新飞海尔、美的、春兰区域性品牌三菱,1.2.2 公司的品牌定位冰箱品牌畅销度,在2001年8月的冰箱最畅销的十大品牌评比,160升以下,161-180升,181-210升,211-230升,231-250升,250升以上,容声,第3位,第2位,第2位,第6位,第5位,第5位,三星,第4位,第6位,第8位,第4位,根据市场的畅销程度，科龙的冰箱产品处于两极分化，容声品牌比较靠前，但科龙品牌排名十分靠后,资料来源：,中怡康公司,海尔,第1位,第1位,第1位,第2位,第2位,第1位,新飞,第2位,第4位,第3位,第8位,第5位,第6位,西门子,第8位,第7位,第1位,第2位,美菱,第5位,第3位,第6位,第7位,第7位,第3位,科龙,第10位,第9位,第6位,伊莱克斯,第5位,第5位,第3位,第1位,第3位,28,1.2.2 公司的品牌定位冰箱品牌畅销度在2001年8月,华宝,第6位,第8位,1.2.2 公司的品牌定位空调品牌畅销度,窗式单冷,窗式冷暖,分体单冷,分体冷暖,柜式单冷,柜式冷暖,格力,第1位,第2位,第3位,第5位,第1位,第3位,2001年8月的空调最畅销的十大品牌评比,根据市场畅销程度，科龙空调产品的表现普遍不佳，科龙品牌处于中流水平，但华宝则差距很大,资料来源：,中怡康公司,海尔,第2位,第9位,第1位,第1位,第2位,第1位,科龙,第4位,第5位,第7位,第5位,美的,第3位,第4位,第2位,第2位,第3位,第2位,LG,第5位,第3位,第9位,第6位,春兰,第8位,第6位,第4位,第10位,第5位,上海日立,第10位,第6位,第8位,第7位,29,华宝第6位第8位1.2.2 公司的品牌定位空调品,资料来源：罗兰贝格公司、中怡康公司；,注明：,容声与行业结构差距,=,容声分省销量比例,-,行业分省销量比例,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱按区域销售结构分析,2001年容声和科龙在超大型城市如北京和上海以及在山东、江苏和辽宁等主要市场销售比重过低,电冰箱年度销售分析,30,资料来源：罗兰贝格公司、中怡康公司；1.2.3 目标市场和渠,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱按区域销售结构分析（续）,容声产品定位较低，在小型城市的占有率高于大型城市和超大型城市,各品牌在各级城市的占有率（2001年1季度）,资料来源：科龙提供,占有率（%）,31,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱按区域销售结构分析（续,容声的市场渗透程度较高，但分销效率还有待提高；科龙的网络覆盖率和分销效率都相对较低,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱营销网点覆盖率和效率分析,72%,67%,51%,45%,41%,39%,30%,30%,83台,48台,25台,43台,41台,44台,35台,39台,海尔,容声,美菱,新飞,西门子,伊莱克斯,科龙,长岭,Series2,Series1,各品牌分销效率,各品牌网络覆盖率,数据来源：,科龙提供,冰箱销售渠道效率比较分析（2001年1季度）,32,容声的市场渗透程度较高，但分销效率还有待提高；科龙的网络覆盖,科龙和华宝空调的商场覆盖率和单个商场的分销效率有待提高,数据来源：,中怡康2001年4月的检测数据,1.2.3 目标市场和渠道管理空调营销网点覆盖率和效率分析,72%,52%,42%,35%,34%,26%,23%,23%,20%,20%,19%,17%,15%,12%,11%,26,台,21,台,11,台,28,台,14,台,11,台,17,台,18,台,20,台,14,台,25,台,26,台,6,台,26,台,33,台,LG,商场覆盖率,网点分销效率,空调销售渠道效率比较分析（2001年1季度）,海尔 美的 格力 海信 春兰 科龙,LG,三菱电机 长虹 松下 日立 奥克斯 华宝 夏普 乐华,33,科龙和华宝空调的商场覆盖率和单个商场的分销效率有待提高数据来,1.2.3 目标市场和渠道管理营销渠道管理,科龙营销系统,空调市场营销本部 (35人),整合传播部,(18人),市场研究部,(19人),顾客服务部,(60人),财务管理部,(44人),人事行政部,(17人),冰箱市场营销本部 (35人),销售副总监,大区副部长,营销副总监,冰箱传播科,品牌管理科,公共关系科,综合管理科,空调研究科,冰箱研究科,综合信息科,中心支持科,技术培训科,直效行销科,人力资源科,空调分公司（390人）,地区营销主管,地区营销代表,导购代表,冰箱分公司（480人）,传播科,营销支持科,顾客服务中心,工程师,仓库账目管理员,仓库实物管理员,维修人员,服务质量检测员(兼直效营销执行员),司机,审核结算员,区域网络管理员,行政科,营销管理科,商品企划科,特殊渠道部,(15人),营销管理科,连锁客户科,渠道管理科,销售副总监,大区副部长,营销副总监,空调传播科,营销管理科,商品企划科,渠道管理科,配件管理科,财务管理科,分公司管理科,会计核算科,清帐小组,传播科,地区营销主管,地区营销代表,导购代表,国际营销部,50,人,零售与信息专员,整合传播专员,冰箱客户服务专员,前台文员,人事行政专员,财务管理专员,物流管理专员,空调客户服务专员,零售与信息专员,整合传播专员,特殊渠道营销主管,特殊渠道营销代表,二级办事处,冰箱,空调,营销支持,顾客服务,培训管理科,专卖店营销科,集团购买科,信息系统,大区服务经理,为不同的销售渠道,直效营销主管,空调营销本部渠道管理科只对分公司涉及的传统渠道进行管理,1,3,2,1,2,3,特殊渠道部应只是管理部门,而非销售业务部门,直接面对客户,顾客服务中心是服务部门,而非销售部门,目前传统渠道和直效营销渠道存在冲突,34,1.2.3 目标市场和渠道管理营销渠道管理科龙营销系统空,1.2.3 目标市场和渠道管理科龙设计销售渠道时的问题,科龙已开始推行“5005000强”工程来精简销售网络，提高单点的销售效率，以控制终端。但目前的渠道管理还存在以下问题：,科龙内部的渠道职能设置不清晰,销售部门在销售方面的职责划分比较模糊，出现功能重叠。如营销分公司,、,客服-直效行销科都可以进行面向终端的销售业务,主要问题,具体表现,缺乏科学的经销商评估体系,没有成文的规定与量化的指标来评估渠道代表，主要依赖主观判断和经验,缺乏对经销商资料的持续收集与更新，尚未能建立经销商数据库动态地分析其业绩,启示,对经销商的控制力度不够,明确营销体系中各部门的职责，制订严格的政策，合理利用资源,没有与经销商建立双赢的合作关系,引入科学客观的评估规则，借助信息技术建立经销商评估系统，辅助决策,许多网点受到经销商的约束，营销策略执行效果不理想,经销商对科龙的忠诚度弱于主要竞争对手,难以有效获取和利用经销商掌握的市场信息，失去市场良机,贯彻明晰的营销策略，增强对经销商的吸引力,给予经销商有优势的销售政策，加强对经销商的培训和信息分享,缺乏对市场链信息的掌控,对一级批发商和零售商的库存信息及销售信息了解不够，影响营销预测与决策,安排专人并配置信息工具打通市场链的信息流,35,1.2.3 目标市场和渠道管理科龙设计销售渠道时的问题科,说明：基础数据来源中怡康提供的99年1月2001年4月行业及主要品牌的零售量、零售额和科龙预测分析,科龙的预测方法：以1999、2000的平均价格为基础，根据2000年季节波动，按2001年1-5月的发展趋势，简单预测2001年5月至2001年12月的平均价格。,各品牌价格历史回顾和未来预测,价格(元/台）,1.3.4 定价管理容声冰箱价格分析,容声价格持续走低，低于行业平均水平,36,说明：基础数据来源中怡康提供的99年1月2001年4月行业,科龙品牌实质上已与华宝品牌的定位接近，处与密集的价格竞争区，引起内部品牌之间的竞争,数据来源：中怡康,1.2.4 定价管理空调价格竞争现状分析,37,科龙品牌实质上已与华宝品牌的定位接近，处与密集的价格竞争区，,1.2.5 生产制造成本冰箱的成本结构分析,2001年中期科龙冰箱和美菱成本结构比较,成本费用占销售额的比例（%）,科龙的冰箱业务的销货成本具有一定的优势，但在管理费用、销售费用需要压缩,资料来源：科龙内部损益表、美菱2001年,A,股中期报告,38,1.2.5 生产制造成本冰箱的成本结构分析2001年中期,1.2.5 