流程再造与组织机构优化ppt课件

课程收益v了解什么是流程再造？了解什么是流程再造？v流程再造对企业有什么意义？流程再造对企业有什么意义？v如何进行流程再造？学习掌握具体实施的步如何进行流程再造？学习掌握具体实施的步骤和方法。骤和方法。v我们的组织机构存在什么问题？我们的组织机构存在什么问题？v了解改革组织机构的意义和具体实施方法。了解改革组织机构的意义和具体实施方法。1课程收益了解什么是流程再造？1课程目录v1、认识流程再造、认识流程再造v2、流程再造的意义、流程再造的意义v3、如何绘制流程图、如何绘制流程图v4、价值流图绘制和价值流分析、价值流图绘制和价值流分析v5、绘制平面图与物流路线分析优化、绘制平面图与物流路线分析优化v6、工业工程、工业工程IEv7、组织机构优化、组织机构优化2课程目录1、认识流程再造2流程与流程再造v流程与流程再造的概念是流程与流程再造的概念是20世纪世纪90年代传入我国，已经越来越多地被广大年代传入我国，已经越来越多地被广大企业所接受。企业所接受。v但是很多企业在实施流程管理时，由于但是很多企业在实施流程管理时，由于对流程与流程再造的概念不清楚，导致对流程与流程再造的概念不清楚，导致了管理上的失败。了管理上的失败。3流程与流程再造流程与流程再造的概念是20世纪9什么是流程？v流程就是为特定的顾客或特定的市流程就是为特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务所精心场提供特定的产品或特定的服务所精心设计的一系列活动。设计的一系列活动。v流程和程序的的区别？流程和程序的的区别？4什么是流程？流程就是为特定的顾客或特定的市场提v程序：程序可以体现出一件工作中若干个程序：程序可以体现出一件工作中若干个作业项目，哪个在前？哪个在后？即先做作业项目，哪个在前？哪个在后？即先做v什么，后做什么。什么，后做什么。v流程：除了可以体现出先做什么、后做什流程：除了可以体现出先做什么、后做什么之外，还可以表示出每一项具体任务是么之外，还可以表示出每一项具体任务是由谁来做由谁来做，即甲项工作谁负责？乙项工作，即甲项工作谁负责？乙项工作谁负责？这样，若干个作业项目或若干个谁负责？这样，若干个作业项目或若干个工作环节以及它们的责任人和责任人之间工作环节以及它们的责任人和责任人之间的相互关系便一目了然的表述出来了。的相互关系便一目了然的表述出来了。5程序：程序可以体现出一件工作中若干个作业项目，哪个在前？哪个1.1.2企业流程管理综述v企业流程再造是企业流程再造是20世纪世纪90年代初期兴起的一种新年代初期兴起的一种新的管理理念与管理方法。的管理理念与管理方法。v企业再造的概念的创始者米切尔企业再造的概念的创始者米切尔.汉默说：汉默说：v“再造，就是对公司的流程、组织机构、文化进再造，就是对公司的流程、组织机构、文化进行彻底的、急速的重塑，以达到绩效的飞跃。行彻底的、急速的重塑，以达到绩效的飞跃。”v另一位管理大师说：另一位管理大师说：“再造就是对战略、增值营再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织、结运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织、结构进行快速、彻底、急速地重塑，以达到工作流构进行快速、彻底、急速地重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。程和生产率的最优化。61.1.2企业流程管理综述企业流程再造是20世纪90年代初v不妨这样记住：再造就是推倒重来！不妨这样记住：再造就是推倒重来！（StartingOver）v流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理与业务流程进行再造，而且是要将一职能与业务流程进行再造，而且是要将一职能为核心的传统企业，改造成以流程为核心为核心的传统企业，改造成以流程为核心的新型企业。（包括组织再造和变革）的新型企业。（包括组织再造和变革）v使原来不断产生暮气的企业重新焕发青春。使原来不断产生暮气的企业重新焕发青春。充满生机和活力。充满生机和活力。v在中国推倒很困难，几乎没有成功的先例。在中国推倒很困难，几乎没有成功的先例。（青岛某企业失败的案例）（青岛某企业失败的案例）7不妨这样记住：再造就是推倒重来！（StartingOver1.1.3企业流程设计的基础v外部基础：顾客（外部基础：顾客（Customer）、变化）、变化（Change）、竞争（）、竞争（Competition）。）。v必须全面彻底地了解客户的需要，最大限度必须全面彻底地了解客户的需要，最大限度的满足客户的需要，不断适应市场发展变化的满足客户的需要，不断适应市场发展变化的需要。的需要。v内部基础：企业的中长期发展战略规划。内部基础：企业的中长期发展战略规划。v如果企业没有制定中长期战略规划，则应先如果企业没有制定中长期战略规划，则应先制定战略规划，然后再着手流程设计和再造制定战略规划，然后再着手流程设计和再造的工作。的工作。81.1.3企业流程设计的基础外部基础：顾客（Custome1.1.4流程管理对企业的意义v1.提高效率，增强企业整体竞争力提高效率，增强企业整体竞争力v2.有利于企业形态的转变有利于企业形态的转变v计划经济向市场经济的转型。计划经济向市场经济的转型。v目前我国大部分企业都是实行的职能式管理。目前我国大部分企业都是实行的职能式管理。应当转变为以流程为中心的新型流程导向型应当转变为以流程为中心的新型流程导向型的企业。的企业。91.1.4流程管理对企业的意义1.