公司战略模板课件

公 司 战 略 xx大学商学院 谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311 1 公 司 战 略 x本专题学习内容产品市场战略产品市场战略多元化战略多元化战略归核化经营战略归核化经营战略一体化战略一体化战略企业购并战略企业购并战略战略联盟战略联盟OEMOEM稳定型战略稳定型战略紧缩型战略紧缩型战略谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312 2本专题学习内容产品市场战略谢谢你的阅读2019年10月31 产品产品 市场市场 现有产品 新产品现有市场 市场渗透 产品开发新市场市场开发多元化 产品市场战略22矩阵表安索夫谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313 3 产品 现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发 产品产品市场市场原有产品原有产品相关产品相关产品全新产品全新产品原有市场原有市场市场渗透市场渗透产品发展产品发展产品革新产品革新相关市场相关市场市场发展市场发展多元化多元化产品发明产品发明新兴市场新兴市场市场转移市场转移市场创造市场创造全方位全方位 创新创新 产品市场战略33矩阵表谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314 4 产品原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透产产品市场战略市场渗透战略市场渗透战略市场发展战略市场发展战略产品发展战略产品发展战略产品革新战略产品革新战略产品发明战略产品发明战略市场转移战略市场转移战略市场创造战略市场创造战略全方位创新战略全方位创新战略多元化经营战略多元化经营战略谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31315 5产品市场战略市场渗透战略谢谢你的阅读2019年10月315多元化经营战略多元化战略的类型 相关多元化 不相关多元化多元化的战略利益分析 1、实现范围经济 2、分散经营风险 3、增强了企业的竞争力量多元化的战略成本分析 1、分散企业资源 2、加大管理难度 3、提高运作费用 4、加剧人才缺口谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316 6多元化经营战略多元化战略的类型谢谢你的阅读2019年10月3*范围经济范围经济如果投入品（技术、生产线、销售渠道、如果投入品（技术、生产线、销售渠道、品牌）能够用于两种以上不同产品的生产，品牌）能够用于两种以上不同产品的生产，从而使成本降低，即在某种固定的成本约从而使成本降低，即在某种固定的成本约束下生产经营多种产品比单一产品更为经束下生产经营多种产品比单一产品更为经济的性质。济的性质。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317 7*范围经济谢谢你的阅读2019年10月317中国科技大学研究生入学复试考试题中国科技大学研究生入学复试考试题 巨人集团创始人史玉柱巨人集团创始人史玉柱19861986年年7 7月来到深圳，以身上仅有月来到深圳，以身上仅有的的40004000元和自己开发的元和自己开发的M-6401M-6401桌面排版印刷系统开始了桌面排版印刷系统开始了创业。创业。M-6401M-6401带来带来100100万元的利润。初步成功的史玉柱，万元的利润。初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，公司要拥有核心产预感要想进一步发展必须有新的产品，公司要拥有核心产品。品。19911991年珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：年珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：巨巨人要成为中国的人要成为中国的IBMIBM，东方的巨人，东方的巨人。公司更名为珠海巨人。公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金高科技集团公司，注册资金1.191.19亿元。成立初期，巨人公亿元。成立初期，巨人公司为了是自己的公司规模迅速扩大，收购了一些中小型软司为了是自己的公司规模迅速扩大，收购了一些中小型软件公司，取得成功。然而巨人公司发展战略转移在件公司，取得成功。然而巨人公司发展战略转移在19931993年。年。是年，中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重是年，中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了创。巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱必须寻找新的产品支柱”的战略决的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，策。当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，一脚就踏进入房地产业；巨人集团同时又进入了生物工程一脚就踏进入房地产业；巨人集团同时又进入了生物工程产业。产业。19951995年年5 5月月1818日，巨人三大战役正式在全国打响：日，巨人三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销，这一天，几乎在全国各大报都电脑、保健品、药品营销，这一天，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的广告。但是今天的巨人集团就像它勃兴刊登了巨人集团的广告。