生产制造成本冰箱单台生产成本分析,资料来源：科龙损益表,冰箱的单台成本中原材料成本有所下降，但其它费用有所上升，制造费用则增长较大,年,年,月,人工费,制造费用,原材料,总成本：1,168元,总成本：1,222元,总成本：1,271元,动力,87%,9%,3%,1%,87%,10%,2%,1%,83%,13%,2%,3%,1,062,1,102,968,注：制造费用中包括模具、折旧、委外加工及其他制造费用,过去3年冰箱单台生产成本比较分析,39,1.2.5 生产制造成本冰箱单台生产成本分析资料来源：科,1.2.5 生产制造成本冰箱单台生产成本分析（续）,制造费用中的折旧费与模具费占较大比重，正是这两个费用的上升，使制造费用居高不下，其中原因之一是销售上不去，导致摊销的固定费用成本比例上升,资料来源：科龙财务部,单台冰箱折旧费用与模具摊销费用(元),占总制造费用的68,占总制造费用的71,占总制造费用的71,52%,6%,-2%,25%,产品设计时零部件的通用性不高以及,科龙冰箱产品型号过多，导致模具费用过高,过去3年冰箱单台模具和折旧比较分析,40,1.2.5 生产制造成本冰箱单台生产成本分析（续）制造费,1.2.5 生产制造成本,各专业公司产能利用情况,2000年各工厂产能利用情况比较,单位:千台,资料来源：科龙财务资料,冰箱的生产能力利用率不足50，空调的生产能力也只有60左右，总体产能浪费较大,产能,产能利用率,产量,41,1.2.5 生产制造成本各专业公司产能利用情况2000年,总装,上门,下门,箱体,制冷,系统,结构,电器,包装,合计,科龙冰箱与某些跨国企业的产品成本相比有一定差距,科龙,BCD-205A/HC,产品和某国际竞争对手的,BCD-206e,产品的材料成本比较分析,资料来源：科龙资料提供,科龙与竞争对手的冰箱材料成本相差107元,1.2.5 生产制造成本,冰箱单台成本比较分析,42,总装上门下门箱体制冷系统结构电器包装合计科龙冰箱与某些跨国企,BCD-206e,外观,BCD-205A/HC,外观,BCD-206,内观,BCD-205A/HC,内观,科龙的,BCD-205A/HC,和对手的,BCD-206C,的内部和外观比较分析,1.2.5 生产制造成本,冰箱单台成本比较分析（续）,资料来源：科龙资料提供,43,BCD-206e外观BCD-205A/HC外观BCD-206,如：压缩机托板的结构等,如：后底板采用超薄板,如：侧板、后板、门面板、电源线等,如：高效压缩机、养鲜魔宝、蓄冷器盘、拉手、底罩等,BCD205A,与,BCD-206E,在同等的对比条件下材料成本有较大的差距，成本差距来源主要可以分以下几个方面：,性能、功能、外观需要,设计方案,工艺技术,物料采购,91元,10元,2元,50元,描述,可挖成本,折合价格：153元,1.2.5 生产制造成本,冰箱单台成本比较分析（续）,资料来源：科龙资料提供,44,如：压缩机托板的结构等如：后底板采用超薄板如：侧板、后板、门,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析,资料来源：科龙损益表,空调的原材料及制造费用都逐年下降，因而单台成本总体呈下降趋势，且幅度较大，但 ,注：制造费用中包括模具、折旧、委外加工及其他制造费用,人工费,制造费用,原材料,动力,总成本：1,916元,总成本：2,511元,总成本：2,171元,2,298,1,786,1,987,90.1%,7.2%,2.4%,0.3%,91.5%,6.6%,1.5%,0.4%,93.2%,4.8%,1.8%,0.3%,年,年,月,45,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析资料来源：科,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析（续）,注：上表数据是取科龙销量前5位冰箱型号的2002年预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费，以及对应于该5个型号的美的产品的2002年预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费进行比较, 