提高效率，增强企业整体竞1.2流程图的绘制v在了解了流程和流程再造的基本概在了解了流程和流程再造的基本概念，对流程管理的意义有一定的认识之念，对流程管理的意义有一定的认识之后，企业的人员必须掌握流程的设计原后，企业的人员必须掌握流程的设计原则、方法，并在企业内部将其全面、彻则、方法，并在企业内部将其全面、彻底的推行下去，流程管理才会最大限度底的推行下去，流程管理才会最大限度的发挥作用。的发挥作用。101.2流程图的绘制在了解了流程和流程再造的基理解精益思想提高效率杜绝浪费顾客确定价值识别价值流价值流动需求拉动尽善尽美客户只愿为所需功能（价值）付费识别创造价值的劳动；不创造价值的动作；应立即消除的浪费创造价值的劳动应流动，不应迂回、停滞以上游需求为准生产，而不是以上游原料为准生产应持续应用前四项原则，不断优化改进精益思想充分体现于JIT11理解精益思想提高效率顾客确定价值识别价值流价值流动需求拉动尽顾客确定价值生产者主导卖方市场生产者确定价值顾客主导买方市场顾客确定价值生产者创造价值顾客定义价值以企业自身为焦点以顾客为关注焦点12顾客确定价值生产者主导卖方市场生产者确定价值顾客主导买方市场价值流程原则：做有价值的事情原则：做有价值的事情有价值：增值。客户愿意多付款是增有价值：增值。客户愿意多付款是增值。经济效益和社会效益，企业存值。经济效益和社会效益，企业存在的价值在的价值我们每天的工作是否是有价值的？工我们每天的工作是否是有价值的？工作的分类作的分类13价值流程原则：做有价值的事情13我们每天忙什么？4231价值紧急度小14我们每天忙什么？4231价值紧急度小14增值v企业经营核算时的三个公式：企业经营核算时的三个公式：利润利润=价格价格-成本成本价格价格=成本成本+利润利润成本成本=价格价格-利润利润表面看三个公式没有什么区别，但却有本表面看三个公式没有什么区别，但却有本质区别。价格我们不能左右，但成本我质区别。价格我们不能左右，但成本我们可以控制，利润是一个目标。们可以控制，利润是一个目标。15增值企业经营核算时的三个公式：15成本显性成本：材料成本、人力成本、管理成显性成本：材料成本、人力成本、管理成本等传统核算的成本本等传统核算的成本隐性成本：不能用传统核算方法进行核算隐性成本：不能用传统核算方法进行核算的成本，如：质量成本，资金物流的周的成本，如：质量成本，资金物流的周转率、各种浪费的成本等，这些成本的转率、各种浪费的成本等，这些成本的危害隐蔽且损失巨大，（质量成本的冰危害隐蔽且损失巨大，（质量成本的冰山）山）精益生产主要是降低隐性成本精益生产主要是降低隐性成本16成本显性成本：材料成本、人力成本、管理成本等传统核算的成本1什么是浪费定义:在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。17什么是浪费定义:17v“MUDA”一次是日语，类似于汉语的一次是日语，类似于汉语的“木纳木纳”，用，用汉语描述就是做事不动脑，出傻力，做无用功。汉语描述就是做事不动脑，出傻力，做无用功。v“MUDA”是指消耗了资源而不创造价值的一切人类是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动活动v“MUDA”耗用了资源但没有产生价值，实质就是负耗用了资源但没有产生价值，实质就是负价值。价值。v“MUDA”在企业经营中普遍存在，是利润的在企业经营中普遍存在，是利润的“隐行隐行杀手杀手”。5S与精益生产就是消除与精益生产就是消除“MUDA”v为表述方便我们用为表述方便我们用“浪费浪费”来替代来替代“MUDA”WASTE一谈起工厂的浪费，我们往往首先想到的是跑冒滴漏，这些是浪费，但还有比以上更大的浪费我们视而不见：从MUDA谈起18“MUDA”一次是日语，类似于汉语的“木纳”，用汉语描述就是企业生产中的七大浪费企业生产中的七大浪费Correction(再作业、返工再作业、返工)Conveyance(搬运搬运)Motion(动作动作)Over-production(过量生产过量生产)Waiting(等待等待)Inventory(在库在库)Mistake（失误）（失误）19企业生产中的七大浪费19制品不良的浪费v在某地点发生不良时需要重新作业或需要采在某地点发生不良时需要重新作业或需要采取措施取措施,而下一个工序的作业者就要等待而下一个工序的作业者就要等待.结结果生产所需时间会变的更长，制品的成本会果生产所需时间会变的更长，制品的成本会变的更高变的更高.v再作业或废弃不良时会发生费用浪费再作业或废弃不良时会发生费用浪费.v若是在组装工序发生不良时就需要分解的附若是在组装工序发生不良时就需要分解的附加作业及重新再组装另一个部品的作业加作业及重新再组装另一个部品的作业.v一次就把事情做好。（许振超）一次就把事情做好。（许振超）20制品不良的浪费在某地点发生不良时需要重新作业或需要采取措施,等待的原因v设备不良设备不良v缺料缺料v计划安排不合理计划安排不合理v人员配置不合理人员配置不合理v工序能力不匹配工序能力不匹配21等待的原因设备不良21搬运的浪费v搬运不断不能产生价值，相反会降低价值：搬运不断不能产生价值，相反会降低价值：碰伤、损坏、人工碰伤、损坏、人工v例例:与使用原材料的地方位置距离很远与使用原材料的地方位置距离很远.v结果结果:需要告诉搬运人员从哪里领资材要运到哪需要告诉搬运人员从哪里领资材要运到哪里里.使用的位子以外还需要另一个仓库使用的位子以外还需要另一个仓库.需要附加的资材搬运工及装备需要附加的资材搬运工及装备.22搬运的浪费搬运不断不能产生价值，相反会降低价值：碰伤、损坏、不正常的搬运搬运是不增值的，但也是生产流程中不可缺少的环节。