中坚主管教材课件

核心管理技能核心管理技能主管培训系列课程主管培训系列课程 上汽通用五菱汽车有限责任公司上汽通用五菱汽车有限责任公司内部培训内部培训内部培训内部培训OHT 0-1 核心管理技能OHT 0-11w你的名字是什么？你的名字是什么？w你目前担任什么职务？你目前担任什么职务？w通过培训希望达到什么目的？通过培训希望达到什么目的？结识新朋友结识新朋友 你的名字是什么？结识新朋友2新经济与传统经济最为重要的区新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于转变为对于知识的拥有知识的拥有及对创造知识及对创造知识的的人力资源的依靠与再创造人力资源的依靠与再创造。新经济与传统经济新经济与传统经济 新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然3新经济时代对企业的影响新经济时代对企业的影响投影1-2v 人才竞争激烈人才竞争激烈v 管理信息化管理信息化v 营销网络化营销网络化v 创新与应变为企业生存之道创新与应变为企业生存之道v 知识资本为企业生存之本知识资本为企业生存之本.新经济时代对企业的影响投影1-2 人才竞争激烈 管理信息化4知识资本知识资本 人力资本人力资本 管理资本管理资本 知识产权资本知识产权资本 顾客资本顾客资本 市场资本市场资本.投影1-3知识资本 RMB 人力资本投影1-35某项活动比其他所有的活动某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做把这项活动叫做核心能力核心能力。核心能力核心能力某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫6核心能力的表现核心能力的表现财力财力人力人力物力物力管理流程管理流程无形资产无形资产工艺技术工艺技术企业文化企业文化组织机构组织机构投影2-1核心能力的表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组7w有价值有价值w稀缺稀缺w难模仿难模仿竞争力的特征竞争力的特征 有价值 竞争力的特征8人力资源竞争力人力资源竞争力个人能力个人能力团队能力团队能力企业能力企业能力投影2-2 人力资源竞争力 个人能力投影2-29w主（上帝）管的人主（上帝）管的人w对一部分人来说你是对一部分人来说你是老板老板，对另一，对另一部分人来说你是部分人来说你是下属下属。主主管管 主（上帝）管的人 主 管10课程目录课程目录第一系列第一系列:管理理念管理理念（2 2天）天）第第1 1单元：管理者的角色与定位单元：管理者的角色与定位 第第2 2单元：管理环境与人际处境单元：管理环境与人际处境 第第3 3单元：人力资源的力量单元：人力资源的力量 第第4 4单元：管理的五项职责单元：管理的五项职责 课程目录第一系列:管理理念（2天）11课程目录课程目录第二系列第二系列:管理技巧管理技巧（2 2天）天）第第5 5单元：个人成效与时间管理单元：个人成效与时间管理 第第6 6单元：发现与解决问题单元：发现与解决问题 第第7 7单元：高效的沟通单元：高效的沟通 第第8 8单元：绩效管理单元：绩效管理 课程目录第二系列:管理技巧（2天）12培训目的培训目的树立正确的管理理念树立正确的管理理念明确管理人员的主要工作职责明确管理人员的主要工作职责掌握基本管理方法技巧，提高效率掌握基本管理方法技巧，提高效率培训目的 树立正确的管理理念13管理层次与角色管理层次与角色正副总经理、正副总经理、总监、总助、总监、总助、高级经理高级经理部门经理、部门经理、场、厂长、场、厂长、主任、班组主任、班组长、工段长长、工段长经营经营决策者决策者计划组织者计划组织者监督执行者监督执行者管理层次与角色正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、场、14知识员工七项能力知识员工七项能力w如何学习技能如何学习技能w文字读写技能文字读写技能w听说交流技能听说交流技能w解决问题与思维创新解决问题与思维创新w个人技能个人技能w团队技能团队技能w组织与领导技能组织与领导技能.知识员工七项能力 如何学习技能15MINDMAPMIND MAP16MINDMAPMIND MAP17MINDMAPMIND MAP18MINDMAPMIND MAP19MINDMAP.MIND MAP.20管理层次与能力管理层次与能力专业专业能力能力概括概括能力能力人际人际能力能力职务职务技技能能要要求求OHT3-2管理层次与能力专业概括人际职务技能要求OHT3-221环环境境封闭系统封闭系统资源资源转化过程转化过程成果成果主管主管OHT3-3环 封闭系统资源转化过程成果主管OHT3-322环环境境开放系统转化过程转化过程主管主管资源资源成果成果OHT3-4环 开放系统转化过程主管资源成果OHT3-423甲甲乙乙不告不告告告告告不不告告2 2年年（+1+1）2 2年年（+1+1）0年年（+2）2020年年（-2-2）5年年（-1）5年年（-1）2020年年（-2-2）0年年（+2）囚犯困惑囚犯困惑OHT3-6甲不告告告不 告2年（+1）0年（+2）5年（-1）20年24甲甲乙乙红红黒黒黒黒红红（+1+1）（+1+1）（+2）（-2-2）（-1）（-1）（-2-2）（+2）出牌困惑出牌困惑OHT3-6甲红黒黒红（+1）（+2）（-1）（-2）出牌困惑OHT3-25甲甲乙乙不降不降价价降价降价降价降价不降价不降价（1212）（1212）（14）（8 8）（10）（10）（8 8）（14）商家困惑商家困惑OHT3-6甲不降价降价不降价（12）（14）（10）（8）商家困惑OH26卡车运输卡车运输OHT3-7情景：情景：a）黄绿都没有控制门；）黄绿都没有控制门；b）绿（黄）有控制门；）绿（黄）有控制门；c）黄绿有控制门）黄绿有控制门卡车运输OHT3-7情景：a）黄绿都没有控制门；27少女与老妇少女与老妇 少女与老妇28倒梯倒梯与顺与顺梯梯倒梯与顺梯 296 6个个与与7个个6个与7个 30X理论理论与与Y理论理论X X理论理论他们讨厌工作并且躲避它；他们讨厌工作并且躲避它；OHT4-1Y Y理论理论必须强迫他们或以惩罚相威必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业胁，以使他们努力完成企业的目标；的目标；他们消极被动，拨一拨才动他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。