人才梯队建设与培养方案-课件

人才梯队建设与培养方案人才梯队建设与培养方案人才梯队建设与培养方案人才梯队建设与培养方案目录1.人才梯队体系建设目标2.人才梯队建设的目的3.人才梯队建设的目的4.人才梯队的划分5.人才梯队建设程序6.选拔程序7.确定梯队人才名单8.制定工作发展计划9.实施人才培养计划10.退出及处罚机制11.回顾并改进12.评估方式13.其它重点相关工作 目录1.人才梯队体系建设目标 目录1.人才梯队体系建设目标 目录1.人才梯队体系一.人才梯队体系建设目标人才梯队体系建设目标有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养3 3 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识未来几年内公司的人才需求有清晰的认识1 1有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力2 2 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。各相关者知道做什么、会做、并愿意做。4 4 公司需求的人才不断层公司需求的人才不断层 5 5一.人才梯队体系建设目标有明确的流程、计划和机制一.人才梯队体系建设目标有明确的流程、计划和机制二.人才建设梯队目的人才建设梯队目的源源不断地产生公司需要的人才增强人才培养的针对性和效率激励人才、减少人才流失减少外部引进人才的磨合确保公司的永续发展对于公司对于公司明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力对于个人对于个人二.人才建设梯队目的源源不断地产生公司需要的人才对于公司明 二.人才建设梯队目的源源不断地产生公司需要的人才对于公司明三.人才梯队建设的原则人才梯队建设的原则选苗重于育才：选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断3 3 突出重点岗位：突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养1 1关注短板能力：关注短板能力：营销策划标准、目标成本等关键能力营销策划标准、目标成本等关键能力2 24 4内部培养为主内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才5 5注重早期发展：注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养三.人才梯队建设的原则选苗重于育才：注重对人才标准建设 三.人才梯队建设的原则选苗重于育才：注重对人才标准建设四.人才梯队划分 一梯队、一梯队、A A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在凡是有潜力在1-31-3年内发展为一梯队的人才称为年内发展为一梯队的人才称为A A库人才。库人才。三梯队、三梯队、C库：库：行政职务为主管、行政职务为主管、各专业的骨干人员各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内年内发展为三梯队的人才、年龄在发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为岁以下，本科学历以上称为C库人才。库人才。A、B、C库人才统称库人才统称后备人才。后备人才。关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。二梯队、二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。库人才。四.人才梯队划分 一梯队、A库：集团各中心总监及以上职四.人才梯队划分 一梯队、A库：集团各中心总监及以上职五、人才梯队建设程序 五、人才梯队建设程序 五、人才梯队建设程序 五、人才梯队建设程序 1、梯队人员选拔标准：l专业、敬业、效率l学习、开拓、奉献、品质l智慧、监督力、自信、主动积极、果断六、选拔程序（一）六、选拔程序（一）六、选拔程序（一）六、选拔程序（一）2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：l基本资格条件筛选【人力资源部组织】l职业性向测试：DISC性格测试（附表）贝尔宾团队角色测试（附表）六、选拔程序（二）2、甄选程序六、选拔程序（二）2、甄选程序六、选拔程序（二）2、甄选程序六、选拔程序2、甄选程序l能力潜质考核：评价中心、无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次人才正式进入梯队人才库。六、选拔程序（三）2、甄选程序六、选拔程序（三）2、甄选程序六、选拔程序（三）2、甄选程序六、选拔程序七、确定梯队人才名单七、确定梯队人才名单 七、确定梯队人才名单 七、确定梯队人才名单 七、确定梯队人才名单 八、制定工作发展计划（一）八、制定工作发展计划（一）确保后备人才能力快速提升确保后备人才能力快速提升制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任将工作与发展有机地、制度化地联系在一起将工作与发展有机地、制度化地联系在一起建立后备员工建立后备员工发展发展档案，为长期人员决策提供依据档案，为长期人员决策提供依据三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。客观记录，保留记录进入员工档案。客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现工作表现情况情况、职业兴趣、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。方向等进行准确、客观的记录。及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。变化后，要立刻变更工作与发展计划。目的目的设计特征设计特征八、制定工作发展计划（一）确保后备人才能力快速提升三级参与，八、制定工作发展计划（一）确保后备人才能力快速提升三级参与，一二梯队一二梯队和和A、B库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三月前全部完成；三梯队和梯队和C库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在7月前完成月前完成90%。3 3月内确定工作发展计划书实施细则及模版。月内确定工作发展计划书实施细则及模版。4 4月上旬向相关人员宣传本计划。月上旬向相关人员宣传本计划。5 5月中旬前确定月中旬前确定A A、B B库人员名单；库人员名单；3 3月下旬前由一二梯队及月下旬前由一二梯队及A A、B B库库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能（含对个人各项能力评价），力评价），4 4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，认，4 4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。工作发展计划书返回人力资源中心备案。