供应链管理系列之PMC管理课件

供应链管理系列之PMC管理PMC管理供应链管理之1PMC管理供应链管理之1供应链管理系列之PMC管理PART 02需求管理PART 03计划管理PART 04物控管理目录/CONTENTSPART 05库存管理PART 01常用EXCEL函数2PART 02PART 03PART 04 目录/CONT供应链管理系列之PMC管理常用EXCEL函数u一、关联匹配类u二、清洗处理类u三、计算统计类u四、逻辑运算类u五、时间序列类u六、数据处理要点1过渡页3常用EXCEL函数一、关联匹配类1过3供应链管理系列之PMC管理VLOOKUPHLOOKUPINDEX：返回表格或区域中的值或引用该值MATCH：用于返回指定内容在指定区域（某行或者某列）的位置RANK：求某一个数值在某一区域内一组数值中的排名ROW：返回单元格所在的行COLUMN：返回单元格所在的列一、关联匹配类一、关联匹配类经常需要的数据不在同一个excel表或同一个excel表不同sheet中，数据太多，copy麻烦也不准确，如何整合呢？这类函数就是用于多表关联或者行列比对时的场景，而且表越复杂，用得越多。4VLOOKUP一、关联匹配类经常需要的数据不在同一个exce供应链管理系列之PMC管理二、清洗处理类二、清洗处理类数据处理之前，需要对提取的数据进行初步清洗，如清除字符串空格，合并单元格、替换、截取字符串、查找字符串出现的位置等。TRIM/LTRIM/RTRIM：清除字符串空格CONCATENATE：合并单元格LEFT/RIGHT/MID：截取字符串REPLACE/SUBSTITUTE：替换单元格中内容FIND/SERCH：查找文本在单元格中的位置5二、清洗处理类5供应链管理系列之PMC管理三、计算统计类三、计算统计类在利用excel表格统计数据时，常需要使用自带公式，也是最常使用的一类。MIN函数：找到某区域中的最小值MAX函数：找到某区域中的最大值AVERAGE函数：计算某区域中的平均值COUNT函数：计算某区域中包含数字的单元格的数目COUNTIF函数：计算某个区域中满足给定条件的单元格数目COUNTIFS函数：统计一组给定条件所指定的单元格数SUM函数：计算单元格区域中所有数值的和SUMIF函数：对满足条件的单元格求和SUMIFS函数：对一组满足条件指定的单元格求和SUMPRODUCT函数：返回相应的数组或区域乘积的和6三、计算统计类6供应链管理系列之PMC管理四、逻辑运算类四、逻辑运算类IF函数:IF是条件判断函数,IF(测试条件,结果1,结果2)AND函数:所有参数的逻辑值为真时,返回TRUE;只要有一个参数的逻辑值为假,即返回FALSEOR函数:在其参数组中,任何一个参数逻辑值为TRUE,即返回TRUE;所有参数的逻辑值为FALSE,才返回FALSEISERROR函数:主要功能:用于测试函数式返回的数值是否有错。如果有错，该函数返回TRUE，反之返回FALSEIFERROR函数:如果公式的计算结果为错误，则返回您指定的值；否则将返回公式的结果。7四、逻辑运算类7供应链管理系列之PMC管理五、时间序列类五、时间序列类专门用于处理时间格式以及转换。TODAY返回今天的日期，动态函数。NOW返回当前的时间，动态函数。YEAR功能：返回日期的年份。MONTH功能：返回日期的月份。DAY功能：返回以序列数表示的某日期的天数。WEEKDAY功能：返回对应于某个日期的一周中的第几天语法：=Weekday(指定时间，参数)Datedif功能：计算两个日期之间相隔的天数、月数或年数。语法：=Datedif（开始日期，结束日期，参数）8五、时间序列类8供应链管理系列之PMC管理六、数据处理要点六、数据处理要点1.数值：最大数、最小数、算术平均数、众数、中位数，方差等区别哪些是真数？哪些是似假数？哪些是半真数？2.比率同比与环比注意特殊时间点的陷阱，哪些时间段是我们的数据陷阱点？3.图形（图表）1.对比对象一致。就是两个值基本对象是一致的。2.时间属性一致。不能一个按月另一个按年度。3.定义和计算方式一致。库龄定义呆滞，超180天为呆滞还是超360天定义为呆滞，如果不统一，呆滞或滞销数据必定是乱的。4.数据源要一致。企业如有两套ERP系统账，你从A系统中读数，我从B系统中读数，两套帐不同步，常出现你的数是对，我的数也是对的，我们俩的数就是对不上。这就是数据源不同步问题。9六、数据处理要点9供应链管理系列之PMC管理需求管理u一、需求管理主流程u二、需求预测方法u三、需求管理工具2过渡页10需求管理一、需求管理主流程2过10供应链管理系列之PMC管理制造企业需求管理主流程一、需求管理主流程11制造企业需求管理主流程一、需求管理主流程11供应链管理系列之PMC管理外部因素u现有客户需求u新客户（包括潜在）u市场反馈u竞争对手策略u经济环境u政策法规内部因素u新产品u价格（采购成本）u促销u管理指标u历史数据u产品生命周期与分类u其它需求预测结果u合乎逻辑要求u适度期望u定期修正数据转化销售数据预测流程一、需求管理主流程12外部因素现有客户需求内部因素新产品预测结果合乎逻辑要求数据转供应链管理系列之PMC管理影响销售预测准确率的因素基础数据预测周期结果评审预测方法过于追求预测准确率1.