的某种问题富有创见。X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；OHT 4-1Y31词汇的选择OHT3-5合作、团队工作合作、团队工作开放、商讨开放、商讨包括、留有余地包括、留有余地有力的承诺有力的承诺可变性可变性主观可改变主观可改变价值、学习价值、学习我们我们可能可能和和将会将会有时有时不会不会教训教训你（他）们你（他）们总是，从不总是，从不应该应该但是但是试试试试不能不能错误错误责怪、对立、分割、排斥责怪、对立、分割、排斥控制、命令控制、命令对前内容的取消、折扣对前内容的取消、折扣不成功的籍口不成功的籍口不可变性不可变性客观难改变客观难改变羞耻、内疚羞耻、内疚含义含义词汇词汇含义含义词汇词汇 词汇的选择OHT3-5 合作、团队工作开放、商讨 32管理过程（循环）管理过程（循环）规划组织配置指挥控制OHT3-11管理过程（循环）规划组织配置指挥控制OHT3-1133以职能划分部门以职能划分部门生产部生产部技术部技术部质量部质量部销售部销售部人事部人事部行政部行政部总经理总经理OHT3-13以职能划分部门生产部技术部质量部销售部人事部行政部总经理OH34以产品划分部门以产品划分部门总经理总经理产品产品A产品产品B产品产品C制造部制造部技术部技术部销售部销售部OHT3-14 以产品划分部门总经理产品A产品B产品C制造部技术部销售部O35销售部销售部以对象、区域划分部门以对象、区域划分部门零售部零售部批发部批发部团购部团购部直销部直销部东部东部中部中部西部西部OHT3-15销售部 以对象、区域划分部门零售部批发部团购部直销部东部中部36针对什么的培训针对什么的培训能力高能力高能力低能力低有有问问题题无无问问题题与能力无关与能力无关的问题的问题与能力有关与能力有关的问题的问题 针对什么的培训能力高能力低有无与能力无关的问题与能力有关的37对培训功能的新认识对培训功能的新认识过去过去现在现在用训练来补漏洞用训练来补漏洞为失误而训练为失误而训练由下而上由下而上用发展能力来掌握机会用发展能力来掌握机会为提升而训练为提升而训练由上而下由上而下人力部负责人力部负责以培训个人为主以培训个人为主以强化工作能力为主以强化工作能力为主各部主管负责各部主管负责以培训团队为主以培训团队为主以提升个人能力为主以提升个人能力为主.对培训功能的新认识过去现在用训练来补漏洞为失误而训练由下38行为模式行为模式OHT4-1需要需要行为行为 目标目标 做什么、为什么做什么、为什么如何做如何做想做想做 （知识结果）（知识结果）（技巧工具）（技巧工具）（欲望态度）（欲望态度）行为模式 OHT 4-1需要行为 目标 做什么、为什么39成功的习性成功的习性OHT4-1主动积极主动积极个人成功个人成功知彼知己知彼知己统合综效统合综效双赢思维双赢思维确立目标确立目标要事第一要事第一人际成功人际成功依依依依赖赖赖赖独独独独立立立立互互互互赖赖赖赖蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发成功的习性OHT 4-1主动积极个人成功知彼知己统合综效双赢40w方式：方式：6人一组，其中观察员人一组，其中观察员1人人w规则：规则：1）每人收到一个信封；）每人收到一个信封；2）游戏过程中禁止讲话；）游戏过程中禁止讲话；3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以动手去拿。动手去拿。4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你一定要收下。一定要收下。5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。6）每人需完成一个正方形拼图，）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成位成员均完成个人的图形个人的图形,且且5个相同正方形才算完成任务。个相同正方形才算完成任务。讨论：讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。这个游戏赢的关键及带来的启示。拼图拼图游戏说明游戏说明 方式：6人一组，其中观察员1人拼图 游戏说明41马氏需要论马氏需要论自我实现自我实现（成为自己能（成为自己能力力所能达成的人）所能达成的人）生理生理（食物等）（食物等）安全安全（一份安定（一份安定的工作等）的工作等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（认同感等）（认同感等）OHT3-28马氏需要论自我实现生理安全社交自尊OHT3-2842激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理工作上的成就感工作上的成就感技术监督系统技术监督系统工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏与上级之间的人事关系与上级之间的人事关系工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系与同级之间的人事关系工作职务上的责任感工作职务上的责任感与下级之间的人事关系与下级之间的人事关系工作的发展前途工作的发展前途工作环境或条件工作环境或条件个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会薪金薪金个人的生活个人的生活职务、地位职务、地位工作的安全感工作的安全感OHT3-29 激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素 43激励理论的比较激励理论的比较自我实现自我实现尊重尊重社交社交安全安全生理生理OHT3-30马斯洛马斯洛马斯洛马斯洛赫茨伯格赫茨伯格赫茨伯格赫茨伯格激励因素激励因素保健因素保健因素麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈Y理论理论X理论理论激励理论的比较自我实现尊重社交安全生理OHT3-30马斯洛赫44激励的过程模型激励的过程模型指明方向指明方向会有成果会有成果可取报酬可取报酬相信：可以做到相信：可以做到 兑现诺言兑现诺言值得努力值得努力工具值工具值I期望值期望值E努力方向努力方向企业成果企业成果个人收获个人收获VOHT3-31 激励的过程模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做到值得努45OHT4-1影响他人影响他人(团体团体)实现目标的管理过程实现目标的管理过程领导领导管理管理领导领导领导是发挥领导是发挥影响力的工作影响力的工作OHT 4-1影响他人(团体)实现目标的管理过程领导管理 46OHT4-1毛泽东毛泽东:“:“领导者的责任领导者的责任,归结起来归结起来,主主要地是要地是出主意出主意,用干部用干部两件事。