胜任力模型及应用课件

胜任力模型及任力模型及应用用主主讲：Hank韩冬胜任力模型及应用主讲：Hank韩冬目录DIRECTORY胜任力的前世今生任力的前世今生01岗位位胜任力模型构建任力模型构建02如何建立如何建立岗位位胜任力模型任力模型03胜任力模型任力模型现实应用用04目录DIRECTORY胜任力的前世今生01岗位胜任力模型构建胜任力概念及其任力概念及其创始人始人Dr.David C.McClelland p著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国首先在美国国务院院尝试使用使用胜任力模型任力模型选拔拔外交官。外交官。p1950年年全球第一个提出全球第一个提出胜任力的概念任力的概念p1973年首先提出年首先提出“测试胜任力而非智力任力而非智力”p“Testing for Competence rather than Intelligence”(American Psychologist 28.1-14)胜任力概念及其创始人Dr.David C.McClell0 01 1胜任力模型的前世今生任力模型的前世今生1.McClelland的的胜任力任力2.胜任力冰山模型和洋葱模型任力冰山模型和洋葱模型3.莱莱尔史班瑟的心理学才能史班瑟的心理学才能评鉴4.01胜任力模型的前世今生1.McClelland的胜任力胜任力概念及其任力概念及其创始人始人p二十世二十世纪70年代初期，年代初期，McClelland博士在美国波士博士在美国波士顿创立立MCBER公司，公司，为企企业、政府机构和其它的、政府机构和其它的专业组织提供提供胜任任力模型在人力力模型在人力资源管理方面的源管理方面的应用服用服务。p在在McClelland博士的博士的领导下，下，MCBER成成为国国际公公认的的胜任任力模型方法力模型方法应用的用的权威机构。威机构。p二十世二十世纪80年代中期，年代中期，MCBER与另外一家国与另外一家国际知名的人力知名的人力资源管理源管理顾问公司公司HAYGROUP合并，成合并，成为HAY/MCBER。从。从此，此，胜任力模型成任力模型成为HAYGROUP的支柱性服的支柱性服务内容之一。内容之一。第1节5.胜任力概念及其创始人二十世纪70年代初期，McClellanMcClelland的的胜任力任力uMcClelland于于1973年年发表了表了“测量量胜任力而非智力任力而非智力”一一文，在文，在该文中，明确提出了文中，明确提出了胜任特征（任特征（competency）的）的概念，并指出概念，并指出胜任特征是指那些能任特征是指那些能够区分在特定工作区分在特定工作岗位位和和组织环境中境中绩效水平的个人特征。效水平的个人特征。u这一概念使当代的人才一概念使当代的人才观发生了巨大生了巨大转变，由，由单纯以智力以智力高低高低为标准准转变为以个人以个人综合素合素质为标准，将人准，将人员的素的素质特征与特征与实际岗位特点直接位特点直接联系起来，突出了系起来，突出了实际工作中解工作中解决决问题的能力（的能力（许多多拥有高智商的个体不能有高智商的个体不能胜任某些任某些实际工作）。工作）。第1节McClelland的胜任力McClelland于1973年McClelland的的胜任力任力u在英文文献中，在英文文献中，胜任力用任力用competency、competence、competencies三个三个词汇表示。国内（包括港台地区）表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：任力代表性的名称有：“胜任力、任力、胜任力模型、任力模型、胜任特征（任特征（质）、）、职能、能、岗位位职责、素、素质、资格、格、资质、能力、才能、受雇佣能力能力、才能、受雇佣能力”等。等。u Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效任特征是指与参照效标有有因果关因果关联的个体的潜在特征，或者的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作是能将某一工作岗位上表位上表现优秀者和表秀者和表现一般者区分开来的个体潜在一般者区分开来的个体潜在特征。特征。第1节7.McClelland的胜任力在英文文献中，胜任力用compe与与岗位位绩效效有密切关系有密切关系与任与任务情景相情景相联系，具有系，具有动态性性个体潜在的个体潜在的深深层次特征次特征能能够区分区分业绩优秀者与一般者秀者与一般者 只有同只有同时满足足这四个重要特征，才四个重要特征，才认为是是胜任力。