但是今天的巨人集团就像它勃兴很迅速一样，倒闭说来就来。很迅速一样，倒闭说来就来。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31318 8中国科技大学研究生入学复试考试题 谢谢你的阅读2019归核化经营战略归核化（归核化（RefocusingRefocusing）一词原是摄影术语，直译为：）一词原是摄影术语，直译为：重新聚焦或再聚焦。它是由英国学者马凯兹重新聚焦或再聚焦。它是由英国学者马凯兹（C C C C Markides Markides）在）在19901990年的博士论文中首先年的博士论文中首先提出并使用的。在此期间，学者们在同类研究中提出并使用的。在此期间，学者们在同类研究中曾使用过曾使用过“撤退撤退”（EvacuationEvacuation）、）、“企业重组企业重组”（RestructuringRestructuring）、）、“回归主业回归主业”和和“反混合反混合兼并兼并”及及“反多元化反多元化”等术语，其表述都不是很等术语，其表述都不是很清楚，而使用清楚，而使用“归核化归核化”一词，则很好地把握了一词，则很好地把握了当今世界企业经营战略的实质和走向，并能对其当今世界企业经营战略的实质和走向，并能对其作出既形象又准确的描述。作出既形象又准确的描述。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31319 9归核化经营战略归核化（Refocusing）一词原是摄影术语“归核化归核化”这一概念有两种不同的使用方法，一是作为这一概念有两种不同的使用方法，一是作为名词，意指企业经营战略的类型；一是作为动词，意名词，意指企业经营战略的类型；一是作为动词，意指企业经营战略的变化过程及运作方向。指企业经营战略的变化过程及运作方向。两种理解方式：两种理解方式：一是理论方面的抽象，即所谓企业归核化经营战略，一是理论方面的抽象，即所谓企业归核化经营战略，就是企业根据自身的能力水平，围绕价值创造这个核就是企业根据自身的能力水平，围绕价值创造这个核心目标体系，对于处于过度多元化业务经营状态下的心目标体系，对于处于过度多元化业务经营状态下的企业，重新确定其内部规模和业务范围的一种经营战企业，重新确定其内部规模和业务范围的一种经营战略。略。二是实践方面的理解，即所谓企业归核化经营战略就二是实践方面的理解，即所谓企业归核化经营战略就是运用价值均衡理论框架进行组织和业务判断，采用是运用价值均衡理论框架进行组织和业务判断，采用企业组织重构的方式，或通过资产剥离、分立以及集企业组织重构的方式，或通过资产剥离、分立以及集中、撤退等多种战略手段，以中、撤退等多种战略手段，以“回归主业回归主业”和主业重和主业重构的表现形式，降低企业多元化经营的程度，将企业构的表现形式，降低企业多元化经营的程度，将企业经营战略的重点放到主营（核心）业务上来，并重新经营战略的重点放到主营（核心）业务上来，并重新恢复企业活力，提高企业价值和顾客价值的战略操作恢复企业活力，提高企业价值和顾客价值的战略操作过程。过程。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311010“归核化”这一概念有两种不同的使用方法，一是作为名词，意指 企业归核化经营战略并不是简单的反多元化，企业归核化经营战略并不是简单的反多元化，而是对过度多元化的修正和补充，其战略实施而是对过度多元化的修正和补充，其战略实施的结果通常仍然是企业的多业务经营状态，是的结果通常仍然是企业的多业务经营状态，是被赋予崭新内涵的企业（多元化）经营战略。被赋予崭新内涵的企业（多元化）经营战略。在业务发展的选择方面，企业归核化经营战略在业务发展的选择方面，企业归核化经营战略并不是单指并不是单指“回归主业回归主业”，还包含了主业重构，还包含了主业重构的内容，的内容，“回归主业回归主业”只是其主要的表现形式。只是其主要的表现形式。总之，企业归核化经营战略的目标就是通过培总之，企业归核化经营战略的目标就是通过培养和运用企业能力，采用组织变革和业务重组养和运用企业能力，采用组织变革和业务重组的方式，实现企业和顾客价值的不断提高。的方式，实现企业和顾客价值的不断提高。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311111 企业归核化经营战略并不是简单的反多元化，而是对过度多元化的企业发展的质量分析矩阵企业价值降低企业价值降低企业价值增大企业价值增大企业扩张企业扩张过度的企业多元化过度的企业多元化经营经营企业能力发挥积极企业能力发挥积极作用作用企业收缩企业收缩企业缺乏能力企业缺乏能力或主营业务衰退或主营业务衰退企业归核化经营企业归核化经营企业成长的质的变化企业成长的量的变化谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311212企业发展的质量分析矩阵企业价值降低企业价值增大企业扩张过度企业归核化经营战略的动因1 1、合理利用市场机会，提高企业的经营管理绩效、合理利用市场机会，提高企业的经营管理绩效2 2、充分利用企业能力和资源，发挥互补效应和协同、充分利用企业能力和资源，发挥互补效应和协同效应的作用效应的作用3 3、降低企业经营的整体风险，提高企业的价值创造、降低企业经营的整体风险，提高企业的价值创造能力能力4 4、提高企业战略对时间限制的适应能力、提高企业战略对时间限制的适应能力5 