搬运是不增值的，但也是生产流程中不可缺少的环节。v定置管理（整顿）没有到位定置管理（整顿）没有到位v没有实现流水线作业没有实现流水线作业v工序或工位有半成品积压，没有实现一个流生产工序或工位有半成品积压，没有实现一个流生产v不良品多不良品多v专职的搬运人员（老拌）。取消专职的搬运人员，专职的搬运人员（老拌）。取消专职的搬运人员，将搬运作为操作人员的工作内容。将搬运作为操作人员的工作内容。v没有实现拉体系没有实现拉体系23不正常的搬运搬运是不增值的，但也是生产流程中不可缺少的环节。资材搬运(继续)v推的方式很难容纳变化推的方式很难容纳变化.v结果在生产部署中会堆积没有必要的结果在生产部署中会堆积没有必要的在库在库.v而后工序所需要的部品会短缺而后工序所需要的部品会短缺.24资材搬运(继续)推的方式很难容纳变化.24资材搬运(继续)v相反相反“拉体系拉体系”是只有最后一个工序接受生是只有最后一个工序接受生产计划产计划.v各工序为保证后工程生产只保留最少的在库各工序为保证后工程生产只保留最少的在库.v这种拉体系会使各工序在原有的在库数量中这种拉体系会使各工序在原有的在库数量中只补充生产给后工序出库的数量只补充生产给后工序出库的数量.v各工序把后工序出库的数量作为先工序生产各工序把后工序出库的数量作为先工序生产即可即可.25资材搬运(继续)相反“拉体系”是只有最后一个工序接受生产计划资材搬运v传统的制造方式是所有的部署都是根据生产传统的制造方式是所有的部署都是根据生产计划生产计划生产.v所有的工程生产自己该生产的部品后送到下所有的工程生产自己该生产的部品后送到下一个工程一个工程.v这就是一般说的推体系这就是一般说的推体系.26资材搬运传统的制造方式是所有的部署都是根据生产计划生产.26拉体系的作用27拉体系的作用大幅降低在制品防止批次质量问题及时发现效率瓶颈2过量加工的浪费v在制造及组装工作中做顾客并不期待及要求在制造及组装工作中做顾客并不期待及要求的作业的作业.v工位划分过细，增加产品流动环节工位划分过细，增加产品流动环节v工序间的协调和连接工序间的协调和连接v工序中能力的不均衡工序中能力的不均衡v产品的过分加工。用金子做饭碗。产品的过分加工。用金子做饭碗。6对传统对传统制造业是否有必要？产品做到合格即可制造业是否有必要？产品做到合格即可28过量加工的浪费在制造及组装工作中做顾客并不期待及要求的作业.作业分类附加价值-顾客真正需要支付的.辅助作业-需要做的浪费-不提供任何价值及服务.“浪费要解除:辅助作业要减少”动作动作的浪费v尽量减少在制造中无法增加价值的所有使用时间尽量减少在制造中无法增加价值的所有使用时间.v在增加价值的作业中没有必要的动作在增加价值的作业中没有必要的动作.29作业分类“浪费要解除:附加价值浪费辅助作业作业动作动作的浪费常见的12种动作浪费v两手空闲两手空闲在具体操作作业中，出现两只手均无事可做在具体操作作业中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费的时间段的浪费v单手空闲单手空闲在具体操作作业中，出现一只手无事可做的在具体操作作业中，出现一只手无事可做的时间段的浪费时间段的浪费v作业动作停止作业动作停止在具体操作作业中，因操作顺序不合理等在具体操作作业中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的原因导致动作出现停顿的浪费浪费v动作太大动作太大动作幅度超出动作幅度超出“经济动作经济动作”范围，从而导致范围，从而导致浪费浪费v步行多步行多空手等无价值的步行的浪费空手等无价值的步行的浪费v左右手交换左右手交换因零件、工具等放置位置不合适，导致拿取因零件、工具等放置位置不合适，导致拿取过程中必须进行左右手交换的动作的浪费过程中必须进行左右手交换的动作的浪费30常见的12种动作浪费两手空闲30常见的12种动作浪费v转身角度大转身角度大超出超出“经济动作经济动作”范围而导致的浪费范围而导致的浪费v移动中变换移动中变换“状态状态”因零件、工具等放置位置不合适，导致拿因零件、工具等放置位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等变换的动取、使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费作的浪费v不明技巧不明技巧不了解作业技巧而导致的时间浪费不了解作业技巧而导致的时间浪费v伸背动作伸背动作超出超出“经济动作经济动作”范围而导致的浪费范围而导致的浪费v弯腰动作弯腰动作超出超出“经济动作经济动作”范围而导致的浪费范围而导致的浪费v重复重复/不必要的动作不必要的动作因操作顺序设置不合理，导致重复的或不因操作顺序设置不合理，导致重复的或不必要的各种动作浪费必要的各种动作浪费31常见的12种动作浪费转身角度大31动作浪费v以上的以上的12种动作浪费，早在种动作浪费，早在100年以前美国的年以前美国的吉尔布吉斯夫妇就进行了深入的研究，也是吉尔布吉斯夫妇就进行了深入的研究，也是IE工程的基础。四方国家能快速发展，是有它的工程的基础。四方国家能快速发展，是有它的道理的，（道理的，（50年代美国的汽车），我们中国呢年代美国的汽车），我们中国呢？v精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者有一半的时间是有一半的时间是“无效的无效的”，也就是说推行精，也就是说推行精益生产可以节省一半的人力。益生产可以节省一半的人力。