基础数据不准2.数据源缺乏3.异常数据未处理（如促销、新品等）1.未用科学合理的方法与工具2.预测数据处理人员水平受限1.预测周期的长短2.未进行定期滚动修正1.数据评审未参考定性判断如产品分析、销售环境、政策法规、特殊销售策略等一、需求管理主流程13影响销售预测准确率的因素基础数据预测周期结果评审预测方法过于供应链管理系列之PMC管理常用销售预测方法定性分析法头脑风暴法领导专家法交叉概率法定量分析法移动平均法加权平均法移动加权法销售预测结果二、需求预测方法14指数平滑法线性回归法常用销售预测方法定性分析法头脑风暴法领导专家法交叉概率法定量供应链管理系列之PMC管理移动加权平均法销售预测实例采购下单数量=日均销量X需补货天数；（海运旺季）需补货天数=180天-外仓可用天数-海外在途可用天数-本地仓可用天数-供应商在途可用天数；（海运淡季）需补货天数=150天-外仓可用天数-海外在途可用天数-本地仓可用天数-供应商在途可用天数；（空运）需补货天数=120天-外仓可用天数-海外在途可用天数-本地仓可用天数-供应商在途可用天数；可用天数=库存/日均销量；日均销量（海运）=(14天销售量/14)X 25%+(28天销售量/28)X 50%+(56天销售量/56)X 25%日均销量（空运）=(7天销售量/7)X 25%+(14天销售量/14)X 50%+(28天销售量/28)X 25%二、需求预测方法15移动加权平均法销售预测实例采购下单数量=日均销量X需补货天数供应链管理系列之PMC管理加权平均法销售预测实例二、需求预测方法16方法一：每个月的单价X售价，得出当月销售额，并汇总全年销售额，用总销售额除以总销量；方法二：每月单价X当月销量比重（权重），并累计求和。加权平均法销售预测实例二、需求预测方法16方法一：供应链管理系列之PMC管理移动平均法与移动加权平均法销售预测实例二、需求预测方法17备注：移动加权辅助说明：NO.11:50%NO.10.30%NO.09:20%移动平均法与移动加权平均法销售预测实例二、需求预测方法17备供应链管理系列之PMC管理语法结构FORECAST函数的语法结构：FORECAST(X计算值，Y值区间，X值区间）TREND函数的语法结构：TREND(Y值区间，X值区间，X计算值）在单元格C9应用FORECASET函数：=FORECAST(B9,C2:C7,B2:B7)在单元格C10应用TREND函数：=TREND(C2:C7,B2:B7,B10)这两个函数计算的结果一致，2019年销售量预测都是18316线性回归分析法二、需求预测方法18语法结构线性回归分析法二、需求预测方法18供应链管理系列之PMC管理线性回归分析法在Excel常见的柱形图、折线图和散点图中，都可以添加趋势线，也能帮助进行数据预测，还可以直接显示公式和相关系数。最终得到线性回归方程y=1233.1x+9684，相关系数为0.9201，说明当前随着年份的增长，收入增长稳定，呈强正相关关系。利用回归方程计算出2019年的预计销售量，与前面用FORECAST和TREND函数线性预测结果一致，都是18316。二、需求预测方法19线性回归分析法在Excel常见的柱形图、折线图和散点图中，都供应链管理系列之PMC管理指数平滑法预测开始：从历史数据中的哪一期数据开始预测；置信区间：设置预测值的上限和下限；该值越小，则上下限之间的范围越小；季节性：一般周期性的规律，可以为自动检测或手动设置，设置一个周期数，比如12，表示每12个数据作为一个周期进行预测，常用于周末数据，月度数据和年度数据等的预测。预测结果将自动在新的工作表中呈现。二、需求预测方法20指数平滑法预测开始：从历史数据中的哪一期数据开始预测；二、需供应链管理系列之PMC管理二、需求预测方法定性分析方法头脑风暴法的关键1.自由思考2.延迟评判3.以量求质4.结合改善交叉概率法的关键1.确定交叉影响方向矩阵2.确定交叉影响的程度3.计算校正概率领导专家法的关键1.收集相关胜任素质条目2.归纳、合并获得胜任素质条目3.评定后的项目编制成评价量表4.实施统计分析5.