5、加强企业对原有经营战略决策失误的修正，提高、加强企业对原有经营战略决策失误的修正，提高企业对产业变迁和市场竞争加剧的应变能力，实企业对产业变迁和市场竞争加剧的应变能力，实现企业的持续稳定成长现企业的持续稳定成长谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311313企业归核化经营战略的动因1、合理利用市场机会，提高企业的经营归核化经营战略的实质比较以往的企业经营战略以往的企业经营战略企业归核化经营战略企业归核化经营战略战略基点战略基点企业业务的发展为目的企业业务的发展为目的企业愿景的实现为目的企业愿景的实现为目的活动范围活动范围扩张扩张集中集中战略目标战略目标企业利润最大化的竞争优势企业利润最大化的竞争优势企业价值创造的竞争优势企业价值创造的竞争优势战略基础战略基础战略适应环境战略适应环境“产品产品市场市场”分析分析企业核心能力为基础企业核心能力为基础地位关系地位关系各项业务战略集合为企业战略各项业务战略集合为企业战略企业战略指导各项业务战略企业战略指导各项业务战略战略与组织战略与组织组织适应战略要求组织适应战略要求战略符合企业组织状况战略符合企业组织状况业务定义业务定义模糊的主业和新业务领域模糊的主业和新业务领域明确的主业和业务领域明确的主业和业务领域业务分类业务分类市场相关程度分类市场相关程度分类战略相关程度分类战略相关程度分类谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311414归核化经营战略的实质比较以往的企业经营战略企业归核化经营战略 综上所述，在当今世界经济日益发展，市场竞争日益激烈的背景下，企业放弃短期的、易变的利润最大化目标，选择企业和顾客价值创造目标，从盲目地追求规模的扩大及量的增长方面，转变到企业质的提高上，在过度多元化经营企业中推行企业归核化经营战略，已成为企业持续健康成长的大势所趋。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311515 综上所述，在当今世界经济日益发展，市场竞争日益激烈的背景下企业归核化经营战略的主要实施形式1 1、规模缩编、规模缩编 通过企业裁员和精简，使企业变得精干，降低企业的通过企业裁员和精简，使企业变得精干，降低企业的运行成本，提高劳动生产率，但不一定改变企业的业运行成本，提高劳动生产率，但不一定改变企业的业务组合及构成。务组合及构成。2 2、范围缩编、范围缩编 通过改变企业的业务组合及构成，加强企业的核心业通过改变企业的业务组合及构成，加强企业的核心业务，提高企业的绩效；是归核化经营战略实施的主要务，提高企业的绩效；是归核化经营战略实施的主要内容。内容。3 3、杠杆收购、杠杆收购 企业经理人员和外部团体以债务融资的方式购买企业企业经理人员和外部团体以债务融资的方式购买企业所有的股票或资产，并将企业转为非上市公司的方式。所有的股票或资产，并将企业转为非上市公司的方式。常常在购买之后会大量出售企业的资产，并进行范围常常在购买之后会大量出售企业的资产，并进行范围缩编，以减轻债务压力，提高企业绩效。缩编，以减轻债务压力，提高企业绩效。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311616企业归核化经营战略的主要实施形式1、规模缩编谢谢你的阅读20资产剥离的类型资产剥离按是否企业本意分按出售的形式分自然剥离被迫剥离出售生产线出售子公司出售资产分立和清算出售营销网络出售管理机构谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311717资产剥离的类型资产剥离按是否企业本意分按出售的形式分自然剥离企业重组的结果比较规模缩编范围缩编杠杆收购减少人员成本减少债务成本加强战略控制增加债务成本丧失人力资源降低绩效提高绩效增加风险重组类型短期结果长期结果谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311818企业重组的结果比较规模缩编范围缩编杠杆收购减少人员成本减少债企业归核化经营战略的基本流程确立企业归核化经营战略的目标体系环境因素分析企业内部因素分析对需要“归核”的业务和要素进行判断确定企业“归核化”的内容、方式和步骤进行归核化经营的系统整合对企业归核化经营战略实施进行后评估谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31311919企业归核化经营战略的基本流程确立企业归核化环境因素分析企业内企业归核化经营战略的作用和意义1 1、企业通过归核化剥离那些损害企业价值的业务，同时，、企业通过归核化剥离那些损害企业价值的业务，同时，裁减那些不适应企业价值要求的要素裁减那些不适应企业价值要求的要素2 2、市场竞争的日益加剧，会使多元化经营企业的某些业、市场竞争的日益加剧，会使多元化经营企业的某些业务逐渐满足不了市场发展的要求务逐渐满足不了市场发展的要求3 3、企业能力的培养和扩散不是一蹴而就的事情，并且还、企业能力的培养和扩散不是一蹴而就的事情，并且还要受到一定的界限限制。企业只有通过归核化经营，才要受到一定的界限限制。企业只有通过归核化经营，才能更好地将自身现有的能力运用到所擅长的业务领域能更好地将自身现有的能力运用到所擅长的业务领域4 4、企业通过归核化经营，还可以促使企业加强职能创新、企业通过归核化经营，还可以促使企业加强职能创新活动，并积极开展这一方面的实践活动，并积极开展这一方面的实践qq对于陷入过度多元化经营的企业进行规模缩编和范围缩对于陷入过度多元化经营的企业进行规模缩编和范围缩编，实施企业归核化经营战略，可以更有利于解决企业编，实施企业归核化经营战略，可以更有利于解决企业资源和能力的合理有效配置问题，纠正企业价值判断体资源和能力的合理有效配置问题，纠正企业价值判断体系的偏差问题系的偏差问题。