所以，任力。所以，胜任力模型是指担任某一任力模型是指担任某一特定的任特定的任务角色需要具角色需要具备的的胜任力的任力的总和，是一种包含多种和，是一种包含多种胜任特征的任特征的结构，是构，是针对特特定定职位表位表现要求要求组合起来的一合起来的一组胜任力。任力。胜任力模型是指在任力模型是指在岗位情景中位情景中员工个体潜在的、深工个体潜在的、深层次的特征，它可以是次的特征，它可以是动机、个性特机、个性特质、自我形象、自我形象、态度或价度或价值观、某、某领域的知域的知识、认知方式、行知方式、行为技能等。它有四个重要特征：技能等。它有四个重要特征：McClelland的的胜任力任力第1节8.与岗位绩效有密切关系与任务情景相联系，具有动态性个体潜在的深胜任力冰山模型任力冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知知识、技能、技能 价价值观、态度度自我形象自我形象 个性、个性、品品质 内内驱力、社会力、社会动机机行行 为 素素 质例，自信例，自信例，灵活性例，灵活性例，成就例，成就导向向例，客例，客户满意意潜潜 能能行行为：外在的行：外在的行动和表和表现知知识与技能：与技能：对特定特定领域的了解域的了解和和对实践的掌握践的掌握价价值观与与态度：度：对特定事物的偏特定事物的偏好和判断好和判断自我形象：一个人自我形象：一个人对自己的看法，自己的看法，即内在的自我即内在的自我认同同个性与品个性与品质：持：持续而而稳定的行定的行为与心理特征与心理特征内内驱力；内心自然持力；内心自然持续而而强烈的烈的想法或偏好，它将想法或偏好，它将驱动、引、引导和和决定一个人的外在行决定一个人的外在行动第2节9.胜任力冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 社会角色知识/技能 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位Skills 技能Self-Image 自我认知Traits/Motives 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲个性/动机个性/动机 资源管理 专业 成果驱动 分析型思考 概念型思考Attitude 态度Value 价值观 增进创造力和知识 主动行为 弹性Knowledge知识 判断力 系统思考 学习能力 胜任力洋葱模型任力洋葱模型第2节10.社会角色知识/技能 客户导向Skills 技能 促莱莱尔史班瑟的心理学才能史班瑟的心理学才能评鉴协助和服助和服务管理管理个人技能个人技能认知知冲冲击和影响和影响成就和行成就和行动第3节11.莱尔史班瑟的心理学才能评鉴协助和服务管理个人技能认知冲击和成就成就导导向：主要是把工向：主要是把工作做好，或去作做好，或去设设定定标标准准挑挑战战自我，追求卓越。自我，追求卓越。这这个个标标准可能是个人自准可能是个人自己的己的过过去表去表现现(积积极的极的改善改善)；目；目标标的衡量的衡量(结结果果导导向向)；他人的表；他人的表现现(竞竞争力争力)；或个人；或个人设设定定具有挑具有挑战战性的目性的目标标；或；或甚至没有人曾甚至没有人曾经经做做过过的的事物事物(创创新新)重重视视次序、品次序、品质质与精确：与精确：反反应应出降低出降低环环境不确定境不确定性的潜在性的潜在动动机，机，发发展复展复杂杂的系的系统统，使用全新或，使用全新或详细详细而复而复杂杂的系的系统统来增来增进资进资料的品料的品质质，或从已，或从已知的知的发现发现中推中推论论新的次新的次序需求。与成就序需求。与成就导导向有向有关，亦即关心关，亦即关心维维持品持品质质准确的准确的标标准。准。主主动动性：重点在于采取性：重点在于采取行行动动，在没有人要求的，在没有人要求的情况下，超乎工作情况下，超乎工作预预期期和原有需要和原有需要层级层级的努力，的努力，这这些付出可以改善及增些付出可以改善及增加的效益，以及避免加的效益，以及避免问问题题的的发发生，或生，或创创造一些造一些新的机会。新的机会。资讯资讯收集：由于潜收集：由于潜在的好奇想在的好奇想对对某些某些事、人或事、人或问题问题有更有更多的了解，并通多的了解，并通过过各种方式各种方式获获取所需取所需要的信息。要的信息。心理学才能心理学才能评鉴-成就与行成就与行动第3节12.成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。