高效团队建设和执行力打造课件

高效团队建设和执行力打造刘 田清 华 大 学2014年12月04-05日1主 要 体 系第一讲：从业务型到管理型第二讲：团队及其重要特征第三讲：团队角色分析实务第四讲：影响部属执行力因素分析和对策第五讲：高效团队建设和执行力打造（上）第六讲：高效团队建设和执行力打造（下）2第 一 讲从业务型到管理型3第 二 讲团 队 及 其 重 要 特 征 什么样的一个组织可以称为团队组织？4团 队群体、团体、团队原始部落为了生存旅游团体各自利益唐僧团队为了？大雁团队为了？5什 么 是 团 队团队就是由互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体 相互信任 相互支持 目标一致 技能互补6课后参考：高 效 团 队 八 特 征一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件 （美 斯蒂芬罗宾斯 Stephen P.Robbins 1994）7第 三 讲团 队 角 色 分 析 实 务 梅雷迪斯-贝尔宾（Meredith R.Belbin 1981）8团 队 角 色1.实干家高效的组织者2.主席团队的控制者3.推进者是苛刻的工头，他会在团队需要严格的控制时发挥作用4.智多星是独创性的源泉5.八爪鱼富有创造力的谈判者6.监督者是分析问题的专家7.保姆团队内部润滑剂8.终结者准时完成任务的保证者如果一支团队中能够拥有这些类型成员，那它就是成功的后修订为九种角色：1、执行者IMP（Implement）；2、协调者CO（Co-ordinator）；3、鞭策者 SH（Shaper）；4、智多星 PL（Planter）；5、外交家 RI（Resource Investigator）；6、审议员 ME（Monitor Evaluator）；7、凝聚者 TW（Team Worker）；8、完成者 CF（Completer Finisher）；9、专业师 SP（Specialist）9以人类的恐惧和渴望作为分类基础123456789渴渴望望完美完美爱爱成就成就 独特独特 全知全知 安全安全 满足满足 控制控制 和平和平恐恐惧惧腐败腐败遗弃遗弃 无用无用 平庸平庸 无能无能 无助无助 痛苦痛苦 受制受制 孤立孤立带带给给人人 10课后参考：团队角色分析英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了多年的专业研究中心任务是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成 通过这些试验，他们得到的最核心的概念就是团队角色它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况团队的构成实际上是一个平衡的问题团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来 11第 四 讲影响部属执行力因素分析和对策12团 队 形 成 A B C（Forming）A:团队成员问题的特点是明确：他人是谁？会发生什么？希望我做？我们向什么方向努力？为什么？领导是谁？我们的目的？我怎样适应？这会牵涉多少工作量？B:人际关系行为的主要特点：沉默、自我意识、依赖、表面性、反应性和不确定性13团 队 动 荡 A B C（Storming）A:团队成员问题的特点是明确：我们如何解决争议？我们如何交换负面信息？团队能有所改变吗？我们在有争议时如何决策？B:人际关系行为主要特点：更想展现个性；人际关系紧张，冲突加剧；挫折感和焦虑感；不满和质疑；小团体形成 14团 队 规 范 A B C（Norming）A:团队成员的问题的特点是明确：规范和预期是什么？我应该在多大程度上顺应？我能扮演什么角色？我会得到支持吗？B:人际关系行为主要特点：相互合作，相互支持；有意识解决问题；动机提升；承诺承担更多责任；投入程度不断增加；自有的文化形成15团 队 成 熟 A B C（Performing）A:团队成员问题的特点是明确：我们如何继续进步？我们如何激发创新和创意？我们如何扩展我们的核心能力？我们的工作流程有什么改变吗？B:人际关系行为的特点：敢担当；高度自信；冲突减少，互助合作；没有监督，高度自治；我愿做，我能做；“领导”缺位。16“一个命令之是否有权威，决定于接受命令的人，而不决定于权威者或发出命令的人。”美国行政学家 现代管理理论之父 切斯特巴纳德（Chester Barnard，18861961）17第 五 讲高效团队建设和执行力打造（上）18世界上最好的管理在哪里?！帕尔森名言中外案例等百姓+制度=？19国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。韩非子-有度20职 业 化华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。模板化是所有员工快速管理进步的法宝我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已优化的、已经证实行之有效的工作模板化 21 制 度 第 一 总 裁 第 二 制度前进一小步，管理提高一大步我们每个人都是好制度的受益者同样，我们每个人都是不好制度的受害者秩序就是效率制度的最高境界是习惯制度就是高压线22流 程 创 造 价 值美国麻省理工学院哈默教授曾做过一个调查：有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值增值做出贡献一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转 1990年美国MIT的哈默（Hammer）教授提出BPR（Business Process Reengineering，商业流程再造，简称“BPR”）23无 题为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，还习惯于事事都请示上级，这是错的 已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制事事请示，就是对人负责制，它是收敛的我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理例行越多，经理就越少，成本就越低 24第 六 讲高效团队建设和执行力打造（下）25目 标“杰出团队的显著特征，是具有共同的愿景和目的”美国著名心理学家马斯洛 （Abraham H Maslow,19081970）26有令人折服的远见和目标意识能清晰表述这一目标，使下属明确理解对这一目标的追求表现出一致性和全身心投入了解自己和团队的实力并以此作为资本 沃伦本尼斯(Warren G.Bennis）无 题27团 队 建 设 的 核 心是 （是导向，每人都知道自己的5W2H。相反就是走过场，例行公事，敷衍塞责，无法产生实际效果）*有了目标才会聚焦！*资源才不会浪费！28现代管理学之父彼得德鲁克（Peter FDrucker）1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。29目 标 制 定 原 则 SMARTS（specific）具体、清晰，以便于理解和进行考核M（measurable）目标可用数量、质量和影响等标准来衡量、控制。（不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量；转换成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%、24小时内处理）A（accepted）目标被管理人员和部属双方接受，可实现R（relevant）目标和其它目标与人员相关，与组织目标体系相关，与具体负责人有关，与部属前程发展相关T（time bound）目标要有明确的期限，并预计届时可出现相应的结果30目 标 管 理 目标层级结构组织整体目标事业部目标部门目标个人目标31目 标 管 理 类 型刚性企业 程序型员工柔性企业 创造型员工提高业绩型开发能力型32科 学 筹 划 要 解 决 第一项：每人应干什么组织第二项：每人怎样去干组织第三项：怎样才能干好组织控制第四项：怎样才算干好组织第五项：干好不好怎样组织奖惩33华 为 的 冬 天“老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。”任 正 非 34我们能够走多远？我们能够成长多少？我们能够行动的多快？杰克韦尔奇（Jack Welch）If we can dream it,we can do it.只要是我们梦想的，我们就能实现！35