两件事。”领导有效性领导有效性领导有效性领导有效性=目标方向目标方向领导效率领导效率战略决策战略决策影响力影响力OHT 4-1毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主要地是出主47OHT4-11.1.权权力授予认力授予认领导领导=权权力力影响力基本要素影响力基本要素2.权权力接受认力接受认领导领导=权权力力+威信威信OHT 4-11.权力授予认影响力基本要素 2.权力接受认48难以胜任领导的品格难以胜任领导的品格w对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；w缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；w心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；w犟头倔脑，无法适应不同的上司；犟头倔脑，无法适应不同的上司；w偏听偏信，过分依赖一个顾问偏听偏信，过分依赖一个顾问;w目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；w冷漠、孤僻，骄傲自大；冷漠、孤僻，骄傲自大；w野心勃勃，玩弄权术；野心勃勃，玩弄权术；w管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；w背信弃义背信弃义.OHT3-33难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；O49良好领导的品格良好领导的品格w尊重人格：尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；w善于激励：善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；w以身作则：以身作则：品行端正，不谋私利；品行端正，不谋私利；w决策才能：决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；w精明果断：精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；w事业成就：事业成就：强烈的追求成功的欲望；强烈的追求成功的欲望；w敢于求新：敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；善于改良工作方法，并吸收新知识；w内部沟通：内部沟通：善于表达，有效劝服；善于表达，有效劝服；w培育下属：培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；发展培训下属，使之有效完成工作；w组织能力：组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。能发掘下属才能，善于组织资源。OHT3-34 良好领导的品格OHT3-3450领导行为四分图领导行为四分图低抓组织低抓组织高关心人高关心人高抓组织高抓组织高关心人高关心人低抓组织低抓组织低关心人低关心人高抓组织高抓组织低关心人低关心人关关心心人人抓组织抓组织OHT3-35 领导行为四分图低抓组织高抓组织低抓组织高抓组织关心人抓组织51管理方格图管理方格图1.99.95.51.19.1987654321关关心心员员工工关心生产关心生产123456789OHT3-36 管理方格图1.99.95.51.19.19关心员工关心生产52生命周期论生命周期论关关心心人人抓组织抓组织M4M3M2M1下级成熟度下级成熟度OHT3-37命令式命令式说服式说服式授权式授权式参与式参与式 生命周期论关心人抓组织 M4 53弗德勒模式对领导的对领导的利害性利害性有有 利利中中 间间有有 害害类型类型12345678相互关系相互关系好好好好好好好好差差差差差差差差工作结构工作结构明明确确明明确确不不明明不不明明明明确确明明确确不不明明不不明明职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱有效方式有效方式工作为中心工作为中心关系为中心关系为中心工作为工作为中心中心OHT3-38 弗德勒模式对领导的利害性有 利中 间有 害类型12354控制过程控制过程工作运行工作运行设立设立标准标准测量测量实际工作实际工作比较比较实际工作与标准实际工作与标准采取采取纠正纠正措施措施反反馈馈OHT3-39 控制过程工作运行设立测量比较采取反OHT3-3955w消费：消费：消费与投资消费与投资OHT8-5w投资：投资：使用使用回报回报消费：消费与投资OHT 8-5投资：使用回报56w一定会出现一种可以预见的感受一定会出现一种可以预见的感受w会成为吸引你所有注意力的主要焦点会成为吸引你所有注意力的主要焦点w能短暂消除所有痛苦和其它负面感觉能短暂消除所有痛苦和其它负面感觉w能够产生一种人为的自我重要、权威、能够产生一种人为的自我重要、权威、控制、安全、亲密和成就的感觉控制、安全、亲密和成就的感觉w会加重所要治疗的问题和感受会加重所要治疗的问题和感受w逐渐使正常机能退化逐渐使正常机能退化.