顾顾客服客服务导务导向向有帮助或服有帮助或服务务他人、他人、满满足他人需求的足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在渴望，全力将努力的焦点放在发发掘和掘和满满足足顾顾客的需要，与人与人之客的需要，与人与人之间间的了的了解与沟通解与沟通类类似，而且有似，而且有时时候行候行动动可能可能跟冲跟冲击击与影响雷同，此与影响雷同，此处处的焦点在于，的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是首先了解他人的需求，而不是对对他人他人想法、感想法、感觉觉或行或行为为的一般性了解，然的一般性了解，然后接着再后接着再进进行帮助或服行帮助或服务务他人他人(但不但不是影响他是影响他们对们对支持表支持表现现者的想法者的想法)。人人际际了解了解想要了解他人，可以清楚地想要了解他人，可以清楚地倾倾听及体听及体会到他人没有表达出来或是会到他人没有表达出来或是说说明不完明不完整的想法、感整的想法、感觉觉及考量。及考量。这这里所称的里所称的“他人他人”是指个人或是一群有着相同是指个人或是一群有着相同感感觉觉和考量的所有成和考量的所有成员员。心理学才能心理学才能评鉴-协助和服助和服务第3节13.顾客服务导向有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力冲冲击击与影响：表与影响：表现现出出劝劝诱诱、说说服、影响或感服、影响或感动动他人的意他人的意图图，以，以赢赢得他得他们对说话们对说话者的支持；或者的支持；或呈呈现现出出对对他人他人产产生特定生特定冲冲击击或影响的渴望。或影响的渴望。组织组织知知觉觉力：指的是个人了解在自力：指的是个人了解在自己的己的组织组织或其他或其他组织组织(顾顾客、供客、供应应商商等等等等)当中当中权权力关系的能力，以及在力关系的能力，以及在更高更高层级层级上，上，该组织该组织在更大圈子当在更大圈子当中的地位。中的地位。这这包括辨明包括辨明谁谁是真正的是真正的决策者，与哪些人能决策者，与哪些人能够够影响他影响他们们的的能力；以及能力；以及预测预测新的消息或情况会新的消息或情况会如何影响如何影响该组织该组织中的个人与群体，中的个人与群体，或或该组织该组织相相对对于国内或国于国内或国际际市市场场、组织组织或政治的地位。或政治的地位。关系建立：是与有助于或可关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目能有助于完成工作相关目标标的人，建立或的人，建立或维维持友善、温持友善、温暖的关系或暖的关系或联联系网系网络络。心理学才能心理学才能评鉴-冲冲击和影响和影响第3节14.冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他ABCD培养他人培养他人教教导导或或协协助一个或几个人的助一个或几个人的发发展。每一展。每一个培养他人的正面涵意，都含有促成他个培养他人的正面涵意，都含有促成他人学人学习习或或发发展的真展的真实实企企图图，以及适当程，以及适当程度的需求分析之意。此一能力的精髓在度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培养他人的企于培养他人的企图图与效果，而非存在于与效果，而非存在于形式的角色之中。形式的角色之中。团队合作合作指与他人通力合作、成指与他人通力合作、成为团队为团队一部分一起工作而非分开工作一部分一起工作而非分开工作或互相或互相竞竞争。争。命令命令表达出个人促使他人依照其希表达出个人促使他人依照其希望行事的企望行事的企图图。命令的行。命令的行为带为带有有“告告诉诉人人们们做什么做什么”的主的主题题或或语调语调。语调语调从从坚坚定指示到苛定指示到苛求甚至威求甚至威胁胁各有不同。各有不同。团队领导指担任指担任团队团队或其他群体之或其他群体之领导领导者角色的意者角色的意图图，含有想要，含有想要领导领导他人的意思。他人的意思。心理学才能心理学才能评鉴-管理管理第3节15.ABCD培养他人教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人分析式思考分析式思考概念式思考概念式思考心理学才能心理学才能评鉴-认知知 借由将情况借由将情况细细分成分成较较小的部分，或是小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系分析式思考包括有系统统地把一个地把一个问题问题或情或情况的各个部分况的各个部分组织组织起来；有系起来；有系统统地比地比较较不不同的特征或构面。