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312020企业归核化经营战略的作用和意义1、企业通过归核化剥离那些损害企业多元化经营战略的变迁2020世纪世纪60607070年代年代2020世纪世纪8080年代年代主要目标主要目标1 1、高成长率、高成长率2 2、降低风险、降低风险1 1、获利性、获利性2 2、长期竞争优势、长期竞争优势成功的要素成功的要素1 1、一般企业能力、一般企业能力2 2、信息和技能的广度、信息和技能的广度3 3、财务管理、财务管理1 1、技术和管理的创新、技术和管理的创新2 2、信息和技能的深度、信息和技能的深度3 3、组织整合与人力资源、组织整合与人力资源活动范围活动范围扩张扩张集中集中竞争方式竞争方式单点，区域单点，区域多点，区域多点，区域谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312121企业多元化经营战略的变迁20世纪6070年代20世纪80年企业归核化经营战略我国企业追求多元化经营战略失败的原因：我国企业追求多元化经营战略失败的原因：1 1、以盲目追求市场机会作为多元化经营的指导思想、以盲目追求市场机会作为多元化经营的指导思想2 2、盲目进入不相关行业，过分追求企业的行政影响、盲目进入不相关行业，过分追求企业的行政影响能力能力3 3、过于迷信多元化经营的降低风险的能力，缺乏对、过于迷信多元化经营的降低风险的能力，缺乏对未来市场（或产业）创新的可预见性，致使众多未来市场（或产业）创新的可预见性，致使众多企业的经营战略选择过于雷同，并在实施过程中企业的经营战略选择过于雷同，并在实施过程中也缺乏灵活应变能力也缺乏灵活应变能力谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312222企业归核化经营战略我国企业追求多元化经营战略失败的原因：谢谢我国企业归核化经营战略分析1、缺乏理论指导的多业务经营2、管理水平低下的多业务经营3、缺乏企业长远经营目标的多业务经营主要表现：缺乏从市场运行机制中锻炼出来的企业家队伍缺乏有效的企业内部职能创新组织结构难以适应企业多业务发展的要求谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312323我国企业归核化经营战略分析1、缺乏理论指导的多业务经营谢谢你4、主营业务规模偏小的多业务经营历史上“分散布点，撒胡椒面”的做法企业经营管理水平和管理者的能力低下追求“小而全”的思维惯性对于主营业务发展不尽完善的企业而言，多业务扩张还带有明显的实验性质谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月313124244、主营业务规模偏小的多业务经营谢谢你的阅读2019年10月一体化战略一体化战略的模式采矿A炼钢厂轧钢厂B炼钢厂纵向一体化横向一体化后向一体化前向一体化谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312525一体化战略一体化战略的模式采矿A炼钢厂轧钢厂B炼钢厂纵向一体纵向一体化战略利益分析1 1、一体化的经济利益：、一体化的经济利益：联合经营的经济性联合经营的经济性内部控制和协调的经济性内部控制和协调的经济性信息经济信息经济节约交易成本的经济节约交易成本的经济2 2、开拓发展创新技术、开拓发展创新技术3 3、确保供给和需求、确保供给和需求4 4、抵消议价实力与投入成本、抵消议价实力与投入成本5 5、提高进入障碍、提高进入障碍谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312626纵向一体化战略利益分析谢谢你的阅读2019年10月3126纵向一体化战略成本分析降低改换伙伴的灵活性较高的退出障碍资本投资需求封阻获得供应商及顾客的研究与技能沟通保持平衡的成本弱化激励不同的管理要求谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312727纵向一体化战略成本分析降低改换伙伴的灵活性谢谢你的阅读201纵向一体化的缺点自制自销，效率往往低于专业制造、专业经销的企业灵活性差核心能力的不均衡需要大量的运作资金管理幅度加大管理难度复杂谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312828纵向一体化的缺点自制自销，效率往往低于专业制造、专业经销的企横向一体化战略利益与成本战略利益获取规模经济减少竞争对手扩张生产能力战略成本管理协调问题政府法规限制 反托拉斯法谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31312929横向一体化战略利益与成本战略利益谢谢你的阅读2019年10月企业购并战略企业购并 企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313030企业购并战略企业购并谢谢你的阅读2019年10月3130购并类型q从行业角度划分：1)横向购并2)纵向购并3)混合购并q从是否通过中介机构划分：1)直接收购2)间接收购谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313131购并类型从行业角度划分：谢谢你的阅读2019年10月3131购并类型从购并动机划分：1)善意购并2)恶意购并按支付方式划分：1)现金收购2)股票收购3)综合证券收购谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313232购并类型从购并动机划分：谢谢你的阅读2019年10月3132企业购并的动机西方国家企业购并的动机1、获取更大的市场份额和利润空间2、获取协同效应3、实现管理者效用最大化4、实现行业的战略性转移5、争取合理避税谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313333企业购并的动机西方国家企业购并的动机谢谢你的阅读2019年1西方企业购并成功法则彼德彼德 得鲁克分析了美国企业的购并后提出了成功得鲁克分析了美国企业的购并后提出了成功购并的五条法则：购并的五条法则：1 1、收购必须有益于被收购公司、收购必须有益于被收购公司2 2、须有一个促进合并的核心因素、须有一个促进合并的核心因素3 3、收购方必须尊重被收购公司的业务活动、收购方必须尊重被收购公司的业务活动4 