计划运营管理培训课件

计计划运划运营营管管理理培培训训计划运营管理培训13课课程目程目标标WHY房房地地产计产计划管理的价划管理的价值值及关及关键键点点WHO运运营营管理的管理的组织组织与与职职能如何能如何设设计计？HOW计计划划运运营营管理体系如何管？管理体系如何管？计计划划运运营营管理体系如何构建？管理体系如何构建？计计划划运运营营管理体系需要哪些支撑体系？管理体系需要哪些支撑体系？3课程目标WHY房地产计划管理的价值及关键点WHO运营管2进进度度计计划管划管理理表象表象：1.计计划本身：划本身：走道走道哪哪儿黑儿黑、走到走到哪哪儿歇；儿歇；三拍三拍计计划（划（拍拍脑脑袋袋、拍胸拍胸脯脯、拍、拍大大腿）；腿）；你你做做你你的的计计划划，我，我做做我的我的计计划，划，谁谁影响影响自自己不己不知知道，道，自自己影己影响响谁谁也也不不知道；知道；不不给给别别人空人空间间，给给自自己留己留足足空空间间；2.计计划划执执行行计计划没划没有有用，用，计计划跟划跟不不上上变变化化计计划达成划达成率率很低很低基基本都本都是是外部外部的的原因原因做得很快做得很快，质质量量很很差差进度计划管理表象：1.计划本身：3目目录录1.为为什什么需要关注么需要关注计计划运划运营营管理管理2.如如何何构建与构建与实实施施计计划运划运营营管管理理体系体系3.计计划划运运营营管理体系的支撑匹配体系管理体系的支撑匹配体系4.标标杆杆最最新新运运营营体系分析体系分析：一体化一体化项项目运目运营营管理体系管理体系4目录为什么需要关注计划运营管理44目目录录1.为为什什么需要关注么需要关注计计划运划运营营管理管理房房地地产产开开发发价价值链值链与开与开发发流程的特点流程的特点计计划运划运营营管理的价管理的价值值影响房地影响房地产产开开发发效率的五大因素效率的五大因素5目录1.为什么需要关注计划运营管理房地产开发价值链与开发流5组织组织的管理的管理追追求的求的是是有有责责、有、有序序、有有效效、高效高效运运作作，并，并最最终终建建立立精精细细化化管管理理体体系系创业创业期期成成长长期期成熟期成熟期发发展展 阶阶段段衰退期衰退期（卓越期）（卓越期）手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程完善流程完善流程建立流程建立流程优优化流程化流程2060200管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人 经验管理的有效性（数字化管理）管理的高效性（协同管理）我我们们公司公司处处在什么在什么阶阶段？段？组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作创业期成长期成熟6系系统统地地优优化化设设计组计组织织管管控控模式模式、建建立有效的立有效的流流程管程管理理体体系系，提，提升升组组织织的的运运营绩营绩效效构建“有责有序有效高效”的组织管理金字塔HR管理体系绩效管理体系战战略略运作程序操作指引表格模板组织组织管控体系管控体系组织管理 权责体系流程管理体系流程管理体系薪酬管理体系管理支持体系管理支持体系目目标标与价与价值值战战略略设计设计：战略规划与设计战战略梳理：略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系房地房地产产企企业业管理范管理范围围HR管理体系：管理体系：完善HR的战略性管理作用绩绩效管理体系：效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：薪酬体系：完善的激励机制支支 持持指指导导组织组织管理：管理：建立有效的管控模式及管控边界权责权责体系：体系：清晰的权责体系 运作程序：运作程序：提升业务流程效率操作指引：操作指引：实现管理精细化表格模板：表格模板：实现标准化管理设计 梳理有有责责有序有序有效有效知知识识管理管理协协同信息同信息平平台台高效高效系统地优化设计组织管控模式、构建“有责有序有效高效”的7设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项项目目论证论证阶阶段段项项目目策划策划阶阶段段工程工程管理管理阶阶段段项目取得主体结构开工开盘销售竣工入伙产产品品交付交付阶阶段段项项 目目 发发 展展营营 销销设设 计计工工 程程组织项目论证 项目取得市场调研 初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计主体结构施工至 具备预售条件工程施工至 竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成 本本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成 控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理 入住事务管理客客 服服财财 务务用地规划许可证 国有土地使用证规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）办理房地产预售 许可证产权初始 登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算资金营运投资 评估资金筹划项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计景观/精装专项设计、部品策划内部立项项目策划会 方案评审会方案方案设计设计阶阶段段初初设设-施工施工图图阶阶段段销销售售管理管理阶阶段段VAC模型房地模型房地产产开开发发特点特点 赛赛普普总结总结的房地的房地产产开开发发基本模基本模 型型（7阶阶段段 7专专业业 53个关个关键键活活动动/节节点）点）后评估设计配合采购策划、总包监理招标项目论证阶段项目策划阶段工程管8房地房地产产VAC思思想想：三：三全全思想思想1：全：全专业专业房地房地产产开开发发的两的两个个7横横向向7阶阶段段纵纵向向7专业专业思想思想2：全配合房地：全配合房地产产开开发发与内外部与内外部协协同，接口的重要性同，接口的重要性思想思想3：全：全过过程房地程房地产产开开发发与与专业专业的全的全过过程管理程管理房地产VAC思想：三全思想1：全专业房地产开发的两个79房地房地产项产项目目管管控要重点关注开控要重点关注开发发价价值链值链的的关关键环键环节节利利润贡润贡献和献和风风险险从前从前端端向后端向后端逐逐级递级递减减 