32动作浪费以上的12种动作浪费，早在100年以前美国的吉尔布吉库存的浪费v商品新定义：马克思：用于交换的产品商品新定义：马克思：用于交换的产品新定义：交换成功的产品新定义：交换成功的产品v传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需求而生产求而生产v库存不是资产，是万恶之源库存不是资产，是万恶之源.（在制品的积压）（在制品的积压）v追求零库存，从限量库存开始做起，水落石出，暴露追求零库存，从限量库存开始做起，水落石出，暴露企业问题企业问题v库存的分类：原材料库存、半成品库存、成品库存、库存的分类：原材料库存、半成品库存、成品库存、废品库存废品库存33库存的浪费商品新定义：马克思：用于交换的产品3334优化生产流程，平衡生产节拍v产量与生产效率管理产量与生产效率管理v你的最大产能是多少？你的最大产能是多少？v阻碍产能提升的因素有哪些？阻碍产能提升的因素有哪些？v认识生产节拍（案例）认识生产节拍（案例）v如何通过节拍平衡提高产量？如何通过节拍平衡提高产量？3434优化生产流程，平衡生产节拍产量与生产效率管理34资产与负债新理念v传统理念，资产：企业出资购买的；负债：传统理念，资产：企业出资购买的；负债：企业的应付帐款企业的应付帐款v传统资产：厂房、设备、库存、人员等传统资产：厂房、设备、库存、人员等v现代理念：张瑞敏，除了品牌，其他都是负现代理念：张瑞敏，除了品牌，其他都是负债。我们，具有增值潜力的才是资产，其余债。我们，具有增值潜力的才是资产，其余都是负债都是负债v现代资产：品牌、地产（现在）、具有发展现代资产：品牌、地产（现在）、具有发展潜力的员工潜力的员工35资产与负债新理念传统理念，资产：企业出资购买的；负债：企业的生产价值流分析生产流程的层次：生产流程的层次：v流程分析流程分析v工序分析工序分析v工步分析工步分析v动作分析动作分析案例：生产操作规程案例：生产操作规程36生产价值流分析生产流程的层次：36生产流程描述v根据产品结构划分工序根据产品结构划分工序v各工序的排序各工序的排序v辅助工序辅助工序v产品分类（结构型产品、流程型产品）产品分类（结构型产品、流程型产品）37生产流程描述根据产品结构划分工序37焦点放在（瓶颈）上v虽然所有的工序生产能力达不到顾客的要求虽然所有的工序生产能力达不到顾客的要求,但造但造成最大影响的工序是加热工序成最大影响的工序是加热工序.v生产需要费用生产需要费用.不要想着一次中断作业全部交换不要想着一次中断作业全部交换,而而是要竖立活动计划是要竖立活动计划.38焦点放在（瓶颈）上虽然所有的工序生产能力达不到顾客的要求,但顾客的需要满足后v焦点放在工序稳定性焦点放在工序稳定性,减少费用减少费用,提高灵活性提高灵活性,开展持续的改善活开展持续的改善活动动.v寻找可以减少工序在库的方法寻找可以减少工序在库的方法.v制定缩短等待时间的目标制定缩短等待时间的目标.39顾客的需要满足后焦点放在工序稳定性,减少费用,提高灵活性,开v生产流程分析与改进（流程再造）生产流程分析与改进（流程再造）v流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。v生产流程设计生产流程设计v生产流程分析方法生产流程分析方法v生产流程分类生产流程分类v流程时间分析（时间流）流程时间分析（时间流）v21世纪生产流程世纪生产流程v开拓业务流程开拓业务流程v开拓工作流程开拓工作流程40生产流程分析与改进（流程再造）40v提高公司的竞争力提高公司的竞争力.v改善工作环境改善工作环境.v提高管理者和作业者之间的信赖度提高管理者和作业者之间的信赖度.v满足顾客满足顾客.理解价值流分析的益处理解价值流分析的益处41提高公司的竞争力.理解价值流分析的益处41价值流程图与精益生产实施v价值流程评估是系统实施精益生产的重要第一步，通过价值价值流程评估是系统实施精益生产的重要第一步，通过价值流程图，展现出工厂当前整个物流，设备，操作等状况的一流程图，展现出工厂当前整个物流，设备，操作等状况的一个快照，得出过程中的增值和不增值的步骤。运用中必须注个快照，得出过程中的增值和不增值的步骤。运用中必须注意的是：意的是：v第一，以某一个产品的完整制造流程为分析第一，以某一个产品的完整制造流程为分析v第二，流程和数据是实际的，实测的，而不是理论的。第二，流程和数据是实际的，实测的，而不是理论的。v第三，特别注意半成品第三，特别注意半成品(WIP)积压数量积压数量v第四，一定要有所分析产品的产能（一般以天为单位）第四，一定要有所分析产品的产能（一般以天为单位）v第五，库存积压要转化为时间第五，库存积压要转化为时间v第六，要包括产品换型第六，要包括产品换型/设备停机和维护的次数和时间设备停机和维护的次数和时间42价值流程图与精益生产实施价值流程评估是系统实施精益生产的重要实现精益生产首先应该做价值流诊断它可以明确地告诉我们企业的现状及目标避免陷入精益方法的泥潭里43实现精益生产首先应该做价值流诊断它可以明确地告诉我们企业一、定义价值了解什么是客户真正需要的，并重新定义价值的内涵二、现状调查用现场观察和部门访谈的方式，收集和整理企业现状信息三、绘制现状图采用价值流图工具绘制企业现状，展现企业作业流、物流、信息流四、分析现状图根据现状图，集中团队的智慧，分析现状图中瓶颈和变异所在找出爆炸点五、设计未来图以消除爆炸点为主线，系统规划企业未来的作业流、物流、信息流六、实施未来图根据未来图制定行动计划，分阶段、分步骤实现未来图44一、定义价值了解什么是客户真正需要的，并重新定义价值的内涵发现7种浪费的基本工具和方法：v价值流分析：国际通用的价值流图：价值流分析：国际通用的价值流图：45发现7种浪费的基本工具和方法：价值流分析：国际通用的价值流图v通常的情况下，我们所定义的制造周期从原材料到通常的情况下，我们所定义的制造周期从原材料到生产区域起至成品运出生产区为止。