与竞争对手美的空调相比，科龙最畅销型号的售价与成本均不占优势，平均成本比美的高15左右,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,美的售价,科龙售价,美的成本,科龙成本,美的,科龙,美的,科龙,美的,科龙,美的,科龙,美的,科龙,单价/单台成本（元/台）,美的与科龙冰箱型号的售价与成本比较,46,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析（续）注：上,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析（续）,注：上表数据是取科龙销量前5位冰箱型号的2002年预测人工费、预测制造费用及实际材料费，以及对应于该5个型号的美的产品的2002年预测人工费、预测制造费用及实际材料费进行比较,与美的相比，在材料费上没有明显劣势，但是在制造费用和直接人工费上劣势比较明显，以致整个成本处于劣势,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,直接人工费比较,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,制造费用比较,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,材料费用比较,单位：元,美的与科龙的成本项目比较,科龙,美的,47,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析（续）注：上,1.2.6 销售费用和管理费用,总销售收入,国内销售收入,销售费用,管理费用,财务费用,15%,-5%,10%,108%,193%,2000年中期和2001年中期科龙空调,销售和相关费用变动状况,资料来源：科龙财务,总销售收入,国内销售收入,销售费用,管理费用,财务费用,-25%,-32%,8%,41%,-545%,2000年中期和2001年中期科龙电冰箱,销售和相关费用变动状况,相对于销售增长，各产品销售费用和管理费用在2001年上升太快,48,1.2.6 销售费用和管理费用总销售收入国内销售收入销售费用,1.2.6 销售费用和管理费用冰箱销售费用构成,2001年1-9月冰箱总部销售费用构成,2001年1-9月冰箱分公司销售费用构成,人工销售费,邮电费,差旅费,售后维修费,二次配送费,仓租费,其他费用,总部销售费用总计约为2亿多人民币,广告费,商业折让,干线运输,其他费用,人工销售费,折旧,资料来源：科龙财务资料,冰箱销售中的广告费用、商业折让及人工销售费、差旅费、邮电费等占较大比例,分公司销售费用总计约为8千多万人民币,49,1.2.6 销售费用和管理费用冰箱销售费用构成2001年,1.2.6 销售费用和管理费用空调销售费用构成,2001年1-9月空调总部销售费用构成,2001年1-9月空调分公司销售费用构成,广告费,商业折扣,折旧,差旅费,仓储费,干线运输,安装费,其他费用,人工销售费,安装费,差旅费,仓储费,售后维修费,其他费用,人工销售费,资料来源：科龙财务资料,总部销售费用总计约为2.3亿多人民币,分公司销售费用总计约为1.3亿人民币,空调销售中的广告费用、商业折让、人工销售费、差旅费则占主要比重,50,1.2.6 销售费用和管理费用空调销售费用构成2001年,1.2.6 销售费用和管理费用营销系统人均销售额比较,资料来源：科龙提供,注：科龙2001年9月底营销系统总部及分公司的管理和业务人员人数统计（不包括导购人员）,科龙和美的营销系统人均销售额,营销人数,人均销售额,销售人员（单位：人）,人均销售额（百万元/人）,总体来看，营销系统的人均销售额远低于竞争对手,51,1.2.6 销售费用和管理费用营销系统人均销售额比较资料,科龙华宝的广告投入相对较少,数据来源,：电视广告数据来源于品牌管理科，平面广告数据来源于中企调查公司,空调2001年1-4月电视广告投放金额,2001年1-4月空调报纸广告投放情况,1.2.6 销售费用和管理费用空调的广告投入情况,52,科龙华宝的广告投入相对较少数据来源：电视广告数据来源于品牌管,1.2.6 