4、在大约一年内，收购公司必须能够向被收购、在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提出上层管理方案公司提出上层管理方案5 5、在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋、在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升升谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313434西方企业购并成功法则彼德得鲁克分析了美国企业的购并后提出了我国企业的购并动机1、完全政府推动2、获取资源要素，尤其土地使用权3、构筑企业集团，实现企业快速扩张4、获取优惠政策，合理避税5、长远发展战略的需要6、管理者效用最大化动因谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313535我国企业的购并动机1、完全政府推动谢谢你的阅读2019年10我国企业购并失败的原因分析政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全1、产权结构特殊化和产权主体代表的制度的不明晰2、收购成本组成特殊化3、政府政策有时候的不完善、不兑现谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313636我国企业购并失败的原因分析政府行为和企业行为边界模糊，政策我国企业购并失败的原因分析 企业缺乏战略眼光，评价体系不完善，购并整合困难1、非相关多元化经营过多的结果2、为了短期获取生产要素资源3、缺乏以核心竞争力为导向的购并思维4、缺乏完善的购并评价体系5、购并后的整合实施得不到重视谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313737我国企业购并失败的原因分析 企业缺乏战略眼光，评价体系不完中国企业购并的成功法则1 1、购并应在企业战略框架内进行、购并应在企业战略框架内进行2 2、要明确购并的目的、要明确购并的目的3 3、根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式、根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式4 4、拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件、拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件5 5、选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方、选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方6 6、要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力、要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力7 7、在正式购并发生之前，购并双方最好有一段、在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期磨合期”8 8、借助中介机构，全面衡量购并对象的价值、借助中介机构，全面衡量购并对象的价值9 9、放弃低成本幻想，实行低风险购并、放弃低成本幻想，实行低风险购并谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313838中国企业购并的成功法则1、购并应在企业战略框架内进行谢谢你购并后的整合1、战略整合2、业务整合3、制度整合4、组织人事整合5、文化整合谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31313939购并后的整合1、战略整合谢谢你的阅读2019年10月3139MBO理念MBO管理层收购（Management Buyout）LBO杠杆收购（Leverage Buyout）EBO员工收购（Employee Buyout）谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314040MBO理念谢谢你的阅读2019年10月3140MBO收购主体管理层(Management)全体员工（Employee)管理层、员工(M&E)员工持股计划（ESOP）管理层收购（MBO）MEBO谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314141MBO收购主体管理层(Management)全体员工（Emp我国企业实施管理层收购的意义我国企业实施管理层收购的意义 降低代理成本，进行股权激励 明晰产权、所有者回归 产业结构调整，国有资本从一般竞争性 行业退出 反收购 多元化集团收缩业务谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314242我国企业实施管理层收购的意义 谢谢你的阅读2019管理层收购的操作流程选聘中介机构选聘中介机构评估定价评估定价可行性分析可行性分析谈判签约谈判签约设立收购主体设立收购主体Y收购后的企业整合收购后的企业整合收购融资安排收购融资安排合同履行合同履行谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314343管理层收购的操作流程选聘中介机构评估定价可行性分析谈判签MBO的操作流程的操作流程实施实施实施实施MBOMBO应具备那些条件：应具备那些条件：应具备那些条件：应具备那些条件：是否符合国家产业政策是否符合国家产业政策有稳定的市场需求的企业有稳定的市场需求的企业目标企业是否有稳定的现金流目标企业是否有稳定的现金流是否有高价值的资产是否有高价值的资产经营管理上是否存在改进的潜力经营管理上是否存在改进的潜力目标企业是否有较大的重组空间目标企业是否有较大的重组空间收购存在的财务、法律障碍和解决途径收购存在的财务、法律障碍和解决途径员工及养老问题员工及养老问题谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314444MBO的操作流程实施MBO应具备那些条件：谢谢你的阅读20MBO重点问题与解决方案重点问题与解决方案 