一切瘾性问题的症状一切瘾性问题的症状OHT8-7一定会出现一种可以预见的感受一切瘾性问题的症状OHT 8-757应变与制变应变与制变w应变：应变：w制变：制变：制变制变OHT8-8被动被动主动主动=主动选择主动选择+承担责任承担责任应变与制变应变：制变OHT 8-8被动主动=主动选择+承担责58效率与成效效率与成效w效率：效率：w成效：成效：OHT8-9过程过程结果结果 效率与成效效率：OHT 8-9过程结果59紧要与重要紧要与重要w紧要：紧要：w重要：重要：OHT8-10时间时间价值价值 紧要与重要紧要：OHT 8-10时间价值60w桌面杂乱无章桌面杂乱无章/找不到东西找不到东西对生产率的挑战对生产率的挑战OHT8-11桌面杂乱无章/找不到东西 对生产率的挑战OHT 8-1161Doitnow马上就做马上就做Doitlater以后再做以后再做Delegate授权授权Dontdoitnow不做不做OHT8-124DDo it now 马上就做OHT 62w帕累托原理帕累托原理w巅峰期巅峰期计划的杠杆原理计划的杠杆原理OHT8-13帕累托原理 计划的杠杆原理OHT 8-1363生理能量曲线生理能量曲线时间时间能力能力10151946610015050 生理能量曲线时间能力10151946610015064w帕累托原理帕累托原理w巅峰期巅峰期w每天十五分钟每天十五分钟计划的杠杆原理计划的杠杆原理OHT8-13帕累托原理 计划的杠杆原理OHT 8-1365w桌面杂乱无章桌面杂乱无章/找不到东西找不到东西w缺乏优先缺乏优先/目标目标w优先顺序不明确优先顺序不明确/危机管理危机管理w贪多嚼不烂贪多嚼不烂w无效授权无效授权w缺乏自律缺乏自律/拖延拖延w电话打扰电话打扰w不速之客不速之客w不会说不会说“不不”.对生产率的挑战对生产率的挑战OHT8-11桌面杂乱无章/找不到东西 对生产率的挑战OHT 8-1166解决问题过程解决问题过程发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择实施反馈实施反馈实施反馈实施反馈OHT5-1解决问题过程发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT 5-167解决问题过程解决问题过程发现问题发现问题发现分析发现分析发现分析发现分析OHT5-1筛选问题筛选问题分析问题分析问题 收集资料收集资料 识别原因识别原因解决问题过程发现问题发现分析OHT 5-1筛选问题分析问题 68鱼鱼 刺刺 图图OHT5-2程序程序程序程序人物人物人物人物政策政策政策政策设备设备设备设备问问问问题题题题鱼 刺 图OHT 5-2程序人物政策设备问题69鱼刺图案例示范鱼刺图案例示范OHT5-2程序程序程序程序人物人物人物人物政策政策政策政策设备设备设备设备排队时排队时排队时排队时间过长间过长间过长间过长动作太慢动作太慢无人排放无人排放商品商品人员频换人员频换缺少好设备缺少好设备（扫描机）（扫描机）设备常损坏设备常损坏没有条形码没有条形码更少雇员更少雇员收款柜少收款柜少鱼刺图案例示范OHT 5-2程序人物政策设备排队时间过长动作701号机漏油号机漏油（每天每天15加加仑以上）仑以上）每班每班2.32.7加仑加仑有：三天前有：三天前做保养做保养1号机某日上午号机某日上午换班前做保养，换班前做保养，其它机没有其它机没有（某日上午某日上午前曾发生前曾发生）某日上午某日上午滤油机其他滤油机其他部位部位出渣槽出渣槽三天前，三天前，1号机做号机做保养时换保养时换的出渣漕的出渣漕方形垫片方形垫片导致漏油导致漏油有：垫片不有：垫片不同同1号机垫片是方号机垫片是方形，其它机为形，其它机为圆形圆形2至至5号机号机1号机号机真正原真正原因因变化变化不同点不同点未发生（发未发生（发生）生）严重性严重性何时何时何处何处什么什么发生发生陈述陈述东北角靠近水东北角靠近水泵而受震动泵而受震动无（一直振无（一直振动）动）东北角东北角各班都有各班都有除东北角除东北角1号机漏油（每天15加仑以上）有：三天前 1号71解决问题过程解决问题过程OHT5-1发现问题发现问题发现分析发现分析发现分析发现分析筛选问题筛选问题 收集资料收集资料 识别原因识别原因分析问题分析问题 应急措施应急措施解决问题过程OHT 5-1发现问题发现分析筛选问题 72解决问题过程解决问题过程长期解决长期解决 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案OHT5-1解决问题过程长期解决 发现分析提出方案OHT 5-173高层高层 管理阶层管理阶层基层基层非结构非结构问题类型问题类型结构结构程序化程序化非程序化非程序化程序化与非程序化解决方案程序化与非程序化解决方案OHT5-3高层非结构程序化非程序化程序化与非程序化解决方案OHT 5-74 不要批评或评价不要批评或评价;追求主意的数量，想法越多，好主意越多追求主意的数量，想法越多，好主意越多;鼓励参与，鼓励共同想办法鼓励参与，鼓励共同想办法;记下产生的所有主意，并让大家都看到。记下产生的所有主意，并让大家都看到。OHT5-4头脑风暴法应守的规则头脑风暴法应守的规则 不要批评或评价;OHT 5-4头脑风暴法应守的规则75解决问题过程解决问题过程评估方案评估方案 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择OHT5-1选择方案选择方案解决问题过程评估方案发现分析提出方案评估选择OHT 5-1选76决策者的思维与态度决策者的思维与态度OHT5-5靠预感得出靠预感得出靠预感得出靠预感得出结论结论结论结论风险态度风险态度理性思维理性思维直觉思维直觉思维使用形象思维使用形象思维使用形象思维使用形象思维来产生新想法来产生新想法来产生新想法来产生新想法使用知识、使用知识、使用知识、使用知识、技能和经验技能和经验技能和经验技能和经验稳稳健健冒冒险险分析事物以获分析事物以获分析事物以获分析事物以获得整体认识得整体认识得整体认识得整体认识应用逻辑思维应用逻辑思维应用逻辑思维应用逻辑思维得出结论得出结论得出结论得出结论为情绪和感觉为情绪和感觉为情绪和感觉为情绪和感觉所左右所左右所左右所左右决策者的思维与态度OHT 5-5靠预感得出风险态度理性思维直77决策点决策点概率枝概率枝期望值期望值方案枝方案枝剪枝剪枝机会点机会点损益值损益值决决策策树树OHT5-6决策点概率枝期望值方案枝剪枝机会点损益值决 策 