得到相应的胜任素质结构模型21二、需求预测方法定性分析方法头脑风暴法的关键交叉概率法的关键供应链管理系列之PMC管理年度出货需求计划（48周版或24周版）三、需求管理工具三、需求管理工具22年度出货需求计划（48周版或24周版）三、需求管理工具22供应链管理系列之PMC管理年度（季度）设备需求分析三、需求管理工具三、需求管理工具23年度（季度）设备需求分析三、需求管理工具23供应链管理系列之PMC管理8周版生产负荷推移三、需求管理工具三、需求管理工具248周版生产负荷推移三、需求管理工具24供应链管理系列之PMC管理8周版生产负荷三、需求管理工具三、需求管理工具258周版生产负荷三、需求管理工具25供应链管理系列之PMC管理订单变更单三、需求管理工具三、需求管理工具26订单变更单三、需求管理工具26供应链管理系列之PMC管理远大方略管理咨询集团中国制造业最实效的持续增长方案解决商订单需求评估表三、需求管理工具三、需求管理工具27远大方略管理咨询集团 供应链管理系列之PMC管理产品ABC分类三、需求管理工具三、需求管理工具28产品ABC分类三、需求管理工具28供应链管理系列之PMC管理需求管理工具的作用1.年度（半年度出货计划）：整体年度资源布置的依据（包括供应商处）2.年度设备需求：通过设备稼动率与负荷分析，点检主设备缺失情况；3.月度生产负荷：点检直接作业人员的缺失；4.生产负荷推移：解决生产人员加班排班；5.8周版生产负荷：协调公司备部门资源；6.订单变更单：规范订单管理流程；7.订单需求评估表：标准化订单管理要求；8.产品ABC分类：解决有限的资源，最大限度地达成客户需求与提升效率；三、需求管理工具三、需求管理工具29需求管理工具的作用三、需求管理工具29供应链管理系列之PMC管理计划管理u一、MRP运算逻辑u二、产销平衡u三、计划管理工具3过渡页30计划管理一、MRP运算逻辑3过30供应链管理系列之PMC管理一、一、MRPMRP运算逻辑运算逻辑总需求量（Gross Requirements）：如是成品物料，则总需求由MPS决定；（独立需求）如是零件物料，则总需求来自于BOM上层物料的计划发出订货量。（相依需求）现有数（On Hand）:上期末结转到本期初可用的库存量。现有数上期末现有数本期预计到货量-本期总需求量。净需求量（Net Requirements）:当现有数加上预计到货不能满足需求时产和生净需求。净需求总需求-现有数-预计到货净需求=总需求-现有数-在途数31一、MRP运算逻辑总需求量（Gross Requiremen供应链管理系列之PMC管理实例：某塑胶公司生产产品快充头出货给客户A独立需求1000PCS,同时公司自行生产组装成品出货给客户C所需充电器需求5000PCS,并且此充电头所用的原材料塑胶粒的采购L/T时间为14天，从接单到注塑成型需要2天，组装需要7天，充电器测试时间需求5天；所有不考虑产能影响。产品单重（包括耗重）50G,注塑不良品率5%，组装不良率不计，塑胶粒采购在途有200KG，库存有50KG，塑胶粒的最小起订量(MOQ)是80KG。且：1.A客户的出货时间是2019年9月30日；2.C客户的出货时间是2019年10月8日；试问：采购如果合并订单需要购买多少KG塑胶粒？如果合并订单请确定什么时候须下采购单？一、一、MRPMRP运算逻辑运算逻辑32实例：某塑胶公司生产产品快充头出货给客户A独立需求1000P供应链管理系列之PMC管理答案：采购需求购买的塑胶粒=（1000+5000）X 50/1000 (200+50)=50(KG)因小于MOQ,故采购量为80KG生产A客户产品快充头需要时间=注塑生产时间+采购L/T时间=2+14=16天反推下单时间：要求出货时间-16天=2019/09/30-16=2019/09/14生产C客户产品充电器需求时间=注塑生产时间+组装时间+测试时间+采购L/T时间=2+7+5+14=28天反推下单时间：要求出货时间-28天=2019/10/8-28=2019/09/10所以：如果合并订单，则采购最晚须在9月10下采购订单；注：如果ERP系统把法定假日与周末设为休息日，采购下单时间还须向前提。一、一、MRPMRP运算逻辑运算逻辑33答案：一、MRP运算逻辑33供应链管理系列之PMC管理远大方略管理咨询集团中国制造业最实效的持续增长方案解决商二、产销平衡二、产销平衡34远大方略管理咨询集团 供应链管理系列之PMC管理二、产销平衡二、产销平衡产销协调会流程整理未来数周出货需求生产模拟负荷物料齐套与欠料模拟产销协调会议召开结果协调是否同意交付达成统计生产展开依计划采购PULL IN物料出货计划更新结果发布YESNO最高境界：产销平衡（采销平衡）最高境界：产销平衡（采销平衡）讨论环节：分组讨论，每个节点的重点是什么？