以KPI为核心的绩效管理体系培训教材课件

以KPI为核心的绩效管理体系人力资源开发与管理以KPI为核心的绩效管理体系人力资源开发与管理1主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系 第三部分：案例A集团绩效管理体系构建主要内容第一部分：2第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：3组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行4绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。5绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营（经营检讨）检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然6第二部分：以战略为导向的绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。第二部分：以战略为导向的绩效管理体系基本假设：在对绩效管理7绩效管理体系构建思路 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？绩效管理体系构建思路 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？8绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改效改 进循循环绩效管理体系模型 战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核9Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法，但是无法固化，是管理者管理素固化，是管理者管理素质、管理能力和工作、管理能力和工作经验的集中体的集中体现。绩效管理体系内容：v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改效改 进循循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无10绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略略目目标体系体系绩效效监控控绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控11为什么建立和推广绩效管理体系？传递压传递压力、聚焦集力、聚焦集力、聚焦集力、聚焦集团团目目目目标标。通通通通过绩过绩效管理系效管理系效管理系效管理系统统，使公司的，使公司的，使公司的，使公司的战战略目略目略目略目标标在各在各在各在各级组织级组织和和和和员员工中上下沟通、达成共工中上下沟通、达成共工中上下沟通、达成共工中上下沟通、达成共识识、层层层层分解、分解、分解、分解、传递传递，引引引引导导全体全体全体全体员员工工工工为为整体目整体目整体目整体目标标的的的的实现实现和公司的可持和公司的可持和公司的可持和公司的可持续发续发展作展作展作展作贡贡献。献。献。献。强强化化化化责责任、塑造任、塑造任、塑造任、塑造职业职业行行行行为为。通通通通过过持持持持续续的的的的绩绩效管理循效管理循效管理循效管理循环环，使公司每，使公司每，使公司每，使公司每个个个个员员工，特工，特工，特工，特别别是各是各是各是各级领导级领导能能能能够够自自自自觉觉有效地承担起各自的有效地承担起各自的有效地承担起各自的有效地承担起各自的责责任，按任，按任，按任，按职业职业化要求尽化要求尽化要求尽化要求尽职职尽尽尽尽责责地完成任地完成任地完成任地完成任务务。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地即科学、公正地即科学、公正地即科学、公正地评评价价价价员员工的工的工的工的绩绩效和效和效和效和贡贡献，献，献，献，为为薪薪薪薪资调资调整、整、整、整、绩绩效薪效薪效薪效薪资发资发放、放、放、放、职务职务晋升等人事决策提供依据，晋升等人事决策提供依据，晋升等人事决策提供依据，晋升等人事决策提供依据，激激激激发员发员工的士气。工的士气。工的士气。工的士气。改改改改进绩进绩效，促效，促效，促效，促进员进员工工工工发发展。展。展。展。通通通通过员过员工工工工绩绩效效效效评评价和沟通反价和沟通反价和沟通反价和沟通反馈馈，为员为员工的工的工的工的绩绩效改效改效改效改进进、培、培、培、培训计训计划制定提供参照，同划制定提供参照，同划制定提供参照，同划制定提供参照，同时强时强化各化各化各化各级级管理者指管理者指管理者指管理者指导导、教育、帮助、教育、帮助、教育、帮助、教育、帮助、约约束与激励下属的束与激励下属的束与激励下属的束与激励下属的责责任，不断提升任，不断提升任，不断提升任，不断提升员员工的价工的价工的价工的价值值。最最为根本的目的在于根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效不断提升组织绩效不断提升组织绩效。为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩12第三部分：案例A集团绩效管理体系的构建第三部分：案例131：KPI 指标体系1：KPI 指标体系14关于KPI指标体系的思考过程：1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？2 2、关键绩效指标（、关键绩效指标（、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPIKPI）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？