树OHT78出牌困惑出牌困惑OHT3-6甲甲乙乙红红黒黒黒黒红红（+1+1）（+1+1）（+2）（-2-2）（-1）（-1）（-2-2）（+2）不不告告告告出牌困惑OHT3-6甲红黒黒红（+1）（+2）（-1）（-279解决问题过程解决问题过程实施方案实施方案 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择实施反馈实施反馈实施反馈实施反馈OHT5-1解决问题过程实施方案发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT 80将决策内容分解成几个小部分将决策内容分解成几个小部分为每个行动确定最后的为每个行动确定最后的期限期限授权授权完成每个行动完成每个行动解释完成每个小目标必须采取的解释完成每个小目标必须采取的行动行动讨论每个部分的讨论每个部分的目标目标进行阶段性的监督进行阶段性的监督解释决策方案内容解释决策方案内容OHT5-7将决策内容分解成几个小部分为每个行动确定最后的期限授权完成每81 我们是否真正在解决问题？我们是否真正在解决问题？OHT5-8监管行动计划监管行动计划 我们正在做我们所说的事情？我们正在做我们所说的事情？我们是否达成关键成功的指标？我们是否达成关键成功的指标？什么事情进行顺利和什么可以做得更好？什么事情进行顺利和什么可以做得更好？我们是否要收集信息以衡量我们的成果？我们是否要收集信息以衡量我们的成果？我们是否真正在解决问题？OHT 5-8监管行动计划 我们正82解决问题过程解决问题过程实施方案实施方案 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择实施反馈实施反馈实施反馈实施反馈OHT5-1反馈评价反馈评价解决问题过程实施方案发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT 83 问题解决了吗？问题解决了吗？评估成果评估成果OHT5-9 在实施方案后，情况有何不同？在实施方案后，情况有何不同？现状是否比以前改善？现状是否比以前改善？哪一个策略对帮助解决问题最有效？哪一个策略对帮助解决问题最有效？在实施解决方案的过程中，有无阻碍？在实施解决方案的过程中，有无阻碍？在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？员工在解决问题当中，有多投入和支持？员工在解决问题当中，有多投入和支持？在这过程中，我们学到什么？在这过程中，我们学到什么？我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？可采取什么进一步行为（若有）？可采取什么进一步行为（若有）？.评估成果OHT 5-9 在实施方案后，情况有何不同？现状是84解决问题过程解决问题过程发现问题发现问题长期解决长期解决 评估方案评估方案 实施方案实施方案 发现分析发现分析发现分析发现分析提出方案提出方案提出方案提出方案评估选择评估选择评估选择评估选择实施反馈实施反馈实施反馈实施反馈OHT5-1筛选问题筛选问题分析问题分析问题 收集资料收集资料 识别原因识别原因应急措施应急措施选择方案选择方案反馈评价反馈评价解决问题过程发现问题长期解决 评估方案实施方案发现分析提出85沟通模式沟通模式 沟通模式 86一屁打过江一屁打过江苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不 解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有 句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八 风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给 佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来 人把诗带返给东坡。人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批东坡满以为得到认可，打开一看，上面批 “放屁放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东两字。恃才傲物，文名满天下的东坡坡 居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东 坡有所悟，令船回去坡有所悟，令船回去 。OHT7-1八风吹不动八风吹不动八风吹不动八风吹不动“放屁放屁放屁放屁”过江去过江去过江去过江去在恭候在恭候在恭候在恭候令船回去令船回去令船回去令船回去一屁打过江 苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不87甲甲乙乙不告不告告告告告不不告告2 2年年（+1+1）2 2年年（+1+1）0年年（+2）2020年年（-2-2）5年年（-1）5年年（-1）2020年年（-2-2）0年年（+2）囚犯困惑囚犯困惑OHT3-6甲不告告告不 告2年（+1）0年（+2）5年（-1）20年88人际沟通媒介人际沟通媒介无声无声有声有声语语言言非语言非语言OHT7-2口口 头头类语言类语言体体 态态书书 面面人际沟通媒介无声有声语 言非语言OHT 7-2口 头类89各类体态语言各类体态语言 各类体态语言90各类体态语言各类体态语言 各类体态语言91各类体态语言各类体态语言 各类体态语言92各类体态语言各类体态语言 各类体态语言93体态、声调、内容的影响体态、声调、内容的影响体体态态内内容容声声调调55387体态、声调、内容的影响体 态内 容声 调5538794沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话上司所说的话1）看完预算之）看完预算之后，我再考后，我再考虑给你的部虑给你的部门增加一个门增加一个人手。人手。OHT7-4（a）上司的原意上司的原意大约三个礼大约三个礼拜之后，我拜之后，我们再开始进们再开始进行招募工作。行招募工作。部属听到的意思部属听到的意思我现在有更重要我现在有更重要的事情要办。让的事情要办。让我们忘掉未来雇我们忘掉未来雇人的事吧。人的事吧。