在这个过程中生产区域起至成品运出生产区为止。在这个过程中增值的行为通常不到增值的行为通常不到10%，有些行业或企业甚至不，有些行业或企业甚至不到到1%，而其中由于半成品积压造成的不增值大约会，而其中由于半成品积压造成的不增值大约会有有60-70%。v基本上，对生产来说，最困难的就是解决半成品积基本上，对生产来说，最困难的就是解决半成品积压的问题。因为半成品积压的原因涉及到几乎生产压的问题。因为半成品积压的原因涉及到几乎生产中的各种负面情况，如生产线产能不匹配，设备停中的各种负面情况，如生产线产能不匹配，设备停机频繁，生产计划不当，无计划的频繁换型，不换机频繁，生产计划不当，无计划的频繁换型，不换型，产品品质差型，产品品质差.等等。等等。46通常的情况下，我们所定义的制造周期从原材料到生产区域起至成品v有了这些数据，我们就能分析出有了这些数据，我们就能分析出“链子中最薄弱的链子中最薄弱的一环一环”了，也就是所谓的瓶颈。了，也就是所谓的瓶颈。v接下来就是价值流程设计了，这时需要注意的是接下来就是价值流程设计了，这时需要注意的是“平衡平衡”，生产中的不增值过程不可能完全消除，因，生产中的不增值过程不可能完全消除，因为有些部分是对稳定生产来说必须的，比如合适的为有些部分是对稳定生产来说必须的，比如合适的库存和工序间的在制品，特别是对瓶颈工位，是一库存和工序间的在制品，特别是对瓶颈工位，是一定要设计合适的缓冲量的。有些则是企业运作必须定要设计合适的缓冲量的。有些则是企业运作必须的，比如产品换型，设备维护等等。价值流程设计的，比如产品换型，设备维护等等。价值流程设计是按照现有资源下最优化运作的理念来实施的是按照现有资源下最优化运作的理念来实施的47有了这些数据，我们就能分析出“链子中最薄弱的一环”了，也就是通过价值流程设计，得到的就是改善的空间。可以由几个方面：v第一，物流系统，即所谓的看板系统，拉式生产第一，物流系统，即所谓的看板系统，拉式生产v第二，全面产能维护，这是针对设备的第二，全面产能维护，这是针对设备的v第三，计划保养改进，计划的编排，快速高效的实施第三，计划保养改进，计划的编排，快速高效的实施v第四，快速换型第四，快速换型v第五，防错法的应用第五，防错法的应用v第六，生产计划平衡（第六，生产计划平衡（leveling)v第七，生产线人员调节第七，生产线人员调节v第八，生产布局设计第八，生产布局设计v这一轮改善大约要半年到一年的时间。完成后，再次做价值这一轮改善大约要半年到一年的时间。完成后，再次做价值流程图，评估改善效果，运行控制情况。改善无止境，人力流程图，评估改善效果，运行控制情况。改善无止境，人力有尽时。这样的循环两次以后，成功了，失败了，都需要推有尽时。这样的循环两次以后，成功了，失败了，都需要推进者换个岗位了。进者换个岗位了。48通过价值流程设计，得到的就是改善的空间。可以由几个方面：第价值流就像企业管理的地图，读懂了价值流，就读懂了企业的今天与明天v学会观察学会观察v如果您选择一件从某家供应商送过来的零部件如果您选择一件从某家供应商送过来的零部件仔细跟踪一下它的行踪仔细跟踪一下它的行踪他究竟需要经历多长时间才能走出工厂，到达客户手中呢他究竟需要经历多长时间才能走出工厂，到达客户手中呢结果不难发现结果不难发现大量的时间在等待、运输、摆放、检验、装备中消耗掉了大量的时间在等待、运输、摆放、检验、装备中消耗掉了有价值的时间只占整个制造周期的一小部分有价值的时间只占整个制造周期的一小部分这就是企业的价值流这就是企业的价值流为客户实现价值的流动方式为客户实现价值的流动方式只要有一个为顾客生产的产品只要有一个为顾客生产的产品就有一个价值流就有一个价值流挑战在于发现它挑战在于发现它49价值流就像企业管理的地图，读懂了价值流，就读懂了企业的今天与识别价值流确定创造价值的活动识别不创造价值，现阶段必要的活动识别不创造价值，也没必要的活动增值角度看价值流工作干活浪费形象提法50识别价值流确定创造价值的活动识别不创造价值，现阶段必要的活动绘制价值流图的步骤（现状图）v1、对流程本身进行界定、对流程本身进行界定v2、明确主要的的流程、明确主要的的流程v3、填充数据流筐、填充数据流筐v4、绘制时间线、绘制时间线v5、建立信息流、建立信息流51绘制价值流图的步骤（现状图）1、对流程本身进行界定51未来图绘制的要点v1、思考生产系统采用哪种生产方式？（预测、思考生产系统采用哪种生产方式？（预测型？准备型？订单型？）型？准备型？订单型？）v2、确定生产系统的节拍？、确定生产系统的节拍？v3、一个流的可能性？流水线的可能性？、一个流的可能性？流水线的可能性？v4、工厂的瓶颈在哪里？根据现状图、工厂的瓶颈在哪里？根据现状图v5、拉动点的计划的平衡方式、拉动点的计划的平衡方式v6、哪些大型机械需要快速换模？、哪些大型机械需要快速换模？52未来图绘制的要点1、思考生产系统采用哪种生产方式？（预测型？1.2.1流程图绘制的准备v企业在进行流程设计之前，首先要对企企业在进行流程设计之前，首先要对企业目前存在的问题进行诊断与分析，找业目前存在的问题进行诊断与分析，找出企业问题的关键所在。我们把企业关出企业问题的关键所在。我们把企业关键的、亟待解决的问题，需要首先着手键的、亟待解决的问题，需要首先着手建立流程，我们称其为建立流程，我们称其为“关键流程关键流程”。