3 3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是“指标指标指标指标”，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是“KPIKPI指标指标指标指标”！找到这种！找到这种！找到这种！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？KPIKPI企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPIKPI企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPIKPI可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。关于KPI指标体系的思考过程：1、企业管理工作和其他各项工作15关于KPI指标体系的思考过程（续）：4 4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？5 5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？6 6、KPIKPI指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：客户方面客户方面客户方面客户方面、过程管理方面过程管理方面过程管理方面过程管理方面、员工方面员工方面员工方面员工方面。是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内在的联系。对于在的联系。对于在的联系。对于在的联系。对于A A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的“A A企业企业企业企业集团集团集团集团KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系”。为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标，KPIKPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。关于KPI指标体系的思考过程（续）：4、除了财务方面的指标之16成本成本业绩评价价时期（期（19世世纪初初20世世纪初）初）v简单成本成本业绩评价价阶段段v较复复杂成本成本业绩评价价阶段段v标准成本准成本业绩评价价阶段段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价价时期（期（约20世世纪初初20世世纪90年代）年代）v以以销售利售利润率率为中心的中心的财务业绩评价价阶段段v以投以投资报酬率酬率为中心的中心的财务业绩评价价阶段段v以以财务指指标为主的主的业绩评价价阶段段企企业业绩评价指价指标体系体系创新新时期（期（20世世纪90年代年代）v核心核心竞争争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企那些影响企业战略略经营成功的重要因素在成功的重要因素在业绩评价指价指标体系中得到了充分的体体系中得到了充分的体现，非，非财务指指标日益日益显得重要。得重要。v综合平衡合平衡记分卡分卡 启示：启示：经营环境的境的变化是企化是企业经营业绩评价及其指价及其指标体系体系发生生变化的重要原因。化的重要原因。成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）企业业绩评价指标体17战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对（针对组织）组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对（针对部门）部门）KPI指标的开发关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上注：注：注：注：成功关成功关键因素（因素（CSF，Core Success Factors）是）是对公司擅公司擅长的、的、对成功起决定作用的某成功起决定作用的某个个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关由关键绩效指效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以行定量（即使其可以计算和算和测量）。量）。使用使用CSF和和KPI，使得，使得战略目略目标得以分解，得以分解，压力逐力逐层传递，同同时使使战略目略目标的的实现过程得程得以以监控。控。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KP18工具：工具：综合平衡合平衡记分卡分卡KPI指标体系的构建思想:企企业愿景愿景和使命和使命企企业战略略规划划成功关成功关键因素（因素（CSF）财务KPI和非和非财务KPI指指标与行与行为模模块的的对接接指指标体系体系结构构指指标库KPI指指标体系体系业务流流程梳理程梳理新开新开发的指的指标工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命19体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡合平衡记分卡（分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与与David P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的的调查资料料显示，到目前示，到目前为止，在止，在财富富杂志公布的世界前志公布的世界前1000位公司中，位公司中，有有40%的公司采用了的公司采用了综合平衡合平衡记分卡，分卡，88%的公司提出的公司提出综合平衡合平衡记分卡分卡对于于员工工绩效方案的效方案的设计和和实施是有帮助的，目前施是有帮助的，目前综合平衡合平衡记分卡正在分卡正在被我国部分企被我国部分企业接受并且逐接受并且逐渐开始开始实施。