沟通无效实例上司所说的话1）看完预算之OHT 7-4（a）上95上司所说的话上司所说的话2）你的绩效这）你的绩效这一季比上一一季比上一季低，我真季低，我真的期望你再的期望你再加点油。加点油。上司的原意上司的原意你需要再努你需要再努力一点，而力一点，而且我相信你且我相信你做得到。做得到。部属听到的意思部属听到的意思如果再落后的话，如果再落后的话，你会被解雇。你会被解雇。沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话2）你的绩效这上司的原意你需要再努力一点，而且我96上司所说的话上司所说的话3）那份报告一）那份报告一写好，就拿写好，就拿给我，我需给我，我需要它。要它。上司的原意上司的原意一个礼拜以一个礼拜以内，我需要内，我需要那份报告。那份报告。部属听到的意思部属听到的意思停止你现在忙碌停止你现在忙碌的工作，在今天的工作，在今天把报告写好。把报告写好。沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话3）那份报告一上司的原意一个礼拜以内，我需要那份97上司所说的话上司所说的话4）在北京有个）在北京有个空缺，正好空缺，正好适合你。我适合你。我们希望你去，们希望你去，不过你可以不过你可以考虑考虑。考虑考虑。上司的原意上司的原意如果你喜欢如果你喜欢那份工作，那份工作，那么你就去。那么你就去。当然，你还当然，你还是可以留在是可以留在这里。这件这里。这件事情由你做事情由你做决定。决定。部属听到的意思部属听到的意思你不想去，就可你不想去，就可以不去。不过，以不去。不过，如果你不去的话，如果你不去的话，恐怕得自行辞职恐怕得自行辞职了。了。沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话4）在北京有个上司的原意如果你喜欢那份工作，那么98上司所说的话上司所说的话5）你的属下似）你的属下似乎无法及时乎无法及时完成工作。完成工作。我希望你去我希望你去了解一下情了解一下情况，然后矫况，然后矫正过来。正过来。上司的原意上司的原意跟你的属下跟你的属下谈谈，找出谈谈，找出症结所在，症结所在，然后一起克然后一起克服。服。部属听到的意思部属听到的意思我才不管你的头我才不管你的头有多大，你一定有多大，你一定要给我那么多的要给我那么多的产出。除了你的产出。除了你的问题之外，我这问题之外，我这边就已经有一大边就已经有一大堆解决不完的困堆解决不完的困扰了。扰了。沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话5）你的属下似上司的原意跟你的属下谈谈，找出症结99密友密友：0.5m以下（私人空间）以下（私人空间）一般一般：0.5-1.2m（朋友空间）（朋友空间）商务商务：1.2-3.6m（社交空间）（社交空间）演讲：演讲：3.6m以上（社会空间）以上（社会空间）.人际距离人际距离人际距离100同化与对比同化与对比5-50B3A对比对比同化同化 同化与对比 5-50B3A对比 同化 101书画传令书画传令游戏说明游戏说明w方式：方式：8人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序编号。编号。w规则规则1）游戏开始时，每组）游戏开始时，每组1号学员到主持人桌前仔细看清号学员到主持人桌前仔细看清桌上的图画，时间为桌上的图画，时间为10秒钟，然后凭印象画出图。秒钟，然后凭印象画出图。1号学员完成后，号学员完成后，2号学员到主持人桌前看号学员到主持人桌前看1号学员号学员画的图，时间也是画的图，时间也是10秒钟，然后也凭印象画出图，秒钟，然后也凭印象画出图，依此类推，直到最后一位学员完成。依此类推，直到最后一位学员完成。2）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。3）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。w讨论：本游戏给你什么启示？讨论：本游戏给你什么启示？书画传令 游戏说明方式：8人以上为一组，推荐主持人一名，102书画传令书画传令游戏游戏书画传令 游戏103 核心管理技能核心管理技能主管培训系列课程主管培训系列课程 柳州五菱汽车联合发展有限责任公司柳州五菱汽车联合发展有限责任公司内部培训内部培训内部培训内部培训OHT 0-1 核心管理技能OHT 0-1104请听我说游戏说明请听我说游戏说明w方式：选方式：选2人，人，1人为倾听者，人为倾听者，1人为倾诉者，人为倾诉者，其他人为观察员其他人为观察员w规则：规则：1）倾诉者有）倾诉者有1份请听我说单份请听我说单,观观察员有察员有1份份观察员记录表。观察员记录表。2）由倾诉者从请听我说单中选取一段话，）由倾诉者从请听我说单中选取一段话，以自然方式向倾听者说出，并开展约十分以自然方式向倾听者说出，并开展约十分钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录于观察员记录表。于观察员记录表。3）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做出小组评分，并推派代表简述理由。出小组评分，并推派代表简述理由。w讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？请听我说游戏说明方式：选2人，1人为倾听者，1人为倾105有效倾听的建议有效倾听的建议 停止说话停止说话停止说话停止说话如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中物）：如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中物）：“多给别人耳朵，少给声音。多给别人耳朵，少给声音。”OHT7-5（a）设法让说话者轻松设法让说话者轻松设法让说话者轻松设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言，这通常称为帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境开放的环境”。提示对方你想倾听他说的话提示对方你想倾听他说的话提示对方你想倾听他说的话提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为了要了解而倾听，但不是为了要反对。