35二、产销平衡产销协调会流程整理未来数周出货需求生产模拟负荷物供应链管理系列之PMC管理 四周版生产周计划SUMPRODUCT等函数应用三、计划管理工具三、计划管理工具36 四周版生产周计划SUMPRODUCT等函数应用三、计划管理供应链管理系列之PMC管理 生产日计划IF等函数应用三、计划管理工具三、计划管理工具37 生产日计划IF等函数应用三、计划管理工具37供应链管理系列之PMC管理物控管理u一、物控主流程u二、库存齐套u三、安全库存u四、经济订货量(EOQ)u五、牛鞭效应4过渡页38物控管理一、物控主流程4过38供应链管理系列之PMC管理一、物控主流程预测订单销售订单其它需求主生产计划物料需求计划物料BOM库存信息采购订单交货计划预测计划订单预测订单长周期物料的识别持续的定期滚动修正与总结预测订单的评审与独立处理注：对生产周期不能满足，需长周期采购物料，也可以建立对应清单，按独立需求核算，进行预测或采购订单下达。39一、物控主流程预测订单销售订单其它需求主生产计划物料需求计划供应链管理系列之PMC管理L/T周期物料备货策略凭经验拍板也不差预测了也不准预测错导致库存长周期物料太多长周期物料必须由预测驱动，以准备产能、原材料等，没有预测，供应链的各个环节就自己整出个预测，结果陷入多重预测的困境。适当设立安全库存来应对，包括过程库存，减少异常因素带来的波动。并持续滚动更新预测需求，提高预测准确率。比如适当集中采购额，整合供应商把自己做成大客户，以有效驱动供应商响应和配合；建立与供应商的协同响应机制。在技术及工艺条件允许的情况下，增大通用物料的使用，对定制件减少可增加多渠道供应方案。一、物控流程40L/T周期物料备货策略凭经验拍板也不差预测了也不准预测错导致供应链管理系列之PMC管理手工版MRP报表IF/ISERROR/VLOOKUP等函数应用二、物料齐套41手工版MRP报表IF/ISERROR/VLOOKUP等函数应供应链管理系列之PMC管理物料齐套分配表（快速分配并确认欠料）二、物料齐套42物料齐套分配表（快速分配并确认欠料）二、物料齐套42供应链管理系列之PMC管理安全库存（安全库存（SS）Safety Stock什么是安全存量,如何计算安全存量?安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途。安全库存量=紧急订货所需天数每天使用量三、安全库存三、安全库存43安全库存（SS）Safety Stock什么是安全存量,供应链管理系列之PMC管理什么是最高库存量,如何计算最高存量?最高存量是指某固定时期内,某项物料允许库存的最高数量。最高库存量=订单生产周期的天数每天使用量+安全存量什么是最低库存量,如何计算最低存量?最低存量是指某固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低库存量=采购L/T时间每天使用量+安全库存量 什么是订购前置时间,它通常包括哪个部分?下订单给供应商到物料入库的这段时间,它通常包括:1.供应商备料时间2.供应商交货运输时间3.供应商生产时间4.进货检验时间三、安全库存44什么是最高库存量,如何计算最高存量?三、安全库存44供应链管理系列之PMC管理什么是订购点,并举例说明如何计算订购点?订购点的指在最低存量下,应立即加以订购补充物料,否则影响生产进行.通常可以理解为:在订购点时订购等物料消耗到了安全库存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基数,而非一个时间含义。订购点=最低库存量=采购L/T时间每天使用量+安全库存量三、安全库存最低库存量=订购点45什么是订购点,并举例说明如何计算订购点?三、安全库存最低库存供应链管理系列之PMC管理例子：如某公司产品及相关情况如下：每天平均需使用10袋紧急订货需要时间为7天正常订货需要时间为14天公司生产时间7天三、安全库存46计算：安全库存是多少？最高库存量是多少？最低库存量是多少？订购点是多少？例子：如某公司产品及相关情况如下：三、安全库存46计算：安供应链管理系列之PMC管理三、安全库存答案安全库存量10袋/天7天=70袋最高库存量10袋/天（14+7）天+70袋=280袋最低库存量10袋/天14天+70袋=210袋订购点10袋/天14天+70袋210袋47三、安全库存答案47供应链管理系列之PMC管理经济型订单量（经济型订单量（EOQ）Economic Order Quantity 假设条件1.需求已知、延续性、不变性2.存货单位成本已知，且不变3.不会出现缺货情况4.交货L/T为零（可以设为供应商处有备货）5.只对某一种产品分析（独立需求不可替代）6.采购价格和在订货成本不随着订货数量大小而变化（不考量阶梯报价）7.每次运货均为同一个采购PO8.发布订单与供应商接受订单没有间隔，是同一时间点四、经济订货量四、经济订货量(EOQ)(EOQ)48经济型订单量（EOQ）Economic Order Quan供应链管理系列之PMC管理经济型订单量（经济型订单量（EOQ）Economic Order Quantity 库存持有成本：(Inventory Carrying Cost)是指和库存数量相关的成本，由许多不同的部分组成，通常是物流成本中较大的一部分。