销售费用和管理费用冰箱各营销分公司的贡献,从销售点设置的角度看，营销分公司遍布全国各省市，但有部分地区对科龙的贡献率很低 ,资料来源：科龙2001年9月财务资料,(单位：百万元),2001年1-9月冰箱各营销分公司销售收入与销售费用比较,5家,8家,4家,6家,5家,共28家,合计,1,760.1,销售收入,销售费用,占总收入的42,占总费用的45,占总收入的58,占总费用的55,各单位销售收入占总收入的比例段,占总数的39,占总数的61,53,1.2.6 销售费用和管理费用冰箱各营销分公司的贡献从销,1.2.6 销售费用和管理费用空调各营销分公司的贡献,空调营销系统也存在分公司设置需要优化的情况,2001年1-9月空调各营销分公司销售收入与销售费用比较,资料来源：科龙2001年9月财务资料,9家,5家,5家,4家,3家,共26家,各单位销售收入占总收入的比例段,单位：百万元,合计,1,698.7,销售收入,销售费用,占总收入的40,占总费用的44,占总收入的60,占总费用的56,占总数的27,占总数的73,54,1.2.6 销售费用和管理费用空调各营销分公司的贡献空调,1.2.6 销售费用和管理费用销售问题概述,人均销售额较低,科龙的销售人员的人均销售收入比竞争对手要低，虽然营销系统人数多，但对企业的贡献不够高,主要问题,具体表现,商业折让的比例较高,给予经销商商业折让后，经销商并没有给科龙的产品销售带来明显的优势，该宝贵资源未得到充分利用,启示,广告费的投入不尽合理,说明目前销售人力资源的利用率不高,人工销售费用、差旅费和邮电费较高,缺乏对经销商的严格控制和管理,冰箱的广告费投入占这个销售费用的比例过高，且没有取得预期效果,空调广告费投入相对较少，市场影响不大,各营销分公司中大多仍使用顺德的员工，造成相关费用居高不下,根据市场情况，合理分配广告投入资源,在各营销分公司尽量培训和雇佣当地员工，在保证销售的前提下，降低费用,科龙的营销需要改进完善之处,分公司布点过多,相关费用上升,冰箱空调都在20多个省市设立营销分公司，但各分公司对销售的贡献率相差很大,按贡献率合并部分分公司，建立大区分公司,55,1.2.6 销售费用和管理费用销售问题概述人均销售额较低,1.2.6 销售费用和管理费用科龙管理费用分析,折旧费,其他费,人头费,2001年1-9月,科龙冰箱公司管理费用构成,冰箱总管理费用约为5.7千万元,科龙的管理费用中，固定费用（人工管理费和折旧费）所占的比例较高，刚性太强；而这些费用又与管理层组织机构的设置紧密相关,资料来源：科龙财务资料,人头费,折旧费,其他费,2001年1-9月,科龙空调公司管理费用构成,空调的总管理费用约为3千多万元,2001年1-9月,科龙总部管理费用构成,折旧费,人头费,其他费,法人总管理费用约为6.8千万元,56,1.2.6 销售费用和管理费用科龙管理费用分析折旧费其他,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠,财务职能,营销系统,会计核算科,分公司管理科,清帐小组,营销支持科,财务管理专员,28,财务部,29,（2）,管理会计科,10(3),财务管理部,44（2）,财务会计科,9(1),资金管理科,3(0),科龙集团公司总部,营销本部,营销分公司,结算中心,5(1),财务管理科,空调公司,财务组1,一分厂,财务组2,二分厂,空调分厂,顺德冰箱公司,财务组2,一分厂,财务组3,二分厂,冰箱分厂,成都冰箱厂,经营部,11（2）,营口冰箱厂,经营部,15（2）,配件公司,财务组4,塑胶厂,财务组2,分厂,财务组4,配件厂,金属厂,模具公司,财,务,科,12,经营管理科8,经营部,21（1）,财务科7,经营管理科9,经营部,17（1）,财务科5,经营科6,经营部,13（2）,196,人,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长,从总部至下述各层单位都有财务部门，部分职能工作出现重叠,57,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠财务职能营,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠（续）,表示同一部门下的非所指职能,营销系统,人力资源科,4,培训管理科3,行,政,科,8,营销支持科,人事行政专员,28,人力资源部,16（2）,薪酬考核科,5,人事行政部,17（2）,培训管理科,4,招聘与员工关系科,5,科龙集团公司总部,营销本部,营销分公司,空调公司,顺德冰箱公司,成都冰箱厂,行 