同的特征或构面。借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况或或问题问题，这这包括找出关包括找出关联联并不明并不明显显之情况的模式之情况的模式或关系：找出复或关系：找出复杂杂情况中的关情况中的关键键或根本或根本议题议题。概。概念式思考利用念式思考利用创创意、概念或意、概念或归纳归纳推理，以推理，以应应用用现现有的概念或定有的概念或定义义新的概念。新的概念。第3节16.分析式思考概念式思考心理学才能评鉴-认知 借由将自信心：指一个人相信自己具自信心：指一个人相信自己具备备完成某完成某项项任任务务的能力，包含他在的能力，包含他在处处理困理困难难的的环环境、下决定或境、下决定或产产生想法、生想法、积积极极处处理挫理挫败败时时所表达的信心。所表达的信心。组织组织承承诺诺指一个人有能力与意愿，将个人的行指一个人有能力与意愿，将个人的行为调为调整到与整到与组织组织的需求、重要决定和目的需求、重要决定和目标标一致，一致，并在行并在行动动上上协协助达成助达成组织组织目目标标或符合或符合组织组织需求。需求。这这看起来即是把看起来即是把组织组织的任的任务务放在个人喜好之上，放在个人喜好之上，或或优优先于先于专业专业角色的重要工作。角色的重要工作。弹弹性：指一个人在不同性：指一个人在不同环环境下，与不同个人境下，与不同个人或或团团体工作体工作时时表表现现出适出适应应与与绩绩效的能力，效的能力，弹弹性可以性可以让让人了解、珍惜不同或人了解、珍惜不同或对对立的看法，立的看法，在情况在情况变动时变动时，可以依照情况来，可以依照情况来应变应变做事的做事的方式，并在方式，并在组织组织或工作要求上有所改或工作要求上有所改变变或或轻轻易接受改易接受改变变。自自我我控控制制：指指人人在在遭遭受受诱诱惑惑、阻阻力力、敌敌意意、压压力力时时，保保持持冷冷静静、抑制抑制负负面情面情绪绪及行及行动动的能力的能力提示提示自控自控自信自信灵活灵活协调心理学才能心理学才能评鉴-个人效能个人效能第3节17.自信心：指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，包含他在处理0 02 2企企业经营与人才与人才经营1.人力人力资源是企源是企业的的头驾马车2.两条价两条价值链所构建的企所构建的企业基基础生生态3.企企业需要什么需要什么样的人才的人才18.02企业经营与人才经营1.人力资源是企业的头驾马车2.企企业的的头驾马车从生从生产的角度看：的角度看：企企业靠靠产品品 产品靠品靠质量量 质量靠技量靠技术 技技术靠人才靠人才从从经营的角度看：的角度看：企企业靠靠经营 经营靠决策靠决策 决策靠决策靠创新新 创新靠人才新靠人才第1节企业的头驾马车从生产的角度看：企业靠产品 杰克杰克韦尔奇奇说:人才是人才是GEGE保持保持长盛盛不衰的真正秘不衰的真正秘诀.比比尔盖茨盖茨说:就算微就算微软有一天被火有一天被火烧光了光了,只要微只要微软的人才的人才还在在,三年三年之后我照之后我照样重建一座微重建一座微软。华为任知非任知非说:企企 =人人 +止止,厂厂兴我荣我荣,厂厂衰我耻衰我耻!联想柳想柳传志志说:办企企业就是就是办人才人才!卓越企卓越企业的人才思的人才思维卓越企卓越企业家的思家的思维第1节20.杰克韦尔奇说:人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.比尔盖茨说胜任力模型下的价任力模型下的价值链经营人才人才 经营客客户企企业的的可可持持续性性发展展 顾客忠客忠诚 顾客客满意意为顾客客创造造价价值带来来利利益益优异异的的产品品与服与服务员工工生生产率与素率与素质员工工满意意员工工需需求求得得到到满足足与与个个人人价价值实现企企业人力人力资源源产品品服服务的提供的提供企企业人力人力资源开源开发与管理系与管理系统 企企业经营价价值链第2节21.