施。之所以叫之所以叫“综合平衡合平衡记分卡分卡”，主要是，主要是这种方法通种方法通过财务与非与非财务考核手段之考核手段之间的相互的相互补充，不充，不仅使使绩效考核的地位上升到效考核的地位上升到组织的的战略略层面，使之成面，使之成为组织战略的略的实施工具，同施工具，同时也是在定量也是在定量评价和定性价和定性评价之价之间、客、客观评价和主价和主观评价之价之间、指、指标的前的前馈指指导和后和后馈控制之控制之间、组织的短期增的短期增长与与长期增期增长之之间、组织的各个利益相关者之的各个利益相关者之间寻求求“平衡平衡”的基的基础上完成的上完成的绩效管理与效管理与战略略实施施过程。程。平衡平衡记分卡将分卡将战略置于中心地位。平衡略置于中心地位。平衡记分卡使分卡使经理理们看到了工公看到了工公司司绩效的广度与效的广度与总额。体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡记分卡（20平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目目标与与规划划什么是公司目什么是公司目标？与股与股东的要求的要求相比相比较（财务层面）面）与客与客户的要求的要求相比相比较（客（客户层面）面）与内部管理与内部管理过程程的要求相比的要求相比较(过程管理程管理层面面）与与员工方面的工方面的要求相比要求相比较（员工工层面）面）要想取得成功，要想取得成功，我我们有什么差距有什么差距？什么是成功的关什么是成功的关键因素？因素？什么是关什么是关键评价指价指标？综合平衡合平衡记分卡分卡愿景与愿景与战略略平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与21A企企业燃气燃气KPI指指标体系开体系开发A企业燃气KPI指标体系开发22A企业集团KPI指标体系结构图：燃气控股燃气控股战略目略目标集集团总部部战略目略目标集集团总部部CSF/KPI燃气控股燃气控股CSF/KPI成成员企企业战略目略目标成成员企企业CSF/KPI业务部部门战略目略目标业务部部门CSF/KPI职能部能部门指指标体系体系职能部能部门职责定位定位职能部能部门指指标体系体系职能部能部门职责定位定位职能部能部门指指标体系体系职能部能部门职责定位定位KPI指指标体系体系A企业集团KPI指标体系结构图：燃气控股战略目标集团总部战略23A企业集团CSF和KPI指标的开发：A企业集团CSF和KPI指标的开发：24燃气控股CSF和KPI指标的开发：燃气控股CSF和KPI指标的开发：25A企业集团KPI指标体系和KPI指标库：qA企企业集集团总部部KPI指指标体系体系结构：构：qA企企业集集团总部部KPI指指标库：v指指标库结构：构：v指指标库内容：内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注A企业集团KPI指标体系和KPI指标库：A企业集团总部KP26燃气控股KPI指标体系和KPI指标库：q燃气控股燃气控股KPI指指标体系体系结构：构：q燃气控股燃气控股KPI指指标库：v指指标库结构：构：v指指标库内容：内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注燃气控股KPI指标体系和KPI指标库：燃气控股KPI指标体27成员企业KPI指标体系和KPI指标库：q成成员企企业KPI指指标体系体系结构：构：q成成员企企业KPI指指标库：v指指标库结构：构：v指指标库内容：内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注成员企业KPI指标体系和KPI指标库：成员企业KPI指标体28指标与行为模块对接：q指指标与行与行为模模块对接接库：指标与行为模块对接：指标与行为模块对接库：29注意：注意：KPI指指标体系体系发展面展面临的的问题注意：30 KPI KPI指指指指标标体系的建立是基于体系的建立是基于体系的建立是基于体系的建立是基于战战略和流程，而流程略和流程，而流程略和流程，而流程略和流程，而流程设计设计的出的出的出的出发发点依然是企点依然是企点依然是企点依然是企业业的的的的战战略。略。略。略。战战略是依据企略是依据企略是依据企略是依据企业业的内外部的内外部的内外部的内外部环环境境境境进进行行行行调调整的。因整的。因整的。因整的。因为环为环境的不断境的不断境的不断境的不断变变化，化，化，化，势势必使得必使得必使得必使得KPIKPI指指指指标标体系从始至体系从始至体系从始至体系从始至终终都都都都处处在一个在一个在一个在一个动态动态的、不断修正和的、不断修正和的、不断修正和的、不断修正和调调整的整的整的整的过过程之中。程之中。程之中。程之中。KPIKPI指指指指标标体系的修正需要引起企体系的修正需要引起企体系的修正需要引起企体系的修正需要引起企业业高度的重高度的重高度的重高度的重视视，制定工作的，制定工作的，制定工作的，制定工作的标标准是企准是企准是企准是企业业提高提高提高提高绩绩效的前提。指效的前提。指效的前提。指效的前提。指标标必必必必须须是明确的，是明确的，是明确的，是明确的，对对于一些比于一些比于一些比于一些比较较重要的指重要的指重要的指重要的指标标有必要通有必要通有必要通有必要通过过研研研研讨讨的方式在企的方式在企的方式在企的方式在企业业内部达成共内部达成共内部达成共内部达成共识识。比如，燃气企。比如，燃气企。比如，燃气企。