v在选择在选择“关键流程关键流程”时，主要从以下三时，主要从以下三个方面着手：个方面着手：531.2.1流程图绘制的准备企业在进行流程设计之前，首先要对v选择的原则之一选择的原则之一绩效的低下型。绩效的低下型。v选择的原因之二选择的原因之二地位的重要型。地位的重要型。v选择的原因之三选择的原因之三落实的可行性。落实的可行性。v综上所述，关键流程是指那些针对企业绩效综上所述，关键流程是指那些针对企业绩效低下的，但地位又很重要的，落实又可行的低下的，但地位又很重要的，落实又可行的流程。流程。v如何寻找到自己的如何寻找到自己的“关键流程关键流程”？介绍以下？介绍以下几种方法：几种方法：54选择的原则之一绩效的低下型。54v1.需求程度和准备程度分析图需求程度和准备程度分析图123452345需求程度准备程度551.需求程度和准备程度分析图123452345需求程度准备v如上图所示，位于上角的五角星由于需求程如上图所示，位于上角的五角星由于需求程度和准备程度都很高，应该考虑先进行流程度和准备程度都很高，应该考虑先进行流程设计，而位于下角的五角星由于其需求程度设计，而位于下角的五角星由于其需求程度和准备程度都很低，应该说目前进行流程设和准备程度都很低，应该说目前进行流程设计时机还不很成熟。计时机还不很成熟。5656v2.绩效表现重要性矩阵123452345重要性绩效表现572.绩效表现重要性矩阵123452345重要性绩效表现5v如上图所示，右下角的五角星重要性高、绩如上图所示，右下角的五角星重要性高、绩效表现分数低，应该是流程设计的首选。而效表现分数低，应该是流程设计的首选。而左上角的五角星重要性低，而绩效分数却高，左上角的五角星重要性低，而绩效分数却高，目前不急于马上进行流程设计。目前不急于马上进行流程设计。5858流程图绘制的原则1v1.以顾客为导向以顾客为导向v今天市场竞争在很大程度上表现为对顾客的争取。今天市场竞争在很大程度上表现为对顾客的争取。越是有竞争力的企业必然是能充分满足顾客需求的越是有竞争力的企业必然是能充分满足顾客需求的企业。当然也必然是一家以顾客为导向的企业。因企业。当然也必然是一家以顾客为导向的企业。因此，以顾客为导向就成为流程再造要遵循的最基本此，以顾客为导向就成为流程再造要遵循的最基本的原则。的原则。59流程图绘制的原则11.以顾客为导向59流程图绘制的原则2v2.以流程为中心以流程为中心v坚持以流程为中心的原则，就是将企业的管理方式坚持以流程为中心的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心改造成以流程为中心，将原来的一从以任务为中心改造成以流程为中心，将原来的一个个孤立的任务，连接成为能够表示任务之间关系个个孤立的任务，连接成为能够表示任务之间关系的流程。企业管理的重点不是任务而是流程。这就的流程。企业管理的重点不是任务而是流程。这就是是”流程管理流程管理“。60流程图绘制的原则22.以流程为中心60流程图绘制的原则3v3.以人为本的管理团队以人为本的管理团队v流程是需要团队来完成的，所以在流程再造流程是需要团队来完成的，所以在流程再造中，要贯彻以人为本的团队式管理精神，注中，要贯彻以人为本的团队式管理精神，注重团队的整体作用和配合，使团队的每一个重团队的整体作用和配合，使团队的每一个人都知道自己该做什么。人都知道自己该做什么。v企业只有掌握了以上三项基本原则，才有可企业只有掌握了以上三项基本原则，才有可能设计出适合本企业、适应市场竞争的流程，能设计出适合本企业、适应市场竞争的流程，流程式管理也才有可能落到实处。流程式管理也才有可能落到实处。61流程图绘制的原则33.以人为本的管理团队611.2.3流程图的绘制方法v一般来说，流程图分为一、二、三级。一般来说，流程图分为一、二、三级。v一级流程图即公司级的流程图，如公司主一级流程图即公司级的流程图，如公司主导业务流程图、公司决策流程图等。导业务流程图、公司决策流程图等。v二级流程图即部门级的流程图，如技术开二级流程图即部门级的流程图，如技术开发的流程图、人力资源管理的流程图、市发的流程图、人力资源管理的流程图、市场营销的流程图等。场营销的流程图等。v三级流程图即部门内具体动作的流程图，三级流程图即部门内具体动作的流程图，如招聘流程图、销售流程图、统计工作流如招聘流程图、销售流程图、统计工作流程图等。程图等。621.2.3流程图的绘制方法一般来说，流程图分为一、二、三级v流程图有很多类型，我们向企业推荐的是流程图有很多类型，我们向企业推荐的是“矩阵矩阵式流程图式流程图”，美国国家标准学会（，美国国家标准学会（ANSI）规定了）规定了以下管理流程设计标准符号：以下管理流程设计标准符号：v1.流程的开始或结束，用椭圆表示。流程的开始或结束，用椭圆表示。v2.具体任务或工作，用矩形表示。具体任务或工作，用矩形表示。v3.需要决策的事项，用菱形来表示。需要决策的事项，用菱形来表示。63流程图有很多类型，我们向企业推荐的是“矩阵式流程图”，美国国v4.流程线，用带箭头的直线来表示。流程线，用带箭头的直线来表示。v5.信息来源，用倒梯形来表示。信息来源，用倒梯形来表示。v6.信息存储与输出，用平行四边形来表示。信息存储与输出，用平行四边形来表示。644.流程线，用带箭头的直线来表示。64v流程图的绘制越简洁明了，操作起流程图的绘制越简洁明了，操作起来越方便，企业也容易接受和落实；符来越方便，企业也容易接受和落实；符号越多，会使流程图复杂，企业越不容号越多，会使流程图复杂，企业越不容易接受。一般情况下只使用前四种符号易接受。一般情况下只使用前四种符号就可以满足绘制流程图的需要了。就可以满足绘制流程图的需要了。