库存持有成本的发生主要由库存控制、包装、呆滞处理等物流活动引起。它是与库存水平有关的那部分成本，其组成包括库存商品所占用的资金成本，库存服务成本(相关保险和税收)，仓储空间成本以及库存风险成本。订货成本：是企业为补充库存而订货时发生的各种费用之和。通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通信费等。费用仅与订货次数有关。四、经济订货量四、经济订货量(EOQ)(EOQ)总成本=库存持有成本+库存订货成本49经济型订单量（EOQ）Economic Order Quan供应链管理系列之PMC管理用户需求：D 件/年单位时间的需求量订单批量：Q件/次每次下单的数量，确定最优订单批量运作周期：T 年两次连续补货之间的时间，比如0.2年单位成本：UC 件/元单位产品的价格再订货成本：RC元/次单次订货与订单数量无关持有成本：HC 元/(件*年)每件每年的持有成本四、经济订货量四、经济订货量(EOQ)(EOQ)50用户需求：D 件/年 单位时间的需求量四、经济订货量(EOQ供应链管理系列之PMC管理1.确定一个存货周期的总成本2.把存货周期的总成本除以存货周期，得出单位时间总成本3.求得经济订单批量 Q0，确订单位时间最小化的总成本用户需求：D 件/年订单批量：Q件/次运作周期：T 年单位成本：UC 件/元再订货成本：RC元/次持有成本：HC 元/(件*年)订单批量 Q=D X T1.1.每一个存货周期的总成本每一个存货周期的总成本=UC=UC X Q+RC+(HCQ+RC+(HC X Q Q X T)/2T)/2总体单位成本+总体再订货成本+总体存货持有成本总体单位成本=单位成本UC X订单批量Q=UCUC X Q Q总体再订货成本=再订货成本RC X订货次数(1)=RCRC总体存货持有成本=持有成本HC X平均存货水平Q/2 X 存货周期T=(HC=(HC X Q Q X T)/2T)/22.2.单位时间成本单位时间成本=TC=UCD+(RC=TC=UCD+(RC X D)/Q+(HCD)/Q+(HC X Q)/2Q)/2四、经济订货量四、经济订货量(EOQ)(EOQ)51确定一个存货周期的总成本用户需求：D 件/年 订单批量 Q=供应链管理系列之PMC管理3.求得经济订单批量 Q0 确订单位时间最小总成本TCTC对对Q Q求导数得出求导数得出批量 Q0 d d(TC)(TC)/d/dQ Q=-(RC=-(RC X D)/QD)/Q2 2+HC/2=0HC/2=0经济订单批量经济订单批量 Q Q0 0=2 X RC X D/HC最佳存货周期最佳存货周期 T0=Q Q0 0/D=(2 X RC)/(D X HC)单位时间最小可变成本单位时间最小可变成本 VC0=HCVC0=HC X Q0 Q0单位时间最小总成本单位时间最小总成本 TC0=UCTC0=UC X D+VC0D+VC0四、经济订货量四、经济订货量(EOQ)(EOQ)523.求得经济订单批量 Q0 确订单位时间最小总成本TC对Q求供应链管理系列之PMC管理条件：某公司每年以每个单位30元的价格采购6 000个单位的某种产品处理订单和组织订货要产生125元的费用每个单位的产品所产生的利息费用和存储成本加起来需要6元问题：针对这种产品的最佳订货政策是什么？试题练习试题练习需求：6000件/年单位成本：30元/件再订货成本：125元/次存货持有成本：6元/(件/年)四、经济订货量四、经济订货量(EOQ)(EOQ)53条件：试题练习需求：6000件/年 四、经济订货量(EOQ供应链管理系列之PMC管理试题练习试题练习把这些已知条件的值代入经济型订单批量公式，可以得出：Q0=2 X RC X D/HC=（2 X 125 X 6 000）/6=500 个产品单位最佳订单间隔时间为T0=Q0/D=500/6000=0.083年=1 个月相关的可变成本为VC0=HC X Q0=6500=3 000 元/年通过上述计算，我们得出，总成本为TCTC0 0=UC X D+VCVC0 0 =30 X 6000+3000=183000元/年由此我们得出，针对该产品的最佳订货政策为，每个月订购500个产品的单位，每年的总成本为183000元四、经济订货量四、经济订货量(EOQ)(EOQ)54试题练习把这些已知条件的值代入经济型订单批量公式，可以得出：供应链管理系列之PMC管理信息变异数据,1月,100数据,2月,-100数据,3月,150数据,4月,-150数据,5月,200数据,6月,-200数据,7月,250数据,8月,-250数据,9月,300数据,10月,-300用户客户订单中心供应商库存信息传递指需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象描述。