比如，燃气企业业的的的的“供供供供销销气差率气差率气差率气差率”。KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程312：目标体系2：目标体系32企企企企业业目目目目标标部部部部门门目目目目标标科室目科室目科室目科室目标标班班班班组组目目目目标标个人目个人目个人目个人目标标企业目标的分解：企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标的分解：33员员员员 工工工工KPIKPI指标和指标和指标和指标和行为指标行为指标行为指标行为指标 分解分解分解分解目标体系框架图：分解分解分解分解KPIKPI指标和指标和指标和指标和行为指标行为指标行为指标行为指标改进改进改进改进部部部部 门门门门KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项改进改进改进改进KPIKPI指标和指标和指标和指标和行为指标行为指标行为指标行为指标 分解分解分解分解改进改进改进改进KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项员 工KPI指标和行为指标 分解目标体系框架图：分解34经营计经营计划和划和划和划和绩绩效目效目效目效目标标公司公司绩效效计划划部部门绩效效计划划员工工绩效效计划划常常规KPI指指标改改进KPI指指标企企业战略分解略分解业务流程分析流程分析经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。对应改改进KPI指指标绩绩效指效指效指效指标标公司公司绩效指效指标部部门绩效指效指标员工工绩效指效指标KPI指指标管理要管理要项KPI指指标管理要管理要项KPI指指标行行为指指标目标体系的内容：经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规K35目标体系内容解释：v企企业的常的常规KPIKPI指指标由上由上级绩效管理部效管理部门提出，提出，经双方沟通确定。改双方沟通确定。改进KIPKIP指指标通通过对经营管理管理问题或短板的或短板的发现，再，再对经营管理管理问题和短板和短板进行追根溯源性的行追根溯源性的追追查，直至追溯到，直至追溯到员工的行工的行为。v部部门的的KPIKPI指指标由上由上级主管提出，主管提出，经双方沟通后确定。双方沟通后确定。v员工工KPIKPI指指标分分为管理者和非管理者。管理者（企管理者和非管理者。管理者（企业长及部及部门长）的）的KPIKPI指指标与与其其负责的企的企业或部或部门的的KPIKPI指指标一致。非管理者个人的一致。非管理者个人的KPIKPI指指标依据部依据部门承担的承担的KPIKPI指指标及及员工所任工所任职岗位的位的职责，由，由员工的直接主管与其沟通后确定。工的直接主管与其沟通后确定。v组织有管理要有管理要项，个人有行，个人有行为标准作准作为KPIKPI指指标的的补充。充。目标体系内容解释：企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出36目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：常常规KPI指指标改改进KPI指指标KPI指指标库战略分解略分解业务流程分析流程分析经营检讨提取提取提取提取补充充淘汰淘汰目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：常规KPI指标改37A企企业成成员企企业目目标体系的建立体系的建立A企业成员企业目标体系的建立38目目标体系建立程序体系建立程序图：目目目目标责标责任任任任书书和考核表的确定和考核表的确定和考核表的确定和考核表的确定专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求（战略和规划）（战略和规划）（战略和规划）（战略和规划）企业环境分析表企业环境分析表企业环境分析表企业环境分析表（经营检讨）（经营检讨）（经营检讨）（经营检讨）经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规KPIKPI指标梳理表指标梳理表指标梳理表指标梳理表成员企业改进成员企业改进成员企业改进成员企业改进KPIKPI指指指指标和管理要项分析表标和管理要项分析表标和管理要项分析表标和管理要项分析表企业目标责任书企业目标责任书企业目标责任书企业目标责任书企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表（问题分析）（问题分析）（问题分析）（问题分析）部门改进部门改进部门改进部门改进KPIKPI指标表指标表指标表指标表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表其他部门改进其他部门改进其他部门改进其他部门改进KPIKPI指标指标指标指标其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表（问题分析）（问题分析）（问题分析）（问题分析）指标与行为模块指标与行为模块指标与行为模块指标与行为模块对接库对接库对接库对接库员工改进员工改进员工改进员工改进KPIKPI指标与指标与指标与指标与行为指标对接表行为指标对接表行为指标对接表行为指标对接表专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表作业层员工作业层员工作业层员工作业层员工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表员工常规员工常规员工常规员工常规KPIKPI指标指标指标指标员工改进员工改进员工改进员工改进KPIKPI指标指标指标指标每日评价记录表每日评价记录表每日评价记录