我国目前政策和市场环境下上市公司实施我国目前政策和市场环境下上市公司实施MBOMBO需解决的需解决的重点和难点重点和难点：收购主体的设立收购主体的设立收购主体的设立收购主体的设立收购价格的确定收购价格的确定收购价格的确定收购价格的确定收购资金的来源收购资金的来源收购资金的来源收购资金的来源还本付息的安排还本付息的安排还本付息的安排还本付息的安排谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314545MBO重点问题与解决方案 我国目前政策和市场环境下上市公1、收购主体的设立、收购主体的设立职工持股会收购公司直接设立MBO信托自然人持股持股比例、股东人数限制以及权益行使、操作困难符合政策规定一般为有限责任公司，目前国内案例基本上都是这种探索管理层直接设立MBO信托的模式谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月313146461、收购主体的设立职工持股会收购公司直接设立MBO信托自然人收购主体的设立收购主体的设立 如果收购主体为有限责任公司，须规避如果收购主体为有限责任公司，须规避公司法公司法第第1212条的规定：条的规定：“公司向其他有限责任公司、股份公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司以外，所累计投资额不超过本公司净资产的司以外，所累计投资额不超过本公司净资产的50%50%。”解决办法：1、引入过渡性战略投资者(比较复杂)2、在对目标公司形成控制的情况下，母 子公司合并会计报表 3、收购公司委托信托收购谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314747收购主体的设立 如果收购主体为有限责任公司，收购主体的设立收购主体的设立 如果设立有限责任公司，还受到如果设立有限责任公司，还受到公司法公司法第第2020条，关条，关于股东人数的限制：于股东人数的限制：有限责任公司由二个以上五十个以下股东共同出资设立有限责任公司由二个以上五十个以下股东共同出资设立解决思路：由员工与员工代表之间另外签订法律合同，明确相互之间的信托持股关系。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314848收购主体的设立 如果设立有限责任公司，还受到公司 探索直接设立探索直接设立MBO信托信托 在国内，目前已有个别信托公司探索这种模式，随着在国内，目前已有个别信托公司探索这种模式，随着信托法信托法和和信托投资公司管理办法信托投资公司管理办法的出台，这将成为企业界未来运用较多的出台，这将成为企业界未来运用较多的一种模式的一种模式。收购主体的设立收购主体的设立谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31314949 探索直接设立MBO信托 管理层信托公司MBO信托信托金融机构目标企业管理层与信托公司设立 一个MBO信托计划用信托计划向金融机构或 其他投资者贷款融资管理层与信托公司签定 信托合同信托公司以自己的名义购买 目标公司股权贷款质押信托合同谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31315050管理层信托公司MBO金融机构目标企业贷质信托合同谢谢你的阅读收购主体的设立收购主体的设立 直接设立MBO信托的好处 有利于解决收购资金问题有利于解决收购资金问题有利于解决收购资金问题有利于解决收购资金问题 通过信托公司的中介作用利用股权做贷款保证通过信托公司的中介作用利用股权做贷款保证 税收好处税收好处税收好处税收好处 通过设立公司收购，将面临双重征税的问题。如果股权变通过设立公司收购，将面临双重征税的问题。如果股权变 现，则应缴纳公司所得税，而分配给个人股东时，个人现，则应缴纳公司所得税，而分配给个人股东时，个人 应应 缴纳个人所得税。缴纳个人所得税。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31315151收购主体的设立 直接设立MBO信托的好处谢谢你的阅读2 主要评估方法：现金流量折现法（现金流量折现法（DCFDCF）可比公司法可比公司法 价格收益法（价格收益法（P/EP/E）帐面价值法帐面价值法 资产估价法资产估价法其中国有股转让价格不得低于净资产价格其中国有股转让价格不得低于净资产价格2、收购价格的确定、收购价格的确定谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31315252 主要评估方法：现金流量折现法（DCF）3 3、收购资金的来源、收购资金的来源国外国外国外国外LBOLBO的融资体系的融资体系的融资体系的融资体系60%60%60%60%债权人一般是债权人一般是银行、财务公司、银行、财务公司、保险公司等保险公司等金融机构金融机构优先债优先债优先债优先债次级债次级债次级债次级债权益资本权益资本权益资本权益资本10%10%10%10%管理人员自有资金和借贷资金30%30%30%30%过桥融资、从属过桥融资、从属债券、延期支付券债券、延期支付券零息债券等零息债券等谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月313153533、收购资金的来源国外LBO的融资体系60%优先债次级债权益3 3、收购资金的来源、收购资金的来源 我国企业我国企业我国企业我国企业MBOMBO可能的融资方式可能的融资方式可能的融资方式可能的融资方式 其他资金（如产业投资基金、私募基金等）其他资金（如产业投资基金、私募基金等）管理层出资管理层出资管理人员自有资金和借贷资金，约占收购资金的10%负债融资负债融资银行贷款，信托投资公司贷款、委托贷款战略投资者战略投资者包括MBO基金等。