5 5月中旬前确定月中旬前确定C C库人员名单；库人员名单；4 4月下旬前由三梯队及月下旬前由三梯队及C C 库后备人库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），（含对个人各项能力评价），5 5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5 5月下月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，旬前其直接上级完成与本人的沟通，6 6月上旬将各方签字的工作月上旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。发展计划书返回人力资源中心备案。7 7月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。节点计划节点计划八、制定工作发展计划（二）八、制定工作发展计划（二）一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯 一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯员工培训计划要内容见附表（试点）九、实施人才培养计划（一）实施人才培养计划（一）员工培训计划要内容见附表（试点）九、实施人才培养计划（一）员工培训计划要内容见附表（试点）九、实施人才培养计划（一）九、实施人才培养计划（二）实施人才培养计划（二）个人评估能力得分整体同比增长个人评估能力得分整体同比增长5%；另外；另外AB库人才库人才团队激励能团队激励能力得分整体提升或超过力得分整体提升或超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过库人才学习能力综合能力提升超过5%。列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过过80%。培养对象对培养发展工作的满意度调查超过培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分分（满分100分）分）目标目标培养形式培养形式参加相关培训。参加相关培训。安排内外部教练沟通辅导。安排内外部教练沟通辅导。工作职责调整。工作职责调整。工作岗位调整。工作岗位调整。指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。外派参观考察。外派参观考察。外派参加各种交流。外派参加各种交流。九、实施人才培养计划（二）个人评估能力得分整体同比增长5%；九、实施人才培养计划（二）个人评估能力得分整体同比增长5%；九、实施人才培养计划（三）实施人才培养计划（三）动态掌握后备人才能力变化。动态掌握后备人才能力变化。评估培养工作的效果。评估培养工作的效果。找出新的能力短板，持续改进。找出新的能力短板，持续改进。促进各方面重视人才培养工作。促进各方面重视人才培养工作。每年每年1112月对后备人才进行能力盘点。月对后备人才进行能力盘点。各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共同制订下年度工作发展计划。同制订下年度工作发展计划。人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。目的目的设计要点设计要点九、实施人才培养计划（三）动态掌握后备人才能力变化。每年11九、实施人才培养计划（三）动态掌握后备人才能力变化。每年11十、退出及处罚机制十、退出及处罚机制一梯队和A库人才每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（6-8人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况考虑外部顾问参与评估二梯队和B库人才三梯队和C库人才每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况考虑外部顾问参与评估每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况十、退出及处罚机制一梯队和每年述能报告：每年个人总结能力提升十、退出及处罚机制一梯队和每年述能报告：每年个人总结能力提升十一、十一、回顾并改进回顾并改进通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。通过回顾找到不足，持续改进。通过回顾找到不足，持续改进。发现成绩突出的单位和个人，树立先进。发现成绩突出的单位和个人，树立先进。每年每年12月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。回顾中需要收集相关人员意见和建议。回顾中需要收集相关人员意见和建议。书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的单位；工作改进意见。单位；工作改进意见。此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通报，并听取各方进一步意见和建议。报，并听取各方进一步意见和建议。就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、之后在人力资源专项会讨论、修缮。之后在人力资源专项会讨论、修缮。回顾要点回顾要点十一、回顾并改进通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。每十一、回顾并改进通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。每十二、评估方式十二、评估方式计划覆盖率计划覆盖率一二梯队和AB库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在6月前完成90%。计划实施率计划实施率后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%能力提升能力提升指标指标个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力持续改进能力得分整体提升超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过8%。相关人员相关人员满意度满意度培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）。梯队人才流失率低于8%。后备库人才数量l2011年：A库人才10人、B库20人、C库人才30人；l2012年：A库人才12人、B库25人、C库人才400人；（对整个集团而言）十二、评估方式计划覆盖率一二梯队和AB库人员个人工作发展计划 十二、评估方式计划覆盖率一二梯队和AB库人员个人工作发展计划十三、十三、其它重点相关工作辅助的重点工作人才梯队人才梯队l实施相关奖励机制l教练及导师制l内部选拔和晋升机制l轮岗机制l进修计划l职业通道及路径设计l学生招聘及发展计划l雇主品牌形象宣传，吸引外部人才l季度人力资源专题讨论会l入职培训及评估管理l培训课程体系设计l协调梯队干部与后备人才之间关系l不同阶段对关键能力的界定相关机制辅助的重点工作十三、其它重点相关工作辅助的重点工作人才梯队相关机制辅助的重十三、其它重点相关工作辅助的重点工作人才梯队相关机制辅助的重人才梯队建设与培养方案人才梯队建设与培养方案人才梯队建设与培养方案人才梯队建设与培养方案目录1.