了要了解而倾听，但不是为了要反对。去除涣散的精神去除涣散的精神去除涣散的精神去除涣散的精神不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会安静一点？安静一点？与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中设法帮助自己能彻底了解对方的观点。设法帮助自己能彻底了解对方的观点。有效倾听的建议 停止说话OHT 7-5（a）设法106 要有耐性要有耐性要有耐性要有耐性给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。OHT7-5（b）有效倾听的建议有效倾听的建议控制你的脾气控制你的脾气控制你的脾气控制你的脾气生气的人容易误解意思。生气的人容易误解意思。批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来静下来”，然后开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。然后开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。提问题提问题提问题提问题这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。更进一步探讨。停止说话停止说话停止说话停止说话这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你就无法倾听。就无法倾听。要有耐性OHT 7-5（b）有效倾听的建议 控制107沟通模式沟通模式意念意念意念1.1.意念意念 2.表达方式表达方式3.传送途径传送途径7.7.行动行动 5.5.理解理解 4.4.收到收到 6.6.同意同意 沟通模式 意念 意念 意念 1.意念 2.108有效沟通原则有效沟通原则意念意念意念 收到：信息引人注目收到：信息引人注目 理解：信息能被共享理解：信息能被共享 同意：信息支持已有目标同意：信息支持已有目标 行动：改变简便、直接、具体行动：改变简便、直接、具体有效沟通原则意念 意念 意念 收到：信息引人注目109绩效性质绩效性质 P=F（SOME）技能技能S激励激励M环境环境E机会机会O绩效绩效P绩效性质技能S激励M环境E机会O绩效P110一一项项由由直直接接主主管管对对属属下下员员工工的的工工作作表表现现所所需需作作出出的的策策划划、制制定定准准则则、分分析析、评评估估、反反馈馈及及改改善善，并并以以协协议议的的形形式式来保证完成的过程。来保证完成的过程。绩效管理的含义绩效管理的含义直接主管对属下直接主管对属下过程过程协议协议 一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则111绩效管理的地位绩效管理的地位培训开发培训开发绩效管理绩效管理组织设计组织设计薪酬福利管理薪酬福利管理招聘配置招聘配置绩效管理的地位培训开发绩效管理组织设计薪酬福利管理招聘配置112绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通（计划、交流、观察、评价、沟通各级管理者各级管理者HR及管理者共同的责任及管理者共同的责任考核标准的建立考核标准的建立（落实到每个职位）（落实到每个职位）部门管理者部门管理者考核制度的细化考核制度的细化（考虑部门的特色）（考虑部门的特色）公司人力资源部公司人力资源部考核制度的制定考核制度的制定绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）（计划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立考核标准的建立（落实到每个职位）（落实到每个职位）考核制度的细化考核制度的细化（考虑部门的特色）（考虑部门的特色）考核制度的制定考核制度的制定绩效管理中各自的绩效管理中各自的责任责任绩效管理的实施各级管理者HR及管理者共同的责任考核标准的建立113绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P沟沟 通通C评评 估估A绩效管理循环计 划 P沟 通C评 估A114绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P绩效管理循环计 划 P115关键结果领域（关键结果领域（KRA）工作岗位存在的理由工作岗位存在的理由(功能功能)Key Result Area Key Result Area 关键结果领域关键结果领域工作职责的主要方面工作职责的主要方面(80%)指标在指标在3 37 7项项.关键结果领域（KRA）工作岗位存在的理由(功能)Key116目标管理目标管理(MBO)(MBO)Managament By ObjectivesManagament By Objectives目标管理目标管理以以结结果果为为导导向向,先先由由上上层层提提出出总总目目标标,然然后后由由各各部部门门和和员员工工共共同同参参与与根根据据总总目目标标确确定定各各自自分分目目标标,共共同同奋奋斗斗,使使总目标实现总目标实现.目标管理(MBO)Managament By Object117目标确定目标确定公司领导者公司领导者部门经理部门经理主管主管个人个人责任范围责任范围董事会成员董事会成员部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标主管主管目标目标主管主管目标目标主管主管目标目标个人目标个人目标个人目标个人目标目标目标营业范围营业范围/环境环境目标确定公司领导者部门经理主管个人责任范围董事会成员部门目标118MBO步骤步骤w 确定组织目标确定组织目标w 确定部门目标确定部门目标w 讨论部门目标讨论部门目标w 确定个人目标确定个人目标(SMART)(SMART)w 工作绩效评估工作绩效评估w 提供反馈提供反馈.MBO步骤 确定组织目标119SMARTSpecific具体的具体的Measurable可测量的可测量的Achievable可达的可达的Relevant相关的相关的Timeline时限的时限的.SMART Specific 具体的 Mea120绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P沟沟 通通C绩效管理循环计 划 P沟 通C121STAR分析法分析法Situation情况情况Task任务任务Action行动行动Result结果结果.STAR分析法 Situation 情况 Task 122BEST反馈模式反馈模式BehaviorDescription行为描述行为描述ExpressReaction表明感觉表明感觉(反应反应)SolicitInput请求参与请求参与TalkAboutPositiveOutcomes讨论结果讨论结果.BEST反馈模式 Behavior Description123w赞扬代表关怀，如果善于赞扬别人，便可成为其朋友。