项项目目策策设计设计管管采采购购管管工程管工程管 划划理理理理 理理产产品品实现过实现过程程理理务务销销售售管管售后售后服服物物业业管管理理土地土地获获 取取投投资资策划策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产 开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成 本的控制（可行性论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决 定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌 和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）房地产项目管控要重点关注开发价值链的关键环节利润贡献和风险从10房房地地产产运运作流程作流程的的5个特点个特点周期：运作时间长构成构成房地房地产产流程特点流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多143251.运作周期运作周期长长：监监控成本和控成本和监监控控难难度度2.内外部接口多：内外部接口多：协调协调和可控性和可控性难难度度3.以人以人为为主：主：标标准化程度低准化程度低 一致性一致性难难度（包工度（包工 包包料料 包人）包人）4.并行运作多：并行运作多：协调协调和和计计划控制划控制难难度度5.一次性：一次性：纠错纠错的成本高的成本高难难度大（度大（风险风险：一失足成千古恨）：一失足成千古恨）房地产运作流程的5个特点周期：运作时间长构成复杂性：外部接口1113目目录录1.为为什什么需要关注么需要关注计计划运划运营营管理管理房房地地产产开开发发价价值链值链与开与开发发流程的特点流程的特点计计划运划运营营管理的价管理的价值值影响房地影响房地产产开开发发效率的五大因素效率的五大因素13目录1.为什么需要关注计划运营管理房地产开发价值链与开12万万科科缩缩短短项项目开目开发发周期的周期的实实践：践：缩缩短短开开发发周周期期带带来来的的价价值值根据集根据集团团典典型型的中型的中型项项目初步目初步测测算，在算，在地地价占价占销销售收售收入入30-45%时时，销销 售回款提售回款提前前一一个月，个月，项项目目的的IRR水平将提水平将提高高0.7%1%左右。左右。万科缩短项目开发周期的实践：缩短开发周期带来的价值根据集团典13计计划管理划管理是是房房地地产产企企业业管理尤其管理尤其项项目运目运营营管理中的重点，管理中的重点，也也是是难难点点计计划管理是房地划管理是房地产产企企业经营业经营管理中的重点管理中的重点加速加速资产资产周周转转率率需需求求多多项项目运目运作作需求需求规规范范化化/标标准准化管化管理理需求需求房地产企业的净资产回 报率，主要取决于销售 利润率、资产周转率和 财务杠杆，而资产周转 率主要取决于项目开发 进度好的项目计划管理和执 行是保证较高资产周转 率的主要手段多项目同时运作，需要 有效的项目计划体系为 主要监控手段支持项目计划管理体系是房 地产企业整合、调动、高效利用资源的保证房地产项目开发中的并 行、专业配合、内外接 口多等特点，需要项目 计划来实现有效的组织 和协同随着规模的扩大，高层 决策、协调和监控，主 要通过项目计划管理实 现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理 转变计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也计划管理14做做事事目目标标明确明确更更有效有效做做事事重点明确重点明确更更聚焦聚焦做做事事标标准明确准明确更更公平公平做事目标明确更有效1517目目录录1.为为什什么需要关注么需要关注计计划运划运营营管理管理房房地地产产开开发发价价值链值链与开与开发发流程的特点流程的特点计计划运划运营营管理的价管理的价值值影响房地影响房地产产开开发发效率的五大因素效率的五大因素17目录1.为什么需要关注计划运营管理房地产开发价值链与开16影响影响房地房地产产开开发时发时间间进进度度最关最关键键的的五五大大因因素素1.管管理理：管理管理标标准化准化授授权权体体系系 运运营营管理体系管理体系2.产产品：品：标标准化程度准化程度3.文化：文化：协协同与同与执执行力行力4.人人员员：能力：能力5.激励：有效的高激励机制激励：有效的高激励机制影响房地产开发时间进度最关键的五大因素1.管理：管理标准化17案案例例分享分享1：小：小组讨组讨论论：万科的：万科的黄黄金大金大奖奖5个月个月零零15天天18回回答答问题问题：1.加加速速成功的关成功的关键键因因素？素？2.有有什什么方法可以么方法可以借借鉴鉴的？的？案例分享1：小组讨论：万科的黄金大奖5个月零15天1818共共同同的理的理念念:聚焦客聚焦客户户从从7对对眼睛到三位一体眼睛到三位一体营营销销只关注市只关注市场场设设计计只关注只关注产产品品 成成本本只关注只关注费费用用如如何何做到三位一体做到三位一体专业协同与三位一体思想19共同的理念:聚焦客户营销只关注市场如何做到三位一体专业协同与19目目录录1.为为什什么需要关注么需要关注计计划运划运营营管理管理2.如如何何构建与构建与实实施施计计划运划运营营管管理理体系体系从从计计划管理到运划管理到运营营管理管理如何构建如何构建计计划管理体系划管理体系20目录1.为什么需要关注计划运营管理2.