如何通过设立LBO（MBO）基金运作LBO、MBO已成为业界研究的一个重要领域谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月313154543、收购资金的来源 我国企业MBO可能的融资方式管理层出资4、还本付息安排、还本付息安排管理层持股收益管理层持股收益关联交易关联交易还款计划和节奏还款计划和节奏投资收益投资收益管理层所持股份带来的分红与增值收益 合理、合法（资金往来、重组、购销）包括出售资产、转让股份等利用过桥贷款，巧妙的设计还款计划和节奏谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月313155554、还本付息安排管理层持股收益关联交易还款计划和节奏投资收益我国MBO运作的价值增长空间MBO收收购购价价国国家家/法法人人股股转转让让价价流流通通股股市市场场价价经经营营改改善善后后的的整整体体价价值值转让增值流通增值战略增值谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31315656我国MBO运作的价值增长空间M国流经转让增值流通增值战略增值1984年四通集团创立20世纪90年代解决存量资产量化问题没有成功1998年四通资产42亿元净资产15亿元利润1亿元老四通616名职工注资5100万元段永基、沈国钧各占7；14个核心成员共占50左右。1999年5月6日成立职工持股会出资51间接控股出资49四通集团1999年5月13日四通投资有限公司成立（新四通）四通MBO图示谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月313157571984年20世纪1998年老四通616名职工段永基、沈国钧战 略 联 盟战略联盟是两个或两个以上独立经营的企业，为了达到企业战略目标而进行的一种合作。有时需要投入很多资源，有时则不需要。这种合作要求联盟成员达成相近的战略目标以达到双赢的目的。这是一种互惠的关系，要求成员分享各自的优势进而推动联盟所有成员的发展。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31315858战 略 联 盟战略联盟是两个或两个以上独立经营的企业，为了达联盟是婚姻吗？误解：联盟如婚姻。事实：联盟似外交。联盟的特点：多个联盟伙伴与竞争对手结盟联盟时间有时很短联盟的利我主义决定了联盟更像是外交而非婚姻。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31315959联盟是婚姻吗？误解：联盟如婚姻。谢谢你的阅读2019年10月战 略 联 盟战略联盟的组建动因增强自身实力扩大市场份额迅速获取新技术进入国外市场降低风险谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316060战 略 联 盟战略联盟的组建动因谢谢你的阅读2019年战略联盟的主要形式合资研究与开发协议定牌生产特许经营相互持股谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316161战略联盟的主要形式谢谢你的阅读2019年10月3161战略联盟的特征边界模糊关系松散机动灵活运作高效谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316262战略联盟的特征谢谢你的阅读2019年10月3162企业发展联盟的目的1、市场渗透、地区准入2、开发新产品、进入新领域3、分摊开发费用4、分散风险，降低经营的不稳定性5、为了达到经济规模，降低成本，或小规模公司联合起来与大公司竞争6、分享成员在科研、管理等方面的优势7、暂时的市场瓜分，缓和竞争谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316363企业发展联盟的目的1、市场渗透、地区准入谢谢你的阅读2019战略联盟驱动力高高全全球球化化低低目的：市场目的：市场/地区准入地区准入代表行业：汽车、化工、代表行业：汽车、化工、日用消费品、航空运输日用消费品、航空运输代表企业：可口可乐代表企业：可口可乐目的：全球领先目的：全球领先代表行业：通讯、计算代表行业：通讯、计算机、电子机、电子代表企业：代表企业：AT&TAT&T，美，美国在线国在线目的：经济规模目的：经济规模代表行业：钢铁制造、代表行业：钢铁制造、造纸、公用事业造纸、公用事业代表企业：美国钢铁公代表企业：美国钢铁公司司目的：获得竞争力目的：获得竞争力代表行业：医药保健品、代表行业：医药保健品、环保、航空制造、国防环保、航空制造、国防工业工业代表企业：辉瑞、波音代表企业：辉瑞、波音公司公司谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316464战略联盟驱动力高目的：市场/地区准入目的：全球领先目的：经济联盟的动机分散风险规模分散风险规模资本密集型资本密集型劳动密集型劳动密集型很少或没有很少或没有进入市场进入市场获取技术获取技术差异化产品差异化产品产品差异化产品差异化小小规模规模获取技术获取技术技术复杂技术复杂技术变化快技术变化快技术简单技术简单技术变化慢技术变化慢规模规模分散风险分散风险资源不够资源不够新兴行业新兴行业成熟行业成熟行业进入市场进入市场降低降低/分散供分散供不上货的风险不上货的风险销售增长快销售增长快销售增长慢销售增长慢规模规模进入新的国家进入新的国家/地区的市场地区的市场产品服务全球产品服务全球一体化程度高一体化程度高主要是本地主要是本地很多，可能很多，可能都包括都包括进入他国进入他国/地地区的市场区的市场国计民生行业国计民生行业非特殊行业非特殊行业很多，可能很多，可能都包括都包括联盟动机行业/企业特征联盟动机谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316565联盟的动机分散风险规模资本密集型劳动密集型很少或没有进入市场战略联盟的类型1 