赞扬代表关怀，如果善于赞扬别人，便可成为其朋友。w要直接告诉对方，尽量不要通过别人传达。要直接告诉对方，尽量不要通过别人传达。w要真诚及保持目光注视。要真诚及保持目光注视。w用公开的赞扬方法去激励一个积极及正面的工作气氛。用公开的赞扬方法去激励一个积极及正面的工作气氛。w赞扬前要确定情况属实，以防内容或对象有误。赞扬前要确定情况属实，以防内容或对象有误。w不作过份赞扬，否则会失去其真实性及引致猜疑。不作过份赞扬，否则会失去其真实性及引致猜疑。w不用讥讽式的赞扬。不用讥讽式的赞扬。w赞扬可用告诉或书写等方式来表彰。赞扬可用告诉或书写等方式来表彰。w不要勉强，因为对方会感受到的。不要勉强，因为对方会感受到的。w每人都有优点，只视乎是否注意得到。每人都有优点，只视乎是否注意得到。.给予表扬给予表扬 赞扬代表关怀，如果善于赞扬别人，便可成为其朋友。给予表扬124w向接受批评者直接发言，而非第三者向接受批评者直接发言，而非第三者w要确定在没有他人在场之情况下提供批评要确定在没有他人在场之情况下提供批评w切忌以他人做比较切忌以他人做比较w在适当的场合中立即提出批评在适当的场合中立即提出批评w不可一再的重复所提出的批评不可一再的重复所提出的批评w只针对可以改善之事项做出批评只针对可以改善之事项做出批评w不要在批评得到验证后表现出得意不要在批评得到验证后表现出得意w避免讽刺他人避免讽刺他人w避免使用避免使用“常常常常”、“永不永不”等类似之词等类似之词提供批评提供批评w假如你未曾表扬过某人，就别期望他假如你未曾表扬过某人，就别期望他/她会积她会积极地对待你的批评极地对待你的批评.向接受批评者直接发言，而非第三者提供批评 假如你未曾表扬125绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P沟沟 通通C评评 估估A绩效管理循环计 划 P沟 通C评 估A126绩效绩效:Wtha做了什么？效果效果主导型主导型能力能力:How如何做？行为行为主导型主导型态度态度:Who人怎样？品质品质主导型主导型.评估内容评估内容绩效:Wtha做了什么？效果主导型评估内容127评估内容分析评估内容分析态度态度态度态度能力能力能力能力绩效绩效绩效绩效类型类型类型类型开发型开发型发挥型发挥型优秀型优秀型淘汰型淘汰型问题型问题型危险型危险型转换型转换型不理型不理型评估内容分析态度能力绩效类型 开发型发128w量表法量表法w评语法评语法w关键事件法关键事件法w行为考查法行为考查法行为期望量表法行为期望量表法行为观察量表法行为观察量表法w评级法评级法w排名法排名法w目标法目标法评估方法评估方法评估方法129w量表法量表法评估方法评估方法量表法评估方法130量表法量表法(样表样表)员工姓名员工姓名_ _ 职位职位_部部 门门_ _ 员工编号员工编号_绩效评价原因：绩效评价原因：年度例行年度例行 晋升晋升 绩效不佳绩效不佳 工资工资 试用期结束试用期结束 其他其他员工到现职时间员工到现职时间_最后一次评价时间最后一次评价时间_ _ 正式评价日期时间正式评价日期时间_说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以请以N/AN/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。评价等级说明评价等级说明O O：杰出（：杰出（OutstandingOutstanding）在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其）在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多他人的绩效要优异的多量表法(样表)员工姓名_131V V：很好（：很好（Very GoodVery Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G G：好（：好（GoodGood）是一种称职的和可依赖的工作绩效水平，达到了工作）是一种称职的和可依赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求绩效的要求I I：需要改进（：需要改进（Improvement NeededImprovement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进需要进行改进U U：不令人满意（：不令人满意（UnsatisfactoryUnsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。能增加工资。N N：不做评论（：不做评论（Not RatedNot Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论。太短而无法得出结论。一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素 评价尺度评价尺度 评价事实依据或评语评价事实依据或评语1 1、质量：所完成工作的、质量：所完成工作的 O 100-90 O 100-90 分数分数精确度彻底性和接受性精确度彻底性和接受性 V 90-80 V 90-80 G 80-70 G 80-70 I 70-60 I 70-60 U 60 U 60以下以下量表法量表法(样表样表)V：很好（Very Good）工作业绩的大