65流程图的绘制越简洁明了，操作起来越方便，企业也1.2.4流程图的管理与实施v一个企业的所有流程图均绘制完毕后，一个企业的所有流程图均绘制完毕后，应装订成册，并发给公司各个部门遵照应装订成册，并发给公司各个部门遵照执行。在管理和实施的过程中，应注意执行。在管理和实施的过程中，应注意以下几点：以下几点：v1.提高领导者对流程的认识提高领导者对流程的认识v2.加强培训，使企业上下共同提高对流加强培训，使企业上下共同提高对流程的认识。程的认识。v3.克服旧的管理习惯。克服旧的管理习惯。661.2.4流程图的管理与实施一个企业的所有流程图均绘制完绘制平面图v平面图的作用和意义平面图的作用和意义v案例：开拓某车间案例：开拓某车间v绘制前的准备工作绘制前的准备工作v现场的测量现场的测量67绘制平面图平面图的作用和意义67v1、纸张类型任意（建议用、纸张类型任意（建议用A4纸）；纸）；v2、画图用笔建议用铅笔便于修改；、画图用笔建议用铅笔便于修改；v3、按实际比例尺寸画，在图上显示长多少米？宽多少米？、按实际比例尺寸画，在图上显示长多少米？宽多少米？v4、注明方向（上北下南）；、注明方向（上北下南）；v5、先画出没有设备的平面图（门、柱子、通道）；、先画出没有设备的平面图（门、柱子、通道）；v6、再按实际尺寸在平面上标上现有的设备、消防器材（包括、再按实际尺寸在平面上标上现有的设备、消防器材（包括能移动的和固定的）；能移动的和固定的）；v7、车间内的各种区域划分清楚；比如说放原料的区域。、车间内的各种区域划分清楚；比如说放原料的区域。v8、车间以外的区域也要画，包括放在外面的设备；、车间以外的区域也要画，包括放在外面的设备；v9、一个大车间里有小区域、小车间也要标示清楚；、一个大车间里有小区域、小车间也要标示清楚；v10、必须标上设备名称。、必须标上设备名称。681、纸张类型任意（建议用A4纸）；68平面图制作第一步v1、打开一个、打开一个Excel表格表格v2、在表格上根据大概的面积设定平面、在表格上根据大概的面积设定平面图的格数，给选中的表格加上外框。图的格数，给选中的表格加上外框。v3、调整表格的行高和列宽、调整表格的行高和列宽69平面图制作第一步1、打开一个Excel表格69平面图制作第二步v1、画出平面图的大概轮廓。、画出平面图的大概轮廓。v2、插入图形文字，标上比例尺寸。、插入图形文字，标上比例尺寸。v3、标上现有的设备、消防器材（包括移动的、标上现有的设备、消防器材（包括移动的和固定的）和固定的）v4、必须标上设备名称、必须标上设备名称v5、各种区域划分清楚；比如放原料的区域。、各种区域划分清楚；比如放原料的区域。v6、可以运用各种颜色表示不同的内容。、可以运用各种颜色表示不同的内容。70平面图制作第二步1、画出平面图的大概轮廓。70v进行价值流分析的流程优化图进行价值流分析的流程优化图v价值流分析案例：某企业优化后的生产计划价值流分析案例：某企业优化后的生产计划流程流程v21世纪生产计划流程世纪生产计划流程v业务工作流程图的作用和意义？业务工作流程图的作用和意义？v如何绘制业务工作流程图？如何绘制业务工作流程图？71进行价值流分析的流程优化图71如何实现精益生产v物流路线图的作用物流路线图的作用v（如何进行物流路线图的分析？）案例介绍（如何进行物流路线图的分析？）案例介绍v有效进行厂内物流优化的方法和步骤有效进行厂内物流优化的方法和步骤v（物流优化案例）（物流优化案例）v新力裁剪平面图新力裁剪平面图72如何实现精益生产物流路线图的作用72设备布置的三不政策v丰田生产方式强调的是要能对应多批少量的市场需求丰田生产方式强调的是要能对应多批少量的市场需求,并并能以最低的成本及时生产来满足客户的需要能以最低的成本及时生产来满足客户的需要,因此对设备因此对设备的布置要以有弹性、柔软化的形态来对应市场上的变化的布置要以有弹性、柔软化的形态来对应市场上的变化.v要将设备的布置变成很有弹性的做法要将设备的布置变成很有弹性的做法,基本上要把握设备基本上要把握设备的三不政策的三不政策:v(一一)不落地生根不落地生根;v(二二)不寄人篱下不寄人篱下;v(三三)不离群索居不离群索居.v具体说明如下具体说明如下:73设备布置的三不政策丰田生产方式强调的是要能对应多批少量的市场设备布置的三不政策-1v(1)不落地生根不落地生根v落地生根指的是将机器设备用各式各样的螺栓固定在一落地生根指的是将机器设备用各式各样的螺栓固定在一个地点上个地点上,有的甚至打地基用混凝土固定有的甚至打地基用混凝土固定.追根究底是受传统追根究底是受传统观念束缚的缘故观念束缚的缘故,认为设备越大认为设备越大,效率就越好效率就越好,设备一旦大型化设备一旦大型化,就容易产生落地生根的现象就容易产生落地生根的现象.v生产设备如果固定生产设备如果固定,没办法移动就表示无法变动没办法移动就表示无法变动,也就没弹也就没弹性可言性可言,自然也没有改善的空间对应市场变化的能力自然也没有改善的空间对应市场变化的能力.v所以所以,要使设备不落地生根要使设备不落地生根,必须扬弃设备大型化的观念必须扬弃设备大型化的观念,朝小型化改变朝小型化改变.同时使设备变成容易装滑轮同时使设备变成容易装滑轮,以利移动以利移动,使生产使生产线也容易改变线也容易改变,以对应市场变化以对应市场变化.74设备布置的三不政策-1(1)不落地生根74设备布置的三不政策-2v(2)不寄人篱下不寄人篱下v寄人篱下指设备的布置必须依附在其它设施之下才寄人篱下指设备的布置必须依附在其它设施之下才能运转能运转.比如抽尘管线比如抽尘管线,压缩空气管线压缩空气管线,氩焊之水、气、氩焊之水、气、通风设施等通风设施等,由于诸多限制由于诸多限制,使设备无法任意布置使设备无法任意布置.