胜任力模型下的价值链 经营人才 经营客户企业的可持续性发展 知知识，技能，技能&才干才干团队知知识，技能技能&才干才干人力人力资源源/技技术/组织结构构资源源 （方式（方式/方法）方法）共享价共享价值观、信、信念、念、态度和行度和行为 （团队合作）合作）利利润率率/客客户满意度意度/市市场份份额 结果果：数数量量、质量、成本与量、成本与时间生生产率；收益率率；收益率投投投投 入入入入转换转换（过过程）程）程）程）潜在潜在潜在潜在绩绩效效效效行行行行为绩为绩效效效效结结果果果果绩绩效效效效个人素个人素质团队素素质组织核心素核心素质个人行个人行为人际间行行为组织文化文化个人个人绩效效团队绩效效组织绩效效胜任力素任力素质模型的模型的绩效指向效指向第2节知识，技能团队知识，人力资源/技术/（方式/方人力人力资源管理的内涵源管理的内涵 吸引、争取、吸引、争取、发展与保留展与保留优秀人才，并秀人才，并为他他们创造一个理想的造一个理想的环境，使人才能境，使人才能够充分充分发挥自自己的潜能，己的潜能，实现个人个人对公司的价公司的价值，并能，并能够全心全心全意地全意地为公司和公司和业务发展做出献展做出献!企企业竞争力的源泉，争力的源泉，实现企企业战略的关略的关键!第3节23.人力资源管理的内涵 吸引、争取、发展与保留优秀人才，并人力人力资源管理的内涵源管理的内涵1234构建基于核心构建基于核心竞争力争力要求的要求的战略目略目标核心能力核心能力核心核心专长与技能与技能(研研发生生产营销财物物HR战略略IT等等)员工素工素质模型模型企企业竞争争优势来来源于持源于持续建立一建立一个比个比竞争争对手制手制造更好的造更好的产品和品和服服务,并能更快适并能更快适应外部外部环境境变化化,通通过不断学不断学习,及及时行行动的的组织.而而这一些一些,都依都依赖于于组织核心人力核心人力资源。源。第3节24.人力资源管理的内涵1234构建基于核心竞争力核心能力核心专长胜任力模型的工作任力模型的工作实践践u胜任力如何任力如何预测工作工作绩效呢？效呢？u胜任力如何决定行任力如何决定行为和和绩效呢效呢？第3节25.胜任力模型的工作实践胜任力如何预测工作绩效呢？第3节25.企企业需要什么需要什么样的人才的人才请看参考的企看参考的企业通用的素通用的素质模型，模型，请大家大家选择一下，哪些是公司最一下，哪些是公司最为通用的五个素通用的五个素质学学习能力能力团队合作合作主主动性性思思维能力能力坚韧性性成就成就导向向沟通能力沟通能力客客户导向向关系建立关系建立培养人才培养人才影响力影响力诚实正直正直第3节26.企业需要什么样的人才请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择胜任力模型与工作任力模型与工作业绩成就成就导向向主主动性性培养人才培养人才影响力影响力完成任完成任务工作工作业绩结果果思思维能力能力学学习能力能力客客户导向向团队合作合作沟通能力沟通能力关系建立关系建立诚实正直正直坚韧性性支持性素支持性素质动力力性性素素质认知知性性素素质第3节27.胜任力模型与工作业绩成就导向完成任务结果思维能力团队合作支持0 03 3胜任力模型的构建任力模型的构建1.胜任力模型构建的三种途径2.梳理工作职责的胜任力思想3.胜任力模型的结构思维4.胜任力模型的心理学分类28.03胜任力模型的构建1.胜任力模型构建的三种途径2.第1节胜任力模型构建任力模型构建-归纳法法注注意意缺点是开缺点是开发过程耗程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行和精力很大，又需要特殊的行为事件事件访谈能力，操作能力，操作难度亦很高。此外，度亦很高。此外，用此种方法开用此种方法开发出的出的胜任力立足于任力立足于现实，因此更适用与成熟与，因此更适用与成熟与稳定的企定的企业。通通过研究高研究高绩效效员工与低工与低绩效效员工的差异来建立工的差异来建立胜任力模型。任力模型。归纳法有具体的行法有具体的行为做依据，开做依据，开发出出的的胜任力模型最能任力模型最能贴近企近企业现实，应用起来的效果好。用起来的效果好。29.第1节胜任力模型构建-归纳法注意 缺点是开发胜任力模型构建任力模型构建-推推导法法注注意意这种方法的种方法的优点是点是胜任力模型与企任力模型与企业战略及价略及价值观密切相关，密切相关，逻辑清晰。清晰。缺点是缺乏具体行缺点是缺乏具体行为做依据，做依据，胜任力模型的描述任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离于抽象空泛，容易脱离现实。根据根据实施施战略略对企企业能力的要求和能力的要求和企企业价价值观推推导建立建立胜任力模型。推任力模型。推导法的法的实质是一个是一个逻辑推推导过程，其基本程，其基本步步骤是：是：1、澄清、澄清组织愿景、使命、愿景、使命、战略和核略和核心价心价值观；2、了解、了解岗位角色和位角色和职责；3、推、推导胜任力。任力。第1节30.