如何构建与实施计划运营20先先从从房房地地产产的的项项目管理目目管理目标谈标谈起起收益收益类类指指标标：销售利润/结 转收入/结转成本效率效率类类指指标标：销售利润率/投资回报率/IRR资资金金类类指指标标：经营性现金 流/资金平衡时间资产类资产类指指标标：NPV项项目品牌：目品牌：知名度/认知度/美誉度等客客户满户满意度意度：满意度（规 划设计/销售服务/工程质量/物业服务）运运营视营视角角进进度指度指标标质质量目量目标标专业专业管理目管理目标标:如目标成本变 动率标准部品应用率战略 采购比例安全控制目安全控制目标标学学习视习视角角人人员员培养培养知知识识管理管理财务视财务视角角客客户视户视角角项项目目评评价指价指标标在所有的项目目标中，“进进度度”是 最基本最基本的指标之一，也常常被认 为是最重要、最最重要、最有管理有管理难难度度的指21标之一先从房地产的项目管理目标谈起收益类指标：销售利润/结 转收入21对对于于绝绝大多大多数数房地房地产产企企业业而言，而言，“运运营营管管理理”体系建体系建设设都都首首先从先从“计计划管理划管理”开开始始什什么么是是“运运营营管管理理”本本质质上，就是上，就是“为为达成达成 项项目目目目标标而采取的各种而采取的各种 管理手段管理手段”项项目管理目管理目目标标所所有有的的项项目目目目标标中，中，“进进度度”是最被企是最被企业业关关 注注的目的目标标之一之一对对于于绝绝大多数房地大多数房地产产企企业业而言，而言，“运运 营营管理管理”体系建体系建设设都首先从都首先从“计计划管划管 理理”开始开始22对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从“22然然而而，显显然然仅仅有有“计计划管理体系划管理体系”并不并不足足以以 支持支持“运运营营管管理理”职职能的能的实实现现24什么是什么是“运运营营管管理理”本本质质上，就是上，就是“为为达成达成 项项目目目目标标而采取的各种而采取的各种 管理手段管理手段”周期：运作时间长构成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性计计划管理划管理体体系并系并不不能完能完全全解决：解决：项项目目目目标标如何如何设设定：定：项目目标显然绝 不仅仅只包含“进度”房地房地产产开开发发模式模式优优化化：事实上可能是 最有可能“提速”项目的方式-如万科 的“前臵管理”工作成果工作成果质质量的控制量的控制：这同样是影响 “进度”的重要因素不同人不同人员员操作操作项项目的影响造成的目的影响造成的绩绩 效差异效差异项项目目风险风险控制控制方式：并行运作多然而，显然仅有“计划管理体系”并不足以 支持“运营管理”职能23很很多多公公司司开始开始扩扩充和充和完完善善“运运营营管理管理”的的职职能能华远华远-运运营营管理部管理部（04年成年成 立立计计划划信信息部息部，06年更名）年更名）首首创创-运运营营管管理中心（理中心（04年成年成 立偏成本立偏成本管理管理，05年年调调整整）世茂世茂营营运运管管理理部部（06年成年成立立）华润华润运运营营管管理理部部（07年成立）年成立）综综合合计计划划管管理理（含（含中期中期规规划）划）部部门门绩绩效效评评价价流程流程管理管理公司公司制度制度管管理理管理管理度管理度管理战战略管理略管理项项目运目运营营客客户满户满意意销销售控制售控制管理管理项项目目经营经营开开发计发计划划 管理管理项项目目实实施施检检察管理察管理合作合作供供应应商商管理管理业务业务流程流程体体系管理系管理信息信息化管理化管理组织组织管理管理计计划划管理管理资资本本运作运作与与管理管理商商业业经营经营管管理理流程流程建建设设与与管理管理信息信息化管理化管理金金地地运运营营管管理理部部（09年年调调整）整）运运营计营计划划成本管理成本管理战战略采略采购购营销营销管理管理24工程管理工程管理很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能华远-运营管理部（24案案例例分享分享21：某：某标标杆杆的的运运营营管理体系管理体系25一一体体化化的的PTQC案例分享21：某标杆的运营管理体系25一体化的PTQC25某某公公司司在在“运运营营管理管理”方面的方面的实实践践运营决策 体系1预案决 策会2项目启 动会3阶段成 果审查 会关键决 策会4月度运 营会5周例会6年度和 半年总 结会7职责明确 提高决策 效率提高项目 运营效率集团关键节点计划管理公司一二级计划计划管理个人计划管理降低项目 运营风险 提升项目 运营质量12345678投资分 析阶段 成果项目启 动阶段 成果方案成 果及初 设指导初设成 果及施 设指导施工准 备阶段 成果营销开 盘阶段 成果交房阶 段成果项目后 评估目标成本、动态成本的跟踪和控制成本控制 成本敏感 分析知识管理体系知识管理 体系知识积累 及共享实 现 预 定 收 益 指标投资 论证设 定 项 目 基 准 收 益 指标投资论证及收益跟踪科学决策 降低投资 风险项目收益 控制投资决策 及收益跟 踪体系阶段性成 果管理体 系集 团 运进度计划营管理体系成本管理体系预算制定、滚动资金计划控制资金预算 管理头寸保证 防范风险 提高资金 运用效率26集集团总团总部部运运营营中中心心的的7项项内容内容（七巧七巧板板，2009年做了部分年做了部分调调整整）某公司在“运营管理”方面的实践运营决策 体系1预案决 策会226案案例例：某公某公司司企企业业的运的运营营管理管理PTQCPTQC27重点管理：重点管理：PTQC-Performance Time Quality ConferenceP：运营绩效项目启动前：定义成功标尺过程：跟踪运营绩效 完成：评估运营绩效T：时间节点管理分级计划管理体系Q：关键成果标准管理8个环节成果标准 C：会议决策管理运营会议管理体系案例：某公司企业的运营管理PTQC27重点管理：PTQC 27第第一一层层面：面：项项目目成成功：功：项项目目销销售售净净利利润润率率20%项项 目目 内内 部部 收收 益益 率率IRR69%一一次次性性交交房房成成功功率率98%项项目目一一级级计计划划达成达成率率80第第二二层层面：面：项项目目管管理成功：理成功：形成形成PMO制制度下度下高高标标准准的的项项目目运运作模作模板板:包括但不限于包括但不限于：项项目目启启动动会会综综合模合模板板、别别墅墅项项目目建建造造标标准准模板模板、样样板板区区建建 设计设计划管划管理理模板模板、报报批批报报建流建流程程模板模板锻炼锻炼出能打硬出能打硬仗仗的的项项目目团团队队:项项目建目建设过设过程程中，中，向向公司公司其其他他项项目目团队团队输输送人送人才才不少于不少于5人。人。