因因此此,要清除这种限制要清除这种限制,首先要扬弃中央式的设施首先要扬弃中央式的设施,改为改为个别分离式设施并能随设备一起移动个别分离式设施并能随设备一起移动,方可使设备变方可使设备变成随地都可安置的灵活境界成随地都可安置的灵活境界.75设备布置的三不政策-2(2)不寄人篱下75设备布置的三不政策-3v(3)不离群索居不离群索居v离群索居指设备不能与整个生产流程衔接在一起离群索居指设备不能与整个生产流程衔接在一起,必须另外安置在一个隔离的地点上必须另外安置在一个隔离的地点上.v由于生产环境、工艺条件、设备较大型化之关系由于生产环境、工艺条件、设备较大型化之关系,布布置中必须与制程中断置中必须与制程中断,而独立在一个离岛式的区域而独立在一个离岛式的区域.v改善之道仍是朝设备小型化及一次生产一个的单件改善之道仍是朝设备小型化及一次生产一个的单件流动方式来进行流动方式来进行.76设备布置的三不政策-3(3)不离群索居76现场分析改善的八大利器1v一、工艺流程查一查一、工艺流程查一查v即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。合理的工艺路线。77现场分析改善的八大利器1一、工艺流程查一查77现场分析改善的八大利器2v二、平面图上找一找二、平面图上找一找v即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。的布置图上路线最短，配置最合理。78现场分析改善的八大利器2二、平面图上找一找78现场分析改善的八大利器3v三、流水线上算一算三、流水线上算一算v即向流水线要效益。研究流水线的节拍、即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。窝工和堆积。79现场分析改善的八大利器3三、流水线上算一算79现场分析改善的八大利器4v四、动作分析测一测四、动作分析测一测v即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。人和物紧密结合，提高作业效率。80现场分析改善的八大利器4四、动作分析测一测80现场分析改善的八大利器5v五、搬运时空压一压五、搬运时空压一压v即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占，搬运的生产中搬运和停顿时间约占，搬运的费用约占加工费的，要通过对搬运次费用约占加工费的，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。寻找最佳方法、手段和条件。v淄博某企业改变搬运方式的案例淄博某企业改变搬运方式的案例81现场分析改善的八大利器5五、搬运时空压一压81现场分析改善的八大利器6v六、人机工程挤一挤六、人机工程挤一挤v即向人机联合作业要效益。人和设备构即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。度，充分发挥人和机器的效率。82现场分析改善的八大利器6六、人机工程挤一挤82现场分析改善的八大利器7v七、关键路线缩一缩七、关键路线缩一缩v即向网络技术要效益。将现有的工序和作业即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。实现时间和费用的优化。83现场分析改善的八大利器7七、关键路线缩一缩83现场分析改善的八大利器8v八、场所环境变一变八、场所环境变一变v分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六六项活动，做到永远保持项活动，做到永远保持A状态，不断改善状态，不断改善B状态，随状态，随时清除时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。环境在时间和空间上实现整体优化。84现场分析改善的八大利器8八、场所环境变一变84v现场诊断和分析，就像大夫看病一样，运用诊断的手段和其现场诊断和分析，就像大夫看病一样，运用诊断的手段和其它各种管理工具和方法，对现场的现状进行多角度、多方位它各种管理工具和方法，对现场的现状进行多角度、多方位和多层次的调查分析，找出存在的问题及原因，设计切实可和多层次的调查分析，找出存在的问题及原因，设计切实可行的改进方案，并帮助实施，使其达到预定的管理目标。这行的改进方案，并帮助实施，使其达到预定的管理目标。这种在纸上图上的分析和改进，只要运用得法，你会欣喜地发种在纸上图上的分析和改进，只要运用得法，你会欣喜地发现：原来可以不花一分钱，不用人财物的投资，就可以向现现：原来可以不花一分钱，不用人财物的投资，就可以向现代管理和分析技术要时间、要效益！代管理和分析技术要时间、要效益！v现场存在的七大浪费，绝大部分是可以通过现场改善和现场存在的七大浪费，绝大部分是可以通过现场改善和现场分析来解决的。现场诊断是开展定置管理工作的关键环现场分析来解决的。现场诊断是开展定置管理工作的关键环节和主要技法，应组成三结合（指管理者、专业人员、工人节和主要技法，应组成三结合（指管理者、专业人员、工人三结合）的现场诊断小组，用上述方法反复认真分析、测定、三结合）的现场诊断小组，用上述方法反复认真分析、测定、诊断诊断。85现场诊断和分析，就像大夫看病一样，运用诊断的手段和其它各种管动作研究的要点1v基本动作分析改善基本动作分析改善的第一个要点是，要使双的第一个要点是，要使双手同时向两个相反的方向运动（也就是左手要拿手同时向两个相反的方向运动（也就是左手要拿左边的东