表每日评价记录表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表部门常规部门常规部门常规部门常规KPIKPI指标指标指标指标管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表公司公司公司公司KPIKPI指标分解表指标分解表指标分解表指标分解表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门问题检点表部门问题检点表部门问题检点表部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书部门职责部门职责部门职责部门职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定专业集团的要求企39经营经营重点和常重点和常重点和常重点和常规规KPIKPI指指指指标标梳理表：梳理表：梳理表：梳理表：经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标经营重点和常规KPI指标梳理表：经营重点指标类别KPI指标财40成成成成员员企企企企业环业环境分析表境分析表境分析表境分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：注：“企业当年经营管理主要问题企业当年经营管理主要问题”应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。“问题的根源问题的根源”应该从企业内部去寻找。应该从企业内部去寻找。成员企业环境分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部4120032003年企年企年企年企业业改改改改进进KPIKPI指指指指标标和管理要和管理要和管理要和管理要项项分析表分析表分析表分析表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工改进项目改进项目改进项目改进项目分析内容分析内容分析内容分析内容可以根据具体问题进行确定。可以根据具体问题进行确定。2003年企业改进KPI指标和管理要项分析表改进策略KPI指42No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报告人：报告人：企企企企业业年度行年度行年度行年度行动动策略表策略表策略表策略表No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预43No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报告人：报告人：企企企企业业季度行季度行季度行季度行动计动计划表划表划表划表No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预44KPIKPI指指指指标标分解表分解表分解表分解表公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值工具：工具：工具：工具：KPIKPI指标体系结构指标体系结构指标体系结构指标体系结构 参考：参考：参考：参考：部门职责定位、工作流程部门职责定位、工作流程部门职责定位、工作流程部门职责定位、工作流程KPI指标分解表公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标45部部部部门环门环境分析表境分析表境分析表境分析表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：注：“部门问题部门问题”应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督计划、执行、监督和和反馈反馈四个环节去梳理和检讨。四个环节去梳理和检讨。部门环境分析表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的4620032003年部年部年部年部门门改改改改进进KPIKPI指指指指标标和管理要和管理要和管理要和管理要项项分析表分析表分析表分析表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳项目归纳项目归纳项目归纳项目分析内容分析内容分析内容分析内容2003年部门改进KPI指标和管理要项分析表改进策略KPI指47部部部部门门年度行年度行年度行年度行动动策略表策略表策略表策略表日期：日期：年年 月月 日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：部门年度行动策略表日期：年 月 日No.K48部部部部门门月度行月度行月度行月度行动计动计划表划表划表划表日期：日期：年年 月月 日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：部门月度行动计划表日期：年 月 日No.K49目标体系推广成果：1、将、将绩效管理的思想及建立效管理的思想及建立绩效管理体系的方法、目效管理体系的方法、目标体系建立的思路和方法体系建立的思路和方法对各各个成个成员企企业进行了宣行了宣讲和灌和灌输，使成，使成员企企业的管理思想得到了一次梳理和提高，的管理思想得到了一次梳理和提高，为成成员企企业管理水平的提升和下一步整个管理水平的提升和下一步整个绩效管理体系的效管理体系的实施奠定了基施奠定了基础。2、引、引导和帮助成和帮助成员企企业进行了企行了企业内部的内部的经营检讨，在梳理，在梳理问题的同的同时，从企，从企业外外部部环境和内部境和内部问题根源方面根源方面对企企业的内部的内部经营环境境进行了一次行了一次检讨，并再次基，并再次基础之之上找到了改上找到了改进的措施和方法，使企的措施和方法，使企业提高提高绩效有了一个良好的开端。