第第三三层层面的成功面的成功：公司成功公司成功奠定在地奠定在地区区内地内地产产界的界的口口碑及碑及领领先地位先地位:项项目品牌目品牌知知名度名度进进入入前前5（无提无提示示状状态态下下第一第一提提及率及率，第三第三方方调查调查）单项单项目年目年度度销销售售额额进进入入前前528P:P:项项目目营营运运目目标标-项项目成功的目成功的标标尺尺第一层面：项目成功：28P:项目营运目标-项目成功的标尺28TQC：项项目目计计划模划模版版基于成果基于成果（Q)导导向，融向，融合合TQC(T时时效、效、Q阶阶段成果、段成果、C关关键键决策）决策）T29QCQTQC：项目计划模版基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、29阶阶段段性成果性成果管管理理析专员）发展计财（投资分 项目负责人研发造价工程营销成果1、土地投资分析阶段 2、项目启动阶段成果3、方案设计成果验算与初 4、初步设计成果验算与施 5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果 7、交房阶段成果 设指导设指导8、后续阶段成果1、项目 投资建议 书2、项目 预案3、项目 投资分析 模型（土地）4、项目定位报告5、成本敏感分析、价 值分配及目标成本预设8、投资分析报告（启动）9、方案设计任务书10、景观方案设计任务 书7、项目一二级进度计 划20、精装房方案设 计任务书6、售楼处、样板房选 址、定位、修建、开放计 划15、成本测算及验算12、方案设 计成果13、景观方案与建筑方案的 配合及指导意见16、投资验算（方案）17、初步 设计任务书19、景观方案设计 成果21、投资验算及分析（初设）22、项目目标成 本23、项目销售指标24、项目管理指引25、三通一平实施方案26、施工、监理单位筛选及评估报告27、招投标、计价方 案、合约规划28、项目营销策略方 案29、售房合同配置标 准30、售房合同附图31、价格表及付款方 式32、交房方 案33、商业移交 方案34、资产管理 方案设计成果会审及交底纪要35、项目后评 估报告项目收益动态跟踪报告项目月度计划分析报告项目工程目标成本跟踪分析报告18、初步设计成 果施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等施工管理获取土地信息土地中标通知书取得方案设计完成初步设计完成平场方案设计完成向物业移交交房项目上会方案设计任务书发出初设任务书发出施工图设计开始基础开工项目开盘交房交房后半年11、精装房定位、限价 以及建设实施方案14、精装房方案与建筑方案 的配合及指导意见（如有）阶段性成果管理析专员）发展计财（投资分 项目负责人研发造价工30阶阶段划分段划分阶阶段性成果段性成果责责任人（部任人（部门门）土地土地阶阶段投段投资资分析成果分析成果项项目目预预案案地区公司地区公司发发展展项项目投目投资资分析模型（土地）分析模型（土地）地区公司地区公司发发展展项项目投目投资资建建议书议书地区公司地区公司发发展展项项目启目启动阶动阶段成果段成果项项目定位目定位报报告告营销营销项项目一二目一二级计级计划划项项目目负责负责人人成本敏感性分析、价成本敏感性分析、价值值分配及目分配及目标标成本成本预设预设造价造价售楼售楼处处、样样板房板房选选址、定位及开放址、定位及开放计计划划营销营销投投资资分析模型（启分析模型（启动动）投投资资分析分析专员专员方案方案设计设计任任务务研研发发景景观观方案方案设计设计任任务书务书研研发发精装房定位、限价及建精装房定位、限价及建设实设实施方案施方案项项目目负责负责人人方案方案设计设计成果成果验验算及初涉指算及初涉指导导方案方案设计设计成果成果研研发发景景观观方案与建方案与建设设方案的配合及指方案的配合及指导导意意见见研研发发精装方案与建精装方案与建设设方案的配合及指方案的配合及指导导意意见见研研发发成本成本测测算及算及验验算算造价造价投投资测资测算及分析算及分析投投资资分析分析专员专员初步初步设计设计任任务书务书研研发发32某企某企业业8个个阶阶段段36个个成成果果 -阶阶段段性性成成果管果管理理阶段划分阶段性成果责任人（部门）项目预案地区公司发展项31阶阶段划分段划分阶阶段性成果段性成果责责任人（部任人（部门门）初步初步设计设计成果成果验验算及施算及施设设指指导导初步初步设计设计成果成果研研发发景景观观方案方案设计设计成果成果研研发发精装房方案精装房方案设计设计任任务书务书研研发发投投资验资验算及分析（初算及分析（初设设）投投资资分析分析专员专员目目标标成本成本造价造价销销售指售指标标营销营销施工准施工准备阶备阶段成果段成果项项目管理大目管理大纲纲工程工程三通一平三通一平实实施方案施方案工程工程施工、施工、监监理理单单位位筛选筛选及及评评估估报报告告工程工程招投招投标标与与计计价方案、合价方案、合约规约规划划造价造价营销营销开开盘阶盘阶段成果段成果营销营销策略方案策略方案营销营销售房合同配臵售房合同配臵标标准准营销营销合同附合同附图图营销营销价格表及付款方式价格表及付款方式营销营销交房交房阶阶段成果段成果交房方案交房方案营销营销商商业业移交方案移交方案项项目目负责负责人人资产资产管理方案管理方案计计财财33阶阶段段性成性成果果阶段划分阶段性成果责任人（部门）初步设计成果研发景观方32项项目启目启动动会指会指引引某企某企业业采用集采用集团团参加参加项项目启目启动动会决策方式会决策方式对对8 个成果个成果进进行行评审评审模模仿、仿、复复制制项项目目：取：取得得土地土地（第一第一笔笔土地土地款款支付支付）后后20个工作个工作日日内。内。创创新新项项目目、新、新公公司第司第一一个个项项目目、商、商业业面面积积超超过过5万平万平米米（不（不计计社区社区商商业门业门面面）：）：取取得土得土地地（第（第一一笔土笔土地地款支款支付付）后）后45个个工工作日作日内内。