胜任力模型构建-推导法注意这种方法的优点是胜任力模型与胜任力模型构建任力模型构建-引用修引用修订法法注注意意此种方法的此种方法的优点是省点是省时省力、省力、对于初步引于初步引进胜任力概念而没有能力在任力概念而没有能力在胜任力模型开任力模型开发上大量投上大量投资的企的企业不失不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、具体的文化、战略略结合不合不够紧密。密。通通过引用并根据企引用并根据企业实际情况修情况修订国国际或者是同行企或者是同行企业已有的通用已有的通用胜任力任力特征模型来建立企特征模型来建立企业的的胜任力模型。任力模型。此法是建立此法是建立胜任力模型的一种任力模型的一种简便便方法。通常由方法。通常由专业顾问根据根据对组织的初的初步了解，步了解，结合通用的合通用的胜任力任力调查项目，目，提出一提出一组相当数量的相当数量的胜任力任力项目。然后目。然后由相关人由相关人员选择，根据，根据选择频率率筛选确确定出定出胜任立模型。任立模型。第1节31.胜任力模型构建-引用修订法注意 此种方法的胜任力模型构建任力模型构建战略略胜任力模型任力模型评估与确估与确认2胜任力模型的任力模型的应用用3胜任力研究任力研究与开与开发1 选定定职位位 选择绩优人人员 行行为事件事件访谈 数据信息数据信息归类与与编码 提提炼胜任力任力项目目 描述描述胜任力特征任力特征 建立建立胜任力模型任力模型 对胜任力模型任力模型进 行行评估与估与验证 选择标杆企杆企业进 行比行比较 确确认胜任力模型任力模型 战略性人才略性人才规划划 人人员甄甄选调配配 绩效管理效管理 薪酬管理薪酬管理 培培训开开发 职业生涯生涯规划划 继任者任者计划划第2节32.胜任力模型构建战略胜任力模型评估与确认2胜任力模型的应用3胜行行为事件事件访谈步步骤第2节33.行为事件访谈步骤第2节33.行行为事件事件访谈法法行行为事件事件访谈法（法（behavioral event interview,BEIbehavioral event interview,BEI）是将）是将工作分析中的关工作分析中的关键事件法和主事件法和主题统觉测验结合起来，采用开合起来，采用开放式的行放式的行为回回顾式探察技式探察技术让被被访者找出他者找出他们在工作中最成在工作中最成功和最不成功的三件事情，功和最不成功的三件事情，进行行详细描述，然后分析描述，然后分析访谈内内容，通容，通过对比担任某一任比担任某一任务角色的卓越成就者和表角色的卓越成就者和表现平平者平平者体体现出的特征差异，最出的特征差异，最终确定确定该任任务角色的角色的胜任特征模型。任特征模型。37 行行为事件事件访谈法是目前得到公法是目前得到公认的、建立的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的方法任特征模型的最有效的方法，另外的方法还有有专家家小小组法、法、问卷卷调查法、法、观察法等。察法等。第2节34.行为事件访谈法行为事件访谈法（behavioral evenABCDSituation事情是在什么情况下发生Result结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么Task你是如何明确你的任务的Action针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式行行为事件事件访谈：STAR+L工具工具提提示示简而言之，而言之，STAR是一个清晰、条理的文本模板。描述事物的是一个清晰、条理的文本模板。描述事物的逻辑方式，表方式，表现出分析出分析阐述述问题的清晰性、条理性和的清晰性、条理性和逻辑性。性。陈述一个事件可以通述一个事件可以通过内容内容标准分析判断真准分析判断真伪，那如果内容都合理的情况下，怎么判断一个人的推理，那如果内容都合理的情况下，怎么判断一个人的推理过程的真程的真伪呢呢？第2节35.ABCDSituation事情是在什么情况下发生Result分析访谈资料的四个阶段：o主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段o对文本进行分类和编码的归类阶段o浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段o使用各种方式进行解释的扩展阶段u主观倾诉过程u主观分析过程u概念形成过程提提炼与描述工作所需的与描述工作所需的胜任特征任特征第3节分析访谈资料的四个阶段：提炼与描述工作所需的胜任特征第3节胜任力模型任力模型第3节37.胜任力模型第3节37.