政 部,2,营口冰箱厂,行 政 部,2,配件公司,人事部,5（1）,塑胶厂,分 厂,配件厂,金属厂,模具公司,人力资源科4,安,技,科4,行,政,科9,行政部,18（1）,人力资源科3,安,技,科4,行,政,科8,人事行政部,16（1）,一分厂,二分厂,冰箱分厂,一分厂,二分厂,空调分厂,人力资源科3,安,技,科1,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长,由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，因而部门首长计入人事人数,营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能,70,人,人事,职能,从总部至下述各层单位都有人事管理部门，在培训、招聘和薪酬考核方面有个别职能出现重叠,58,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠（续）表示,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠（续）,营销系统,人力资源科,4,培训管理科,3,行,政,科,8,营销支持科,人事行政专员,28,总裁办,35（1）,行政科,5,人事行政部,17（2）,安技科,6,文秘,公关科,15,科龙集团公司总部,营销本部,营销分公司,空调公司,顺德冰箱公司,成都冰箱厂,行 政 部,4,营口冰箱厂,行 政 部,9,人力资源科4,安,技,科4,行,政,科9,行政部,18（1）,人力资源科3,安,技,科4,行,政,科8,人事行政部,16（1）,企业,文化科,4,北京办事处,4,一分厂,二分厂,空调分厂,行政组,25,行政组,22,一分厂,冰箱分厂,行政科,8,行政科,20,二分厂,配件公司,行政组(2),人事部,5（1）,行政组(2),分 厂,行政组,(3),金属厂,模具公司,人力资源科3,安,技,科1,塑胶厂,配件厂,164,人,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长,由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，部门首长计入人事人数,营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能，,表示同一部门下的非所指职能,行政,职能,行政部门与服务公司的管理范围及职能不够清晰，岗位之间有部分职能出现重叠,59,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠（续）营销,1.2.7 管理信息系统,根据各部门的普遍反映，科龙目前因部门之间的信息得不到共享已严重影响到营运过程:,物流部门无法与采购和销售部门进行沟通，得不到准确的信息来安排仓库和运输,物资编码不够详尽，使各部门无法获得准确的原材料及成品库存信息,各部门无法共享到客户的需求信息，造成产品选型难以有效保障良好的市场反映、原材料采购有时不能满足物料需求、产成品数量有时不能满足市场需要,总之，目前科龙的整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享。