阶阶段起止：段起止：中中标标通知通知书书取得方案取得方案设计设计任任务书发务书发出出 所含子成果：所含子成果：项项目定位目定位报报告告 营销营销 成本敏感分析、价成本敏感分析、价值值分配和目分配和目标标成本成本预设报预设报告告造价造价 售楼售楼处处、样样板房板房选选址、定位及开放址、定位及开放计计划划营营销销 项项目一二目一二级计级计划划项项目目负责负责人人 投投资资分析模型（启分析模型（启动动）投投资资分析分析专员专员 方案方案设计设计任任务务书书研研发发 景景观观方案方案设计设计任任务务书书研研发发 精装房定位、限价及建精装房定位、限价及建设实设实施方施方案案（如有）（如有）研研发发、造价及工程、造价及工程33范例范例：项项目目启启动动阶阶段段成成果果项目启动会指引33范例：项目启动阶段成果33建建立立成成果跟果跟踪踪体体系系34建立成果跟踪体系3434会议管理体系项目运 营非项目 运营地区公司办公周例会非项目运营的跨部门专题研讨会公司高层与员工座谈会季度综合指标回顾会年度总结表彰会半年表彰会PMO预案决策会PMO阶段成果审查会PMO项目启动会PMO项目关键决策会PMO年度/半年运营总结会PMO月度运营会项目周例会会议管理体系地区公司办公周例会非项目运营的跨部门专公司高层与35运营会议体系拿地前拿地前取得土地后取得土地后 日内日内月日或月日或根据需要根据需要项项目目阶阶段段 成果成果审查审查预预案决策会案决策会项项目启目启动动会会阶阶段成果段成果审查审查会会关关键键决策会决策会半年年度半年年度总结总结会会月月日日 月度运月度运营营会会每月每月头头个工作日个工作日项项目周例会目周例会每周五每周五运营会议体系拿地前取得土地后 日内月日或根据需要36会会 议议 内 容内 容P M O 项 目 启 动 会会会 议议 目 的目 的尽 快 对 项 目 进 行 推 演 和 设 定 决 策 点、控 制 点；并 作 出 项 目 的 第 一 次（也 是 最 重 要 的）决 策；议 题议 题 准准 备备1、项 目 负 责 人 将 项 目 预 案、计 划、成 本 预 案 提 交 上 会（确 保 提 交 最新 版 本）基 本 情 况；若 有 模 型 挂 网，请 一 并 准 备；2、营 销 部 准 备 项 目 定 位（刷 新）、客 户 肖 像 素 描召 集 人召 集 人P M O 召 集 人议 题 审议 题 审 批批区 域 公 司 总 经 理会会 议议 内 容内 容1、在 项 目 获 得 后 对 项 目 进 行 审 视、推 演；2、对 项 目 一 二 级 计 划 进 行 梳 理；3、对 项 目 成 本 预 案 进 行 梳 理；4、向 项 目 负 责 人、项 目 职 能 负 责 人 交 底；5、就 项 目 进 一 步 达 成 共 识，对 重 要 计 划 节 点、成 本 预 案 以 及 相 关 工 作 包、工 作 质 量 作 出 承 诺，完 成 资 源 的 匹 配。会会 议 时 间议 时 间应 在 取 得 项 目 第 五 个 工 作 日 开 会，最 迟 不 得 超 过 8 个 工 作 日 内 完 成；通 常 会 持 续 1 2-2 4 个 工 作 小 时主 持 人主 持 人区 域 公 司 总 经 理参 会 人参 会 人 员员项 目 负 责 人（必 有）；项 目 职 能 负 责 人（尽 量 有）；P M O 成 员列 席 人列 席 人 员员经 区 域 公 司 总 经 理 批 准会会 议议 成 果成 果1、形 成 可 实 施 并 能 分 解 到 三 级 的 项 目 一、二 级 计 划（集 团 提 供 一 级计 划 指 导 模 版，区 域 公 司 制 定 分 解 到 一 级 计 划 指 导 模 版）2、形 成 目 标 成 本 预 设（启 动 版）3、若 预 案 深 度 够，可 以 形 成 上 报 集 团 阶 段 性 成 果 项 目 启 动 阶 段 成 果 （即 将 P M O 项 目 启 动 会 与 P M O 阶 段 性 成 果 审 查 会 联 合 召 开）会会 议议 成 果成 果 处处 理理（区区 域域 公司公司层层面面）成 果 整 理成 果 整 理P M O 召 集 人成 果成 果 审审 批批区 域 公 司 总 经 理送 达 范送 达 范 围围参 会 人 员增 加 送 达 所 需增 加 送 达 所 需 审审 批批不 得 随 意 增 加 送 达，否 则 需 经 区 域 公 司 总 经 理 审 批送 达 途 径送 达 途 径集 团 项 目 运 营 管 理 系 统会议内容PMO 项目启动会尽快对项目进行推演和设定决策点、控37案案例例分享分享22：某：某标标杆杆项项目例会作目例会作业业指指引会引会议纪议纪要要38思考：思考：1该该标标杆的运杆的运营营管理管理体体系系给给我我们们什什么么启启发发和借和借鉴鉴？2周周例会关例会关键键目目标标是是什什么，有什么么，有什么启启发发和借和借鉴鉴？案例分享22：某标杆项目例会作业指引会议纪要38思考：38营营运运绩绩效管理效管理运运营计营计划管理划管理阶阶段成果管理段成果管理关关键键决策管理决策管理信息与知信息与知识识管理管理流程管理流程管理投投资资决策管理决策管理运运营绩营绩效管理效管理运运营计营计划管理划管理阶阶段成果管理段成果管理关关键键决策管理决策管理资资金金预预算管理算管理目目标标成本管理成本管理信息与知信息与知识识管理管理流程管理流程管理管理型运营体系专业型运营体系本本节节回回顾顾“运运营营管理管理”管什么管什么？计划管理体系计计划管理划管理39营运绩效管理投资决策管理管理型运营体系专业型运营体系本节39目目录录1.为为什什么需要关注么需要关注计计划运划运营营管理管理2.如如何何构建与构建与实实施施计计划运划运营营管管理理体系体系从从计计划管理到运划管理到运营营管理管理如何构建如何构建计计划管理体系划管理体系40目录1.为什么需要关注计划运营管理2.如何构建与实施计划运营40赛赛普普对对标标杆杆企企业项业项目目计计划管理划管理经验经验的的总总结结P-策划D-编制C-检查A-评估计划管理体系整体框架计划的分级管理项目计划的策划：节点策划、标准工作周期研究成果管理项目运营策划分级管理、滚动编制项目计划编制：三位一体的项目计划计划的检查计划营运报告计划的动态预警机制计划评估考核计划改进和调整41 S:计计划体系管划体系管理理架构架构设设计计 P:计计划体系的划体系的策策划划 D:计计划划实实施施与与落落实实 C:计计划划监监控控与与预预警警 A:计计划划执执行行评评估考核估考核S-结构赛普对标杆企业项目计划管理经验的总结P-策划D-编制C-检41标标杆杆企企业计业计划划管理特管理特点点42分分级级管理，逐管理，逐级细级细分分节节点点计计划划为为主主线线控制点，明确控制点，明确节节点成果点成果标标准准过过程程预预警与警与监监控控基于基于结结果果导导向的向的节节点考核点考核驱动驱动标杆企业计划管理特点42分级管理，逐级细分42计计划划管管理的理的根根本是什么本是什么？