同效有了一个良好的开端。同时这些些问题又又为燃气控股乃至整个燃气控股乃至整个A企企业集集团的管理和决策提供了依据。的管理和决策提供了依据。3、通、通过从从战略出略出发的的经营重点分析和从企重点分析和从企业经营检讨出出发的改的改进措施的明确两个措施的明确两个调度，确定了各个成度，确定了各个成员企企业2003年度的目年度的目标责任任书（底稿）。（底稿）。为燃气控股确定燃气控股确定2003年年各个成各个成员企企业的目的目标责任任书提供了依据和基提供了依据和基础。目标体系推广成果：1、将绩效管理的思想及建立绩效管理体系的方503：绩效监控体系3：绩效监控体系51绩效监控体系监控什么？1、绩效监控体系监控什么？监控指标值。2、绩效监控体系监控哪些指标？因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。3、这些指标值哪里有？隐藏在企业大量的统计数据之中。4、是不是所有的指标都有现成的数据？不是。指标分成三类：第一类，指标本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类，指标本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，通过计算获得所需指标值；第三类，没有相关数据支持，那就需要在指标的取舍和统计的成本之间做一个决策。绩效监控体系监控什么？1、绩效监控体系监控什么？52绩效监控体系的构建思想：监控表控表统计来源来源KPI指指标库统计表（表（1）统计表（表（2）统计表（表（）统计表（表（3）新添新添统计数据数据部部门A员工甲工甲部部门B员工乙工乙部部门C员工丙工丙前前台台前前台台后后台台后后台台绩效监控体系的构建思想：监控表统计来源KPI统计表（1）统计53绩效监控体系的结构：举例：例：A企企业集集团绩效效监控体系控体系结构构集集团监控表控表燃气燃气监控表控表置置业监控表控表安瑞科安瑞科监控表控表总部部职能部能部门监控表控表成成员企企业1监控表控表成成员企企业2监控表控表成成员企企业n监控表控表职能部能部门监控表控表部部门1监控表控表部部门2监控表控表部部门n监控表控表数据数据汇集集数据数据汇集集绩效监控体系的结构：举例：A企业集团绩效监控体系结构集团监控54注意：注意：绩效效监控体系落地面控体系落地面临的几个的几个问题注意：55 对对于于于于A A企企企企业业而言，引入信息技而言，引入信息技而言，引入信息技而言，引入信息技术术将成将成将成将成为为提高管理效率的必然。只有通提高管理效率的必然。只有通提高管理效率的必然。只有通提高管理效率的必然。只有通过计过计算机快速便捷的数据算机快速便捷的数据算机快速便捷的数据算机快速便捷的数据传递传递能力、数据能力、数据能力、数据能力、数据统计统计和分析能力才有可能与和分析能力才有可能与和分析能力才有可能与和分析能力才有可能与A A企企企企业业的的的的发发展相适展相适展相适展相适应应。制定数据。制定数据。制定数据。制定数据统计标统计标准并且准并且准并且准并且严严格格格格执执行，是一个核心行，是一个核心行，是一个核心行，是一个核心问题问题。统计统计是一个企是一个企是一个企是一个企业业管理的基管理的基管理的基管理的基础础，绩绩效效效效监监控体系的有效性，很大程度上取决控体系的有效性，很大程度上取决控体系的有效性，很大程度上取决控体系的有效性，很大程度上取决于企于企于企于企业业的的的的统计统计基基基基础础。绩绩效效效效监监控体系真正控体系真正控体系真正控体系真正发挥发挥作用，除了要按照要求及作用，除了要按照要求及作用，除了要按照要求及作用，除了要按照要求及时时准确地得到各个准确地得到各个准确地得到各个准确地得到各个监监控控控控地指地指地指地指标值标值外，每一个指外，每一个指外，每一个指外，每一个指标标的的的的标标准准准准值值、警戒、警戒、警戒、警戒值值的确定非常的关的确定非常的关的确定非常的关的确定非常的关键键和重要，和重要，和重要，和重要，这这些些些些值值的确定的确定的确定的确定过过程程程程实际实际上是企上是企上是企上是企业对业对其自身工作其自身工作其自身工作其自身工作进进行系行系行系行系统统思考的思考的思考的思考的过过程，是企程，是企程，是企程，是企业业管理水平提升的管理水平提升的管理水平提升的管理水平提升的过过程。程。程。程。对于A企业而言，引入信息技术将成为提高管理564：绩效考核4：绩效考核57 在在Intel公司，我公司，我们估估计一位主管可能将一位主管可能将8小小时中的中的5小小时用于作每个雇用于作每个雇员的的评价价，如果，如果这种昂种昂贵的工作能改的工作能改进一个雇一个雇员的工作的工作绩效，哪怕是一年中的一小段效，哪怕是一年中的一小段时间的的绩效，效，这难道不是很道不是很值得主管者花得主管者花费时间吗？Intel前前总裁裁 安迪安迪格格罗夫夫 在Intel公司，我们估计一位主管可能将8小58什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不59A企企业集集团绩效考核制度中效考核制度中组织考核和考核和员工考核的相关性工考核的相关性以KPI为核心的绩效管理体系培训教材课件60组织绩效考评得分：（1）各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。（2）指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。（3）组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：同一级部门根据其综合得分在同一级组合中进行排序，并按照强制比例划分考评登等级。（4）上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定成员企业和专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。