,信息资源无法共享,60,1.2.7 管理信息系统根据各部门的普遍反映，科龙目前因部,1.2.7 管理信息系统（续）,系统缺乏集成,空调生产厂的物料信息不够准，,MRPII,的集成性不够，主要体现在:缺少物料在途跟踪功能，库存显示缺货，但货物实际已经到位，只是待检，车间误以为缺料；零件号和物料编码与产品的对应和匹配程度不够细，缺少系统生成的低层编码；仓库、业务员和车间均用手工输入零件号查询库存信息，工作量大，效率低，容易出错；,由于缺乏集成的信息系统，手工填写的报表的提交方法、格式、栏目内容难以统一，使业务数据之间缺乏可比较性,总公司,K3,系统,的销售、库存、与财务模块没有实时连接，,营销财务部,在收到有关,单据,后,才,入财务帐，跟,物流部发货,或收,货,后入帐,时间会有,一定,差异（物流部规定运输车队在收货后18天内把单据送回总部）,科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。,61,1.2.7 管理信息系统（续）系统缺乏集成空调生产厂的物料信,1.2.8 公司的投资管理公司的业务回报,注：其他投资-日本研究中心1亿未获得理想回报，,成都、营口冰箱厂以及营口模具配件共计投资3-4亿，投资回报率不理想,科龙包括主营业务在内的多项产品和业务的投资回报均未取得理想效果,7百万,62,1.2.8 公司的投资管理公司的业务回报注：其他投资-,1.2.8 公司的投资管理固定资产周转率低,固定资产周转次数,科龙公司固定资产周转状况对比图,资料来源：科龙财务资料和格力,A,股2000-2001年中期报告,注：固定资产周转次数=,年销售额,/（固定资产年初数+固定资产年末数）,/2,科龙的固定资产使用效率较低,63,1.2.8 公司的投资管理固定资产周转率低固定资产周转次,1.2.8 公司的投资管理固定资产投入产出比例偏低,固定资产占总资产的比例（%）,固定资产占总资产状况比较分析,投入产出比较分析,投入产出比,科龙的固定资产占总资产的比例过大，并且投入产出的比例偏低,资料来源：科龙、美的和格力,A,股1998年-2001年年度和中期报告,注：投入产出比=,年销售额/,固定资产投资,64,1.2.8 公司的投资管理固定资产投入产出比例偏低固定资,1.2.8 公司的投资管理固定资产结构,2001年9月末固定资产结构,庞大的固定资产导致科龙的资产收益率过低,资料来源：科龙财务资料,65,1.2.8 公司的投资管理固定资产结构2001年9月末固,1.2.9 流动资金管理存货周转,科龙公司存货周转状况对比图,周转次数,资料来源：科龙、美的和格力,A,股1998年-2001年年度和中期报告,科龙应加强其供应链管理,2000年科龙的存货构成,单位：亿元,66,1.2.9 流动资金管理存货周转科龙公司存货周转状况对比,库存积压产生原因:,积压或超标的库存由多个部门产品产生, 不能草率地由某一个部门承担, 应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策,人力资源,物料管理和采购管理,生产管理,物流运作,客户服务,信息系统,财务会计,公司掌舵力,销售,工艺/工程,预算管理控制不力,财务会计记帐错误,战略方向模糊,不平衡的绩效考核,无人对库存负责,服务战略制定不明,不现实的服务政策和水平,客户订单变更,低效配运,配运损失,运输收货错误,信息不畅,信息集成度低,通用件少,新材料的采用增多,不准确的销售预测,不合理的销售目标,生产准备时间长,生产批量大,生产布局差,1.2.9 流动资金管理库存管理,67,库存积压产生原因:积压或超标的库存由多个部门产品产生, 不能,1.2.9 流动资金管理（续）仓储管理,物流组织管理,物流信息系统,总部订单处理时间,生产中心库存周期,物流网络,小天鹅,库存集中管理，物流部运作监控,SAP,当天,37个库存点,海尔,从采购到配送一体化管理,内部流程驱动外部数据共享，实现供应商采购订单网络化,1天以内,部分产品2天,42个库存点,飞利浦,产成品库存及信息一体化管理,内部流程驱动，订单执行电子化实现协作,当天,20个库存点,科龙,库存分隔管理，物流部门只负责仓储运输,内部数据共享，没有统一的订单流程控制,不稳定,40,天,96,个库存点,数据来源：科龙提供,科龙的仓储管理,68,1.2.9 流动资金管理（续）仓储管理物流组织管理物流信,目标:,本世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌,名牌战略阶段,（1984-1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理