胜任力模型的心理学分任力模型的心理学分类成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。第4节38.胜任力模型的心理学分类成就与行动族，具体包括4个素质要素：成胜任力模型的心理学分任力模型的心理学分类管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性。认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺第4节39.胜任力模型的心理学分类管理族，具体包括4个要素：培养他人意识胜任力任力编码示例示例成就与行动族帮助与服务族冲击与影响族管理族认知族个人效能族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为第4节40.胜任力编码示例成就与行动族帮助与服务族冲击与影响族管理族认知胜任力任力词典与企典与企业胜任力模型的关系任力模型的关系通用通用胜任力任力领导力力胜任力、管理者任力、管理者胜任力任力通通 用用 素素 质营销财务管管理理生生 产作作业技技术人人力力资源源战略略ITIT专业胜任力任力可迁移可迁移胜任力任力A 企业胜任力模型B 企业胜任力模型C 企业胜任力模型D 企业胜任力模型 胜任力任力词典与企典与企业胜任力模型的关系任力模型的关系胜任力词典通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企企业胜任力模型任力模型第4节41.胜任力词典与企业胜任力模型的关系通用胜任力领导力胜任力、管理0 04 4胜任力模型的任力模型的现实应用用1.行为架构与呈现方式2.不同层级的胜任力示例3.胜任力模型的功能分类词典4.胜任力核心的人力资源生态体系42.04胜任力模型的现实应用1.行为架构与呈现方式2.不由浅至深由浅至深4-7项一一组行行为名称名称问题分析与解决分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为A.处理事情能从各种不同角度看问题。B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。C.具有承担风险的胆识与自信。D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。E.发掘潜在问题或机会。F.找出业务相关资料的趋势或关联性。G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。1、实务运作运作时，由，由实用用单位自行位自行订定之（范例一）定之（范例一）第1节43.由浅至深4-7项一组行为名称问题分析与解决定义能预见问题防范由浅至深由浅至深4-7项一一组行行为2、依行、依行为程度程度给不同的分数（范例二）不同的分数（范例二）名称名称 问题分析与解决分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。5.发掘潜在问题或机会6.找出业务相关资料的趋势或关联性。7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。第1节44.由浅至深4-7项一组行为2、依行为程度给不同的分数（范例二）依据依据层级类型的程度划分型的程度划分1、先分行、先分行为类型，再依行型，再依行为程度（范例三）程度（范例三）名称名称沟通沟通行行为特征特征A.对他人了解之深度他人了解之深度A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；A.0不适切，为显现对他人明确的洞察力，A.1 了解当下的情绪和陈述的内容，但不是两者都了解。A.2 情绪和内容两者都了解A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉B.倾听与回听与回应他人他人B.-1缺乏同情心冒犯他人B.0不适切或未显示出倾听之意。B.1倾听，听出他人的感受或涵义B.2表现出愿意倾听，刻意营造谈话机会，第1节45.依据层级类型的程度划分1、先分行为类型，再依行为程度（范例三依据依据层级类型的程度划分型的程度划分2、共、共项一一组行行为，每一，每一层级2-3个行个行为（范例四）（范例四）员工工1）为确保符合内外部客户的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。2）不论结果是好是坏，都勇于负责。