表示订单处理过程中下游单位向上游单传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域的现象。五、牛鞭效应五、牛鞭效应关键词：1.需求信息，包括了订单和订单预测（传递源信息）2.传递过程，经过了多个经销商和供应商的传递节点（传递层级）3.逐级放大，供应链条尾部的振幅最大（影响范围）55信用户客户订单中心供应商库存信息传递 指需求信息供应链管理系列之PMC管理牛鞭之痛产能预测管理计划库存成本占用大量资金产能不足或过剩信息传递不断扭曲掩盖管理问题计划频繁调整增加运营费用五、牛鞭效应五、牛鞭效应牛鞭效应影响之痛56牛鞭产能预测管理计划库存成本占用大量资金产能不足或过剩信息传供应链管理系列之PMC管理牛鞭效应主要6大成因当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，各层为了稳妥不缺货，就会层层叠加产生需求放大。需求预测修正为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，各层级往往会按照最佳经济规模加量订货，或MOQ要求。订货批量决策如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等多下达需求。价格波动销售商或销售人员为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失。短缺博弈如各级销售商铺货、各单位为避免欠货，设置的安全库存，导致库存或需求累加，实现无法形成有效周转，影响库存判断。库存管理失衡如政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给后端。应付环境变异五、牛鞭效应五、牛鞭效应57牛鞭效应主要6大成因当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作供应链管理系列之PMC管理牛鞭效应如何减小信息源信息源准确全面、信息共享、协同传递层级降低传递层级、“牛鞭”变短影响范围业务或库存外包，多渠道协同减少人为过程干扰影响五、牛鞭效应五、牛鞭效应58牛鞭效应如何减小信息源信息源准确全面、信息共享、协同传递层级供应链管理系列之PMC管理库存管理u一、物料分类u二、存货周转u三、仓储进销存u四、库存与呆滞管控u五、VMI管理5过渡页59库存管理一、物料分类5过59供应链管理系列之PMC管理一、物料分类一、物料分类依物料形态进行分类1.原材料（用于加工的钢材、塑胶粒等）；2.采购物料；3.在制品（WIP:Work In Process）；4.半成品；成品；5.包材等耗材等辅助物料。按库龄分类呆滞与非呆滞按区域分类1.供应商在途2.本地仓在库3.外仓在途4.外仓在途检验状态良品与不良品思考：计算运算 MRP时要考虑不良品吗？为什么？计算存货周转天数时是否考虑供应商在途？为什么？60一、物料分类思考：60供应链管理系列之PMC管理某人10万元投资一米店（产品单一品牌大米），利润透明，假设为10%（暂不考虑税收），房子租金水电等成本总计为1万元/月（暂定为月底支付），所有进货与销售全部是现金交易。那么A可以用来进货的金额是10万元；对比以下几种方案：1.平均30天则可以销售完成，则月净利润：10万 x 10%x（30/30）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=0元；（盈亏平衡点）2.平均20天可售完，月利润：10万 x 10%x（30/20）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=0.5万元3.平均15天可售完，月利润：10万 x 10%x（30/15）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=1万元4.平均10天可售完，月利润：10万x 10%x（30/10）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=2万元5.平均5天可售完，月利润：10万 x 10%x（30/5）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=5万元这里的月进货量销售次数就是存货周转天数1.如30销售完成，则月周转率=30天/30=12.如20天销售完成，则月周转率=30天/20=1.53.如15天销售完成，则月周转率=30天/15=24.如10天销售完成，则月周转率=30天/10=35.