4个关个关键键点点431.计计划划管理的根本不是管理的根本不是计计划制划制订订本身而是有效的管理本身而是有效的管理2.计计划管划管理理4个关个关键键点：点：组组织织保障保障责责任明晰任明晰项项目关目关键节键节点点导导向向及及时过时过程跟踪与程跟踪与预预警警基基于于结结果的果的绩绩效效驱动驱动计划管理的根本是什么？4个关键点43计划管理的根本不是计划43S:计计划体系管理架构划体系管理架构设设计计P:计计划体系的策划划体系的策划D:计计划划实实施与落施与落实实C:计计划划监监控与控与预预警警A:计计划划执执行行评评估考核估考核44S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施44案例案例1：集集团团公公司司-战战略管控型略管控型董事长董事会办公室总裁产 品 管 理 部建 筑 研 究 中 心工 程 采 购 部资 金 管 理 中 心财 务 管 理 部战 略 投 资 部总 裁 办 公 室人 力 资 源 部物 业 管 理 部流 程 信 息 部风 险 管 控 部产品线运营线管理线监控线项目运营委员会总经理总经 理 办公 室财 务 管 理 部项 目 部项 目 部项项目目评评价（考核）：价（考核）：集集团层团层面面-项目运营委员会（财务管理部牵 头），季度+年度城市公司城市公司层层面面-总办牵头负责，季度+年度流程管理：流程管理：集集团层团层面面-07年成立流程信息部，之前各部 门按职能各自管理城市公司城市公司层层面面-总经理办公室信息化管理：信息化管理：集集团层团层面面-07年成立流程信息部，之前总 裁办公室负责城市公司城市公司层层面面-总经理办公室45W公司的公司的项项目运目运营营管理平台管理平台计计划管理：划管理：集集团团层层面面-项目运营委员会（财务管理部牵 头）城城市市公公司司层层面面-计划管理的职能由片区总 牵头、总办审核和职能管理，财务管理部 编制项目运营计划与集团财务管理部对接决决策策会会议议和和成成果果管管理理，集团尚无专门的职能管 理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策 制度决定案例1：集团公司-战略管控型董事长董事会办公室总裁产 品 管45案例案例2：集集团团公公司司-运运营营管控型（弱价管控型（弱价值链值链管管 控，决策控，决策型型总总部，而不具体操作部，而不具体操作项项目目）董事长总裁财务部战略品牌部人力资源部招聘政策与雇与职主品业培牌中训中心心绩 效 与 领 导 力 中心战 略 管 理 中 心客 户 管 理 中 心公 共 事 务 中 心品 牌 管 理 中 心投 融 资 中 心会 计 中 心运营发展部投 资 发 展 中 心运 营 中 心产 品 中 心采 购 中 心信 息 中 心精 装 中 心13人4620人20人10人专业的运营部门设计投资收益关键成果管理运营决策成本管理资金预算知识管理产品标准化管理采购管理案例2：集团公司-运营管控型（弱价值链管 控，决策型总部，而46案例案例2：集：集团团公公司司-运运营营管控型（管控型（续续）某某标标杆运杆运营营体系体系通通过过PMO协调协调(Project Management Office)地区公司地区公司项项目运目运营营决策机构。决策机构。PMO最高最高负责负责人（主持人）：区域公司人（主持人）：区域公司总经总经理。当理。当PMO其他成其他成员员之之间间不能达成共不能达成共识识、不能、不能实现实现相互相互 承承诺诺、资资源不能完成相互支持和配臵源不能完成相互支持和配臵时时，由由PMO最高最高负责负责人作最后的决定。人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司召集人：是地区公司项项目管理的目管理的总牵头总牵头人，也是人，也是PMO会会议议召集人，通常也兼任地区公司召集人，通常也兼任地区公司项项目目计计 划运划运营专员营专员、定、定义义地区知地区知识识管理管理员员，其，其权权限限职责职责将在集将在集团团的的PMO系系统统和知和知识识管理体系中。管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种的运作形式：主要是由各种PMO会会议组议组成。成。集集团团总经总经理理集集团团运运营营发发展部展部集集团团战战略略品品牌部牌部集集团团投投资资拓拓展部展部集集团团公共公共事事务务部部集集团团财务财务部部集集团团运运营营中中心心区域区域总经总经理理区域区域总经总经理理区域区域总经总经理理投投资资 发发展展研研发发 设计设计工程工程 管理管理造造价价营销营销管管理理管理管理计财计财 管理管理人人资资 行政行政商商运运物物业业管管理理管理管理研研发发 经经理理工程工程 经经理理成成本本营销营销经经理理经经理理地区地区PMOPMO项项目目 负责负责人人集集团团人力人力资资源行源行政政部部集集团团总经总经理理室室47案例2：集团公司-运营管控型（续）某标杆运营体系通过PMO47案例案例2：集：集团团公公司司-运运营营管控型（管控型（续续）集团总裁集团财务部集团战略运营部集团人力资源行政部集团公共事业部地区公司负责人地区公司负责人地区公司负责人研发部工程部造价采购部营销部计财部人力资源行政部商运公司物业公司部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能 负责人项目职能 负责人项目职能 负责人项目职能 负责人专业工程 专业工程 师师项目职能 负责人项目职能 负责人专业工程 师项目职能 负责人项目职能 负责人专员 项目负责人项目负责人集团财务负责人集团战略运营负责人集团人力资源负责人集团公共事务负责人集 团地 区 公 司地区公司PMO项目运营职能管理PMO召集人集团管理委员会集团投委会集团运营中心地区公司负责人职员职员职员职员职员职员职员职员专业工程 专业工程 师师发展部部门职能负责人职员职员专员图例：职能线 运营线地区公司专业牵头人 投资论证 专业研讨专业工程 师48案例2：集团公司-运营管控型（续）集团财务部集团战略运营部集48金地金地集集团团的的运运营营管管理理部部董事长总裁审计委员会行政人事部人力资源投资决策委员会 