若有错误，能勇于承认，并采取适当的改善措施。管理者管理者能建立出一套工作程序与标准，以达到高品质的产出及服务。领导者者对于符合品质要求的表现给予鼓励及支持；对于不符合品质标准的表现，能给予改善建议或协助第1节46.依据层级类型的程度划分2、共项一组行为，每一层级2-3个行为依据依据层级类型的程度划分型的程度划分2、共、共项一一组行行为，每一，每一层级2-3个行个行为（范例四）（范例四）员工工1）为确保符合内外部客户的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。2）不论结果是好是坏，都勇于负责。若有错误，能勇于承认，并采取适当的改善措施。管理者管理者能建立出一套工作程序与标准，以达到高品质的产出及服务。领导者者对于符合品质要求的表现给予鼓励及支持；对于不符合品质标准的表现，能给予改善建议或协助优质意意识第1节47.依据层级类型的程度划分2、共项一组行为，每一层级2-3个行为依据依据层级类型的程度划分型的程度划分3、各自独立一、各自独立一组行行为，部分重复或完全独立（范例五），部分重复或完全独立（范例五）名称名称问题分析与解决分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为1.专员1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。关键行为2.资深专员1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。3.找出业务相关资料的趋势或关联性。第1节48.依据层级类型的程度划分3、各自独立一组行为，部分重复或完全独依据依据层级类型的程度划分型的程度划分4、依程度、依程度对应行行为（范例六）（范例六）名称名称问题分析与解决分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为学习阶段1.处理事情能从各种角度看问题。关键行为应用阶段1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。2.具有承担风险的胆识与自信。关键行为熟练阶段1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。关键行为教导阶段1.找出业务相关资料的趋势或关联性。2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。第1节49.依据层级类型的程度划分4、依程度对应行为（范例六）名称问题分高高层管理管理中中层管理管理基基层管理管理事事务操作操作领导能力能力1 1级2 2级3 3级4 4级决策决策能力能力1 1级2 2级3 3级4 4级组织协调能力能力1 1级2 2级3 3级4 4级第2节不同不同层级的的胜任力示例任力示例50.高层管理中层管理基层管理事务操作领导1级2级3级4级决策1级计划解析力决断力战略思维判断力规划力解难力制度构建情报分析系统思考制定计划计划实行时间管理战略制定市场解析前沿创新市场重心远见概念性思考演绎力归纳力 组织全局意识组织能力专业精神团队工作顾客导向执行行动力业务支持团队整合协调能力创造性配置资源解疑能力技术能力抗压能力创新能力主持会议会议主动组织思维影响力服务观念组织献身精神领导追求成就感召能力领导力委派工作鼓励他人教育培养任务下达诚信情绪控制移情能力自控能力弹性掌控社交能力统率力开放的经验驱动动机信赖度洞察力危机处理能力演讲能力人事用人适当指导帮助包容能力人本精神交流能力口头表达聆听能力以己度人交往能力团队合作文字能力建立关系理解能力控制重视绩效成本控制重视细节质量意识安全意识强调结果制度完善监督能力信息反馈应变能力冲突管理客户重心基础集体认同自我管理生涯规划自我提升责任感自我反省敬业主动积极自信持续改善坚持不懈商业思维胜任力模型的功能分任力模型的功能分类词典典第3节51.胜任力核心的人力任力核心的人力资源生源生态体系体系第4节 胜任能力评估工具继任计划人力资源规划 职位实例 访谈问题招聘领导能力领导力模型 领导胜任能 培养力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型 胜任能力与绩效管理 目标结合 以胜任能力为基础的培训发展活动培训职业发展薪资 以胜任能力为基础的工资提升以胜任能力为基础的职业发展阶段胜任力核心的人力资源生态体系第4节 胜任能力评继任计划人力谢谢！主主讲：Hank韩冬谢谢！主讲：Hank韩冬