如5天销售完成，则月周转率=30天/5=6先以一个例子来看存货周转天数（周转率）的意义二、存货周转二、存货周转61某人10万元投资一米店（产品单一品牌大米），利润透明，假设为供应链管理系列之PMC管理存货周转天数=360/存货周转次数=平均库存X30/销货成本=(月初库存+本期库存)/2 X30/(营业额X 物料成本率）本期期末库存=下期期初库存（如9月底库存额=10月初库存额）周转率=30/周转天数合理库存=销货成本/30*目标周转天数*2-月初库存销货成本=营业收入*物料成本率讨论：1.如何验证公司的存货周转天数是否合理？有什么方法？二、存货周转二、存货周转62存货周转天数=360/存货周转次数=平均库存X30/销货成本供应链管理系列之PMC管理CT2R(Circle time to requirement,需求周期)CT2R=订单的处理时间+采购物料的L/T(Lead Time 前置时间)时间+制造L/T时间+成品出货（在库时间）-采购与制造叠合时间+加权运输周期时间F集团某事业处为实例（2009年度）：订单处理时间即从接到客户订单，到订单交期确认回复，共 3天；原材料的采购时间平均7天；采购物料的L/T时间7天，半成品的生产周期平均7天；成品平均在库时间3天；从深圳出发船运不同地方的出货地（加拿大、墨西哥等地出货期35天，美国28天，东南亚为14天，国内7天）的运期加权计算得出为船运时间为12天；则推算出合理CT2R为39天。想一想：什么意况之下我们要计算运输时间？什么情况之下我们无须计算运输时间？为什么？二、存货周转（二、存货周转（CT2R)CT2R)63CT2R(Circle time to requiremen供应链管理系列之PMC管理二、存货周转二、存货周转(CT2R模型)64二、存货周转(CT2R模型)64供应链管理系列之PMC管理 三、仓储进销存三、仓储进销存SUMIFS、IFERROR等函数功能65 三、仓储进销存SUMIFS、IFERROR等函数功能65供应链管理系列之PMC管理1.及时收发货，不良品及时退货2.定期（月或季度）盘点，盘点差异及时调整3.当天有异动物料当天盘点，确保每天数据的准确4.月度实行循环盘点，减少月底盘点压力5.单随物流，保证物流送单频高频率，不积压单6.实物异动后数小时内（2H)内平账7.定期（季度或半年度）清理呆滞物料，特别是不合理呆滞物料8.清理呆滞态度要坚决三、仓储进销存三、仓储进销存如何提升仓储的进销存的准确率66及时收发货，不良品及时退货三、仓储进销存如何提升仓储的进销存供应链管理系列之PMC管理四、库存与呆滞管控四、库存与呆滞管控思考：存货周转天数可能通过CT2R验证期合理性，但为何仍有差异？是否正常？说说您的理由？67四、库存与呆滞管控思考：67供应链管理系列之PMC管理如何通过降低库存来降低存货周转？A、原材料管控方法1.MOQ(Minimum Order Quantity最小订单量)余量合理利用，防止呆滞；2.采购PO严格依采购L/T时间进行，有计划备料；3.依实际用量可以分批进货，错开月底进货；4.不提前储备专用半成品，可适当储备原材料（原材料可塑性大，附加产值相对低）5.关注原材料上游原料期货价格，应当做原材的储备增减计划；（有难度）四、库存与呆滞管控四、库存与呆滞管控68如何通过降低库存来降低存货周转？四、库存与呆滞管控68供应链管理系列之PMC管理B、采购物料管控办法1）整理采购物料L/T进行管理，并定期与供应商检讨是否压缩；2）尽量要求供应商不设立MOQ（最小订单量）与MPQ(Minimum Packaging Quantity最小包装量)；3）因为生产延误原因，可以沟通协调要求供应商配合延期交付；4）定期检讨物料的损耗系数；5）不提前备料，呆滞物料及时处理，包括改材使用。（类似长度计量）物料；6）A类物料（重要物料：高单价、高金额等）的物料重点严格管控（比如芯片，主板等）；7）呆滞的物料定期折价返售给供应商；四、库存与呆滞管控四、库存与呆滞管控69B、采购物料管控办法四、库存与呆滞管控69供应链管理系列之PMC管理C、在制品管控方法此类料一般是在线生产而没有在库存的物料或加工的半成品。1）降低生产工单结案周期；即要求工单及时结案；有的公司的工单结案限制时间可以是一个月甚至是几个月，这是很不合理的。一般制造性公司的工单结案周期是几天至2周；最好是这在1周内；2）不提前开立生产工单；3）生产工单不跨月，即月底盘点前务必结案；四、库存与呆滞管控四、库存与呆滞管控70C、在制品管控方法四、库存与呆滞管控70供应链管理系列之PMC管理D、半成品管控办法1）产销平衡，提前制定N+X周生产计划（N为自制制造平均L/T，X一般为2周或4周），依周计划点检相关设备人力并确定外包资源等；2）及时盘查不齐套的物料，把差异的物料补齐，优先出货；3）及时清理不良品；4）按生产订单要求生产半成品，不提前备料或多备料；5）定期检讨BOM(Bill Of Materiel)订单损耗系数；四、库存与呆滞管控四、库存与呆滞管控71D、半成品管控办法四、库存与呆滞管控71供应链管理系列之PMC管理如何通过提升营收来降低存货周转？