人才梯队体系建设目标2.人才梯队建设的目的3.人才梯队建设的目的4.人才梯队的划分5.人才梯队建设程序6.选拔程序7.确定梯队人才名单8.制定工作发展计划9.实施人才培养计划10.退出及处罚机制11.回顾并改进12.评估方式13.其它重点相关工作 目录1.人才梯队体系建设目标 目录1.人才梯队体系建设目标 目录1.人才梯队体系一.人才梯队体系建设目标人才梯队体系建设目标有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养3 3 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识未来几年内公司的人才需求有清晰的认识1 1有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力2 2 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。各相关者知道做什么、会做、并愿意做。4 4 公司需求的人才不断层公司需求的人才不断层 5 5一.人才梯队体系建设目标有明确的流程、计划和机制一.人才梯队体系建设目标有明确的流程、计划和机制二.人才建设梯队目的人才建设梯队目的源源不断地产生公司需要的人才增强人才培养的针对性和效率激励人才、减少人才流失减少外部引进人才的磨合确保公司的永续发展对于公司对于公司明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力对于个人对于个人二.人才建设梯队目的源源不断地产生公司需要的人才对于公司明 二.人才建设梯队目的源源不断地产生公司需要的人才对于公司明三.人才梯队建设的原则人才梯队建设的原则选苗重于育才：选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断3 3 突出重点岗位：突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养1 1关注短板能力：关注短板能力：营销策划标准、目标成本等关键能力营销策划标准、目标成本等关键能力2 24 4内部培养为主内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才5 5注重早期发展：注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养三.人才梯队建设的原则选苗重于育才：注重对人才标准建设 三.人才梯队建设的原则选苗重于育才：注重对人才标准建设四.人才梯队划分 一梯队、一梯队、A A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在凡是有潜力在1-31-3年内发展为一梯队的人才称为年内发展为一梯队的人才称为A A库人才。库人才。三梯队、三梯队、C库：库：行政职务为主管、行政职务为主管、各专业的骨干人员各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内年内发展为三梯队的人才、年龄在发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为岁以下，本科学历以上称为C库人才。库人才。A、B、C库人才统称库人才统称后备人才。后备人才。关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。二梯队、二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。库人才。四.人才梯队划分 一梯队、A库：集团各中心总监及以上职四.人才梯队划分 一梯队、A库：集团各中心总监及以上职五、人才梯队建设程序 五、人才梯队建设程序 五、人才梯队建设程序 五、人才梯队建设程序 1、梯队人员选拔标准：l专业、敬业、效率l学习、开拓、奉献、品质l智慧、监督力、自信、主动积极、果断六、选拔程序（一）六、选拔程序（一）六、选拔程序（一）六、选拔程序（一）2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：l基本资格条件筛选【人力资源部组织】l职业性向测试：DISC性格测试（附表）贝尔宾团队角色测试（附表）六、选拔程序（二）2、甄选程序六、选拔程序（二）2、甄选程序六、选拔程序（二）2、甄选程序六、选拔程序2、甄选程序l能力潜质考核：评价中心、无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次人才正式进入梯队人才库。六、选拔程序（三）2、甄选程序六、选拔程序（三）2、甄选程序六、选拔程序（三）2、甄选程序六、选拔程序七、确定梯队人才名单七、确定梯队人才名单 七、确定梯队人才名单 七、确定梯队人才名单 七、确定梯队人才名单 八、制定工作发展计划（一）八、制定工作发展计划（一）确保后备人才能力快速提升确保后备人才能力快速提升制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任将工作与发展有机地、制度化地联系在一起将工作与发展有机地、制度化地联系在一起建立后备员工建立后备员工发展发展档案，为长期人员决策提供依据档案，为长期人员决策提供依据三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。客观记录，保留记录进入员工档案。客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现工作表现情况情况、职业兴趣、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。方向等进行准确、客观的记录。及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。变化后，要立刻变更工作与发展计划。目的目的设计特征设计特征八、制定工作发展计划（一）确保后备人才能力快速提升三级参与，八、制定工作发展计划（一）确保后备人才能力快速提升三级参与，一二梯队一二梯队和和A、B库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三月前全部完成；三梯队和梯队和C库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在7月前完成月前完成90%。3 3月内确定工作发展计划书实施细则及模版。月内确定工作发展计划书实施细则及模版。4 4月上旬向相关人员宣传本计划。月上旬向相关人员宣传本计划。5 5月中旬前确定月中旬前确定A A、B B库人员名单；库人员名单；3 3月下旬前由一二梯队及月下旬前由一二梯队及A A、B B库库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能（含对个人各项能力评价），力评价），4 4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，认，4 4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。工作发展计划书返回人力资源中心备案。