项目决策委员会资本管理部董事会办公室计划财务部产品研发部战略管理部运营管理部审计法务部行政管理投资管理融资管理公司治理品牌管理会计核算管理会计税务管理设计管理建筑研究专业推广发展规划投资决策运营计划战略采购成本管理营销管理工程管理信息化49金地集团的运营管理部董事长总裁审计委员会行政人事部人力资源投49案例案例3：城市公司的城市公司的计计划运划运营营体体系系-权权威威推推动动 型型某标杆运营体系通过主管运营高层（副总或总监）设立项目管理中心进行管理营运总监总经理拓展总监设计总监行政人事 助理总监品牌管理部项目管理中 心营销部发展研究部项目开发部设计部行政人事部成本部财务部工程总监营销总监项目总经理A项目总经理B金地深圳公司组织架构图（适应于深圳项目开发）设计口项目报建工程口营销口成本口50案例3：城市公司的计划运营体系-权威推动 型某标杆运营体系50案例案例4：城市公司的城市公司的计计划运划运营营体体系系-职职能能管管理理 型型某标杆运营体系通过总办设立的营运管理岗进行管理运营经理运 营 管 理行 政 与 公 共 事 务信 息 管 理信 息 技 术总 经 理 秘 书战 略 规 划法 律 事 务品 质 管 理信息与知识管理战略与运营管理品质与风险管理工作资源与公共事务管理总经理办公室负责人51案例4：城市公司的计划运营体系-职能管理 型某标杆运营体系51S:计计划体系管理架构划体系管理架构设设计计P:计计划体系的策划划体系的策划D:计计划划实实施与落施与落实实C:计计划划监监控与控与预预警警A:计计划划执执行行评评估考核估考核52S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施52计计划划体体系策系策划划的目的目标标计计划划体系策体系策划划匹配性匹配性完整性完整性层层次性次性可控性可控性体现公司战略导向 和管理意图与管控模式相匹配与管理水平、人员 素质相匹配53覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计 划全面覆盖项目开发业 务和职能管理全员覆盖自上而下逐级细分标准模版标准工作周期适用性测试计划体系策划的目标计划体系策划匹配性完整性层次性可控性体现公53标标杆杆企企业计业计划划体系策划的几个特体系策划的几个特点点541个个目目标标2个个维维度度 N个个层级层级 战战略略导导向向项项目开目开发发与与职职能管理能管理分分级计级计划管理划管理标杆企业计划体系策划的几个特点541个目标 战略导向54案例案例1：集：集团级团级三三级计级计划体划体系系一级总体计划1.年度经营目标计划-财务2.项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)3.年度职能目标计划-职能二级项目计划二级职能计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级项目计划三级职能计划1.P项目总进度控制计划-项目2.P设计出图计划-设计3.P报建计划-报建4.P配套计划-项目事务5.P采购计划-采购6.P营销作业计划-营销7.P开放区开盘专项计划-营销8.P竣工验收专项计划-工程9.P产品交付专项计划-客户服务3.1D各岗位月/季度工作目标 计划公司级部门级岗位级公司管理层公司营运岗专业岗位集团级集团营运线公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划55案例1：集团级三级计划体系一级总体计划年度经营目标计划-55案例案例2：城城市市公司公司级级二二级计级计划体系划体系一级计划1.年度经营目标计划-财务2.项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)3.年度职能目标计划-职能二级项目计划2.1P项目总控计划（项目/营运）2.2P各专项计划（各专业）二级职能计划1.D 各职能季/月度目标计划（各职能部门）2.D 各岗位季/月度目标计划（各职能岗位）简单的计划体系结构56案例2：城市公司级二级计划体系一级计划年度经营目标计划-56在在计计划划体系体系策策划中，划中，项项目目计计划体系比划体系比较较关关键键 也比也比较较复复杂杂，是是讲讲解的重解的重点点一级总体计划1.年度经营目标计划-财务2.项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)3.年度职能目标计划-职能二级项目计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）二级职能计划2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级项目计划1.P项目总进度控制计划-项目2.P设计出图计划-设计3.P报建计划-报建4.P配套计划-项目事务5.P采购计划-采购6.P营销作业计划-营销7.P开放区开盘专项计划-营销8.P竣工验收专项计划-工程9.P产品交付专项计划-客户服务三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标 计划公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划项项目目计计划体划体系系57在计划体系策划中，项目计划体系比较关键 也比较复杂，是讲解的57项项目目计计划体划体系系的策划，核心是关注五个的策划，核心是关注五个方方面面581.项项目目计计划分划分级级体系及各体系及各级计级计划划对应对应的内容的内容2.项项目目计计划的分划的分级级管理原管理原则则3.项项目目节节点分点分级级策划策划4.项项目目标标准工作周期确定准工作周期确定5.关关键键成果成果标标准的确定准的确定项目计划体系的策划，核心是关注五个方面581.