1.要提高营收，则需先把月度营收计划分解成日出货计划，只有日出货计划达成，则月的出货计划才能达成；2.区分客户的等级，针对营利较好，营业额比重大的重户，投入重点资源；把有限的产能放在重要客户上；其它有营利可能的客户订单可以外包给合作厂商；必要时可以砍去劣质客户（即订单少&价格低&品质要求高&付款方式长&成长性较差）。3.产品价值ABC分类，确保AB类产品SKU正常出货；思考：1.用一句话说说降低存货周转天数最有效的方法是什么？并说说你是的理由？四、库存与呆滞管控四、库存与呆滞管控72如何通过提升营收来降低存货周转？思考：四、库存与呆滞管控72供应链管理系列之PMC管理呆滞的定义库龄超过了规定期限（有企业是360天，也有180天，也有90天甚到30天）均称之为呆滞；呆滞分为合理呆否与不合理呆滞；合理呆滞：1.可以消耗的2.可以退回供应商3.可以向客户索赔除此之外称之为不合理呆滞控制呆滞的策略是：尽量避免不合理呆滞尽明减少合理呆滞把不合理呆滞改为合理呆滞四、库存与呆滞管控四、库存与呆滞管控73呆滞的定义库龄超过了规定期限（有企业是360天，也有180天供应链管理系列之PMC管理呆滞处理方法：1.呆滞以库龄严格定义（避免定义混淆）2.把不合理呆滞改为合理呆滞（改材、退货、折价出售等）3.依订单下单，避免多下单（PR转PO时间控制、是否有手工开立PO?)4.定期维护采购MOQ与采购L/T5.成立呆滞处理机制（包括供应商处呆滞）6.依PO收货，严禁无PO入库做账7.处理呆滞决心果断（F科技公司处理呆滞机台故事）8.定期盘点清理四、库存与呆滞管控四、库存与呆滞管控74呆滞处理方法：四、库存与呆滞管控74供应链管理系列之PMC管理四、库存与呆滞管控四、库存与呆滞管控75四、库存与呆滞管控75供应链管理系列之PMC管理VMIVMIVMIVMI供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory)(Vendor Managed Inventory)(Vendor Managed Inventory)(Vendor Managed Inventory)VMI导入策略1.高单价交期长的供货商(A B类供货商优先推动)2.交易量较大3.配合度高4.绩优供货商发展长期合作伙伴关系VMI的原则1.长期合作精神（合作原则）2.双方成本最小（共赢原则）3.目标一致性原则（框架协议）4.连续改进原则（持续精进）76VMI供应商管理库存(Vendor Managed Inv供应链管理系列之PMC管理VMIVMIVMIVMI：Vendor Managed InventoryVendor Managed InventoryVendor Managed InventoryVendor Managed Inventory，供应商管理库存，供应商管理库存，供应商管理库存，供应商管理库存VMI实施方法1建立顾客情报信息系统2建立销售网络管理系统3建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议4组织机构的变革VMI的实施效果1逼近零库存2规避缺货与滞销风险思考：为什么建立VMI可以有规避滞销风险？五、五、五、五、VMIVMIVMIVMI管理管理管理管理77VMI：Vendor Managed Inventory，供供应链管理系列之PMC管理五、五、五、五、VMIVMIVMIVMI管理管理管理管理各BU每周Run MRP物控定期开出Blank PO每周更新Forecast供货商备料供货商依据Min/Max向Hub补货Hub收货作业收货信息通过Email/微信实时传至供应商及各BUVMIVMIVMIVMI运作流程（案例流程一）运作流程（案例流程一）运作流程（案例流程一）运作流程（案例流程一）78五、VMI管理各BU每周物控定期开出Blank PO供货商备供应链管理系列之PMC管理五、五、五、五、VMIVMIVMIVMI管理管理管理管理VMIVMIVMIVMI运作流程（案例流程二）运作流程（案例流程二）运作流程（案例流程二）运作流程（案例流程二）各BU依据DPS发出Pull SignalHub产生Pull List仓管人员在指定BIN位取货Scan Bar code LBL产生Pick ListHub出货信息通过Website/Email实时传至供货商及各BU各BU收货付款79五、VMI管理VMI运作流程（案例流程二）各BU依据DPSH供应链管理系列之PMC管理五、五、五、五、VMIVMIVMIVMI管理管理管理管理VMIVMIVMIVMI运作实物流（案例）运作实物流（案例）运作实物流（案例）运作实物流（案例）80五、VMI管理VMI运作实物流（案例）80供应链管理系列之PMC管理谢谢！81谢谢！81