5 5月中旬前确定月中旬前确定C C库人员名单；库人员名单；4 4月下旬前由三梯队及月下旬前由三梯队及C C 库后备人库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），（含对个人各项能力评价），5 5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5 5月下月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，旬前其直接上级完成与本人的沟通，6 6月上旬将各方签字的工作月上旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。发展计划书返回人力资源中心备案。7 7月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。节点计划节点计划八、制定工作发展计划（二）八、制定工作发展计划（二）一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯 一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯员工培训计划要内容见附表（试点）九、实施人才培养计划（一）实施人才培养计划（一）员工培训计划要内容见附表（试点）九、实施人才培养计划（一）员工培训计划要内容见附表（试点）九、实施人才培养计划（一）九、实施人才培养计划（二）实施人才培养计划（二）个人评估能力得分整体同比增长个人评估能力得分整体同比增长5%；另外；另外AB库人才库人才团队激励能团队激励能力得分整体提升或超过力得分整体提升或超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过库人才学习能力综合能力提升超过5%。列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过过80%。培养对象对培养发展工作的满意度调查超过培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分分（满分100分）分）目标目标培养形式培养形式参加相关培训。参加相关培训。安排内外部教练沟通辅导。安排内外部教练沟通辅导。工作职责调整。工作职责调整。工作岗位调整。工作岗位调整。指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。外派参观考察。外派参观考察。外派参加各种交流。外派参加各种交流。九、实施人才培养计划（二）个人评估能力得分整体同比增长5%；九、实施人才培养计划（二）个人评估能力得分整体同比增长5%；九、实施人才培养计划（三）实施人才培养计划（三）动态掌握后备人才能力变化。动态掌握后备人才能力变化。评估培养工作的效果。评估培养工作的效果。找出新的能力短板，持续改进。找出新的能力短板，持续改进。促进各方面重视人才培养工作。促进各方面重视人才培养工作。每年每年1112月对后备人才进行能力盘点。月对后备人才进行能力盘点。各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共同制订下年度工作发展计划。同制订下年度工作发展计划。人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。目的目的设计要点设计要点九、实施人才培养计划（三）动态掌握后备人才能力变化。每年11九、实施人才培养计划（三）动态掌握后备人才能力变化。每年11十、退出及处罚机制十、退出及处罚机制一梯队和A库人才每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（6-8人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况考虑外部顾问参与评估二梯队和B库人才三梯队和C库人才每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况考虑外部顾问参与评估每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况十、退出及处罚机制一梯队和每年述能报告：每年个人总结能力提升十、退出及处罚机制一梯队和每年述能报告：每年个人总结能力提升十一、十一、回顾并改进回顾并改进通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。通过回顾找到不足，持续改进。通过回顾找到不足，持续改进。发现成绩突出的单位和个人，树立先进。发现成绩突出的单位和个人，树立先进。每年每年12月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。回顾中需要收集相关人员意见和建议。回顾中需要收集相关人员意见和建议。书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的单位；工作改进意见。单位；工作改进意见。此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通报，并听取各方进一步意见和建议。报，并听取各方进一步意见和建议。就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、之后在人力资源专项会讨论、修缮。之后在人力资源专项会讨论、修缮。回顾要点回顾要点十一、回顾并改进通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。每十一、回顾并改进通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。每十二、评估方式十二、评估方式计划覆盖率计划覆盖率一二梯队和AB库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在6月前完成90%。计划实施率计划实施率后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%能力提升能力提升指标指标个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力持续改进能力得分整体提升超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过8%。相关人员相关人员满意度满意度培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）。梯队人才流失率低于8%。后备库人才数量l2011年：A库人才10人、B库20人、C库人才30人；l2012年：A库人才12人、B库25人、C库人才400人；（对整个集团而言）十二、评估方式计划覆盖率一二梯队和AB库人员个人工作发展计划 十二、评估方式计划覆盖率一二梯队和AB库人员个人工作发展计划十三、十三、其它重点相关工作辅助的重点工作人才梯队人才梯队l实施相关奖励机制l教练及导师制l内部选拔和晋升机制l轮岗机制l进修计划l职业通道及路径设计l学生招聘及发展计划l雇主品牌形象宣传，吸引外部人才l季度人力资源专题讨论会l入职培训及评估管理l培训课程体系设计l协调梯队干部与后备人才之间关系l不同阶段对关键能力的界定相关机制辅助的重点工作十三、其它重点相关工作辅助的重点工作人才梯队相关机制辅助的重十三、其它重点相关工作辅助的重点工作人才梯队相关机制辅助的重