项目计划分级58常常见见的的项项目三目三级计级计划体系：划体系：“三三层级层级、四要素、四要素”项项目目运运营营策策划划（全周期（全周期计计划划）经营经营目目标标成本目成本目标标进进度目度目标标资资金金运运作作目目标标项项目年度目年度计计划划年度年度经营计经营计划划引自目引自目标标成本成本 不不单单独独编编制制年度年度项项目目计计划划年度年度资资金金计计划划项项目目执执行行计计划划(月度月度)月度收入月度收入计计划划资资金金计计划划月度月度进进度度计计划划月度月度项目运营策划项目年度经营开发计划项目月度经营开发计划59常见的项目三级计划体系：“三层级、四要素”项目运营策划（全周59某某标标杆杆企企业业的的项项目三目三级计级计划管理体划管理体系系计计划名称划名称计计划要点划要点备备注注项目运营策划书整体开发策略项目定位及产品策划报告审批后10 日内完成四类目标（节点至各期5大节点-开工、基础、主体、竣工、入住）专业指导意见项目年度经营开发计划收益计划当年新取得，在项目取得5日内编 制前期计划版、定位策划报告后修 订年度付现计划成本目标（以KPI形式）修建性详规取得后，项目年度经营开发计划以开发计划版替代前期计 划版当年度内一级节点项目月度经营开发计划 月度收支计划纳入到月度计划管理程序（各单元）当月度内项目节点细化至二级，其中一级节点上报审核（要求岗位 分解到三级节点）一一级项级项目目计计划划二二级项级项目目计计划划三三级项级项目目计计划划60某标杆企业的项目三级计划管理体系计划名称计划要点备注整体开60第第一一级级项项目目计计划：划：项项目运目运营营策划策划书书项目运营策划是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公 司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：销售利润率/投资回 报率/IRR资金类指标：经营性现金流/资金 平衡时间资产类指标：NPV项目品牌：知名度/认知度/美誉 度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）运营视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例安全控制目标风险学习视角人员培养知识管理财务视角客户视角项目评价指标61第一级项目计划：项目运营策划书项目运营策划是对项目整体开61典型案例典型案例:某某标标杆的杆的项项目运目运营营策划（第一策划（第一页纸页纸）项目 运营目标书62典型案例:某标杆的项目运营策划（第一页纸）项目 运营目62典型案例典型案例:某某标标杆杆的的项项目目营营运运目目标标书书63项目运营目标书 体现公司项目投资的战略意图和最初意愿，对整体开发策略及经营开 发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲目目录录1.项目经营决策指导意见.2.项目经营目标.3.项目开发进度目标.4.项目开发成本管理目标.5.质量管理目标.16.项目风险提示.1典型案例:某标杆的项目营运目标书63项目运营目标书 体63项项目目计计划划体系的策体系的策划划641.项项目目计计划分划分级级体系及各体系及各级计级计划划对应对应的内容的内容2.项项目目计计划的分划的分级级管理原管理原则则3.项项目目节节点分点分级级策划策划4.项项目目标标准工作周期确定准工作周期确定5.关关键键成果成果标标准的确定准的确定项目计划体系的策划641.项目计划分级体系及各级计划对应的64一一个个典典型的型的集集团团公司公司计计划管理架划管理架构构集集团团城城 市市 公公 司司 项项 目目 部部项目运营策划书（全周期计划）项目年度经营开发计划一级计划(35关键节点)监控报告项目季度经营开发计划项目月度经营开发计划二级计划(108关键节点)监控报告项目月度经营开发计划项目周计划编制、调整三级计划 编制、调整专项计划65WHY 评估风险、项目整体规划（投资指导书）重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW 全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY 保证完成对集团的承诺重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT 编制年度计划、审批月度计划HOW全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监 控WHY 保证完成对公司的承诺形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT 参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW 年度计划参与、过程计划编制/动态调整一个典型的集团公司计划管理架构集 团城 市 公 司 项目65项项目目节节点点计计划的分划的分级级管理管理职责职责“抓一抓一级级、控一控一级级、看看一一级级”集集团团城城 市市 公公 司司项项 目目 部部项项目月度目月度计计划划全周期全周期计计划划项项目年度目年度计计划划编制（至各分期 五大节点）参与参与控制意见（确定 五大节点）组织编制一级节 点（35个节点）参与一级节点编 制,细化到二级节 点（99个）审批二级节点（上报一级节点）审批一级节点动态调整二级计划，滚动编制三级计划（审批二级节点，上报一级节点执行 报告）三级备案（考核一级节点）二级节点备案抓一级主导控一级审批看一级知情/原因分析66项目节点计划的分级管理职责“抓一级、控一级、看一级”66项项目目计计划划体系的策体系的策划划671.项项目目计计划分划分级级体系及各体系及各级计级计划划对应对应的内容的内容2.项项目目计计划的分划的分级级管理原管理原则则3.项项目目节节点分点分级级策划策划4.项项目目标标准工作周期确定准工作周期确定5.关关键键成果成果标标准的确定准的确定项目计划体系的策划67项目计划分级体系及各级计划对应的内容367项项目目节节点分点分解解的一般的一般经经验验一级节点二级节点三级节点方法：基于项目敏感点、关 键节点结合管理要求确定方法：WBS分解方法：WBS分解又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明 显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的 节点一般用于项目运营策划和年度项目开发计划一般经验在20-40个是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作一般用于部门的年度和季度项目开发计