组织绩效考评得分：（1）各级组织的考评得分是目标责任书各61（1 1）无无论年年度度或或月月度度考考核核，考考核核者者只只评分分但但先先不不评级，考考评等等级待待排排序序后后按按强制制比例要求确定。比例要求确定。（2 2）员工的月度考工的月度考评得分是其各得分是其各项指指标得分的加得分的加权之和。之和。（3 3）考）考评等等级比例的控制：比例的控制：员工的月度考工的月度考评遵循遵循强制比例分布：制比例分布：员工工绩效考效考评得分得分 员工考评结果员工考评结果团队考评结果团队考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%E5%10%35%35%15%（4）考）考评等等级确定。确定。员工的月度考工的月度考评首先将所属人首先将所属人员考考评得分按从高到低的得分按从高到低的顺序序排列，然后依据上述排列，然后依据上述规定的定的员工等工等级分配比例划分，确定每个人的考分配比例划分，确定每个人的考评等等级。（1）无论年度或月度考核，考核者只评分但先不评级，考评等级待625：绩效管理制度5：绩效管理制度63绩效管理制度的三大主要部分 绩效效管管理理制制度度是是对整整个个绩效效管管理理体体系系进行行程程序序化化，使使绩效效管管理理体体系系的的思思想想最最终落地，可以操作。落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分：效管理制度包括三个部分：q第第一一部部分分：绩效效管管理理环境境要要求求，其其中中包包括括战略略环境境、计划划与与目目标环境境、信信息息反反馈（统计）环境；境；q第二部分：第二部分：绩效管理循效管理循环，即，即绩效管理的效管理的PDCAPDCA；q第三部分：是第三部分：是组织绩效效评估与估与员工工绩效效评估以及估以及组织绩效与效与员工工绩效的关系。效的关系。绩效管理制度的三大主要部分 绩效管理制度是对整个绩64A企业集团绩效管理制度：第一章第一章 总 则第二章第二章 绩效管理的效管理的环境境第三章第三章 绩效管理内容效管理内容第四章第四章 绩效效监控与反控与反馈第五章第五章 绩效考效考评第六章第六章 绩效考效考评结果存档与申果存档与申诉第七章第七章 附附则A企业集团绩效管理制度：第一章 总 则651、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。弗莱格 2、重复是学习之母。狄慈根 3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。利希顿堡 4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。B.V 5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。洛 克 6、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。阿卜日法拉兹 7、学习是劳动，是充满思想的劳动。乌申斯基 8、聪明出于勤奋，天才在于积累 华罗庚 9、好学而不勤问非真好学者。10、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。11、人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废 茅以升 12、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦 屠格涅夫 13、成功艰苦劳动正确方法少说空话 爱因斯坦 14、不经历风雨，怎能见彩虹 真心英雄 15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。1 8成功，往往住在失败的隔壁！1 9 生命不是要超越别人，而是要超越自己2 0命运是那些懦弱和认命的人发明的！1人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！2世界上大部分的事情，都是觉得不太舒服的人做出来的3昨天是失效的支票，明天是未兑现的支票，今天才是现金4一直割舍不下一件事，永远成不了!5扫地，要连心地一起扫！6不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力7当你停止尝试时，就是失败的时候8心灵激情不在，就可能被打败9凡事不要说我不会或不可能，因为你根本还没有去做！0成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践1只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星2上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价3现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。4宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子5为成功找方法，不为失败找借口6不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。7垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！8不一定要做最大的，但要做最好的9死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！0成功是动词，不是名词！20、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。弗莱格 66