1、按企业投入资源的情况分类、按企业投入资源的情况分类2 2、按联盟目的分类、按联盟目的分类3 3、按联盟的组织结构分类、按联盟的组织结构分类不持股联盟持股联盟单方参股交叉持股营销联盟产品联盟虚拟联盟独立的合资企业谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316666战略联盟的类型不持股联盟单方参股营销联盟虚拟联盟谢谢你的阅读跨国联盟在各行业的表现行行 业业该行业中跨国联盟占所有战略该行业中跨国联盟占所有战略联盟的比例联盟的比例金融业金融业50%50%专业服务：律师、会计、咨询专业服务：律师、会计、咨询51%51%通讯、计算机通讯、计算机56%56%休闲娱乐休闲娱乐58%58%医药、化工医药、化工62%62%工业工业74%74%能源、自然资源能源、自然资源75%75%日用消费品日用消费品78%78%运输运输81%81%航空制造和运输航空制造和运输87%87%汽车工业汽车工业91%91%谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316767跨国联盟在各行业的表现行 业该行业中跨国联盟联盟的发展动向1、联盟业务从核心业务成为核心战略的一部分2、联盟目标已由明确变得更加广泛而难辨3、联盟成员数量增加4、竞争已经成为集团之间的竞争谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316868联盟的发展动向1、联盟业务从核心业务成为核心战略的一部分谢谢导致联盟失败的原因导致联盟失败的原因导致联盟失败的原因持该观点的持该观点的人数人数导致联盟失败的原因导致联盟失败的原因持该观点的持该观点的人数人数战略及目标战略及目标8 8投入程度投入程度4 4联盟者及其关系联盟者及其关系6 6期望过高期望过高/达成联盟时间达成联盟时间紧紧4 4强强-弱或弱弱或弱-强联合强联合6 6联盟联盟4 4文化冲突文化冲突4 4激励问题激励问题2 2成员间不信任成员间不信任4 4联盟太复杂联盟太复杂1 1一见钟情一见钟情4 4相互学习不够相互学习不够1 1地区地区/市场重叠市场重叠4 4财务问题财务问题0 0人员配备人员配备4 4谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31316969导致联盟失败的原因导致联盟失败的原因持该观点的人数导致联盟失一个好联盟战略应具备的特点1、一条贯彻始终的企业发展战略2、用发展的眼光对待战略联盟的管理及发展3、协调各企业联盟之间的关系4、建设一套好的联盟内部管理机制，以获得最大的联盟收益谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317070一个好联盟战略应具备的特点1、一条贯彻始终的企业发展战略谢谢成 功 经 验1 1、要考虑各种可变因素对联盟的影响、要考虑各种可变因素对联盟的影响2 2、预测联盟风险，拟好相应对策、预测联盟风险，拟好相应对策3 3、量力而行，突出重点，分清主次、量力而行，突出重点，分清主次4 4、对联盟对象进行全面评估，进行筛选、对联盟对象进行全面评估，进行筛选5 5、明确规定联盟各方投入资源的时间及资源的质、明确规定联盟各方投入资源的时间及资源的质量量6 6、将报酬与绩效挂钩，是否增资视联盟表现而定、将报酬与绩效挂钩，是否增资视联盟表现而定7 7、明确分工、明确分工谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317171成 功 经 验1、要考虑各种可变因素对联盟的影响谢谢你的阅读选择战略伙伴1、联盟最好是强强联合2、选择联盟成员要看其综合竞争能力是否是联盟业务所缺乏的3、联盟成员应该优势互补，战略目标相近，文化能够相容谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317272选择战略伙伴1、联盟最好是强强联合谢谢你的阅读2019年10与竞争者结盟时风险管理技巧风险种类风险种类相应防范措施相应防范措施技术被泄露：技术被泄露：联盟伙伴利用联盟之机联盟伙伴利用联盟之机获得对方技术，然后用获得对方技术，然后用它来进行反击它来进行反击1 1、联盟要明确所有权结构、联盟要明确所有权结构2 2、集中技术，使之不易分开使用、集中技术，使之不易分开使用3 3、黑箱技术，即不让联盟伙伴理解甚至、黑箱技术，即不让联盟伙伴理解甚至接触这些技术接触这些技术4 4、避免员工过于热衷于职业本身，而不、避免员工过于热衷于职业本身，而不为企业守秘密为企业守秘密战略被泄露：战略被泄露：伙伴通过合作而发现了伙伴通过合作而发现了企业的广泛战略企业的广泛战略1 1、设立合资企业，使之与母公司分离、设立合资企业，使之与母公司分离2 2、限制人员交流、限制人员交流/轮换轮换3 3、强化员工保密意识、强化员工保密意识谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317373与竞争者结盟时风险管理技巧风险种类相应防范措施技术被泄露：1与竞争者结盟时风险管理技巧风险种类风险种类相应防范措施相应防范措施失去客户：失去客户：合作伙伴由于联盟接触并最终抢合作伙伴由于联盟接触并最终抢走了企业客户走了企业客户1 1、相应地要求接触对方的客户、相应地要求接触对方的客户2 2、坚持共同与客户联络及签署、坚持共同与客户联络及签署合约的合约的“同时在场同时在场”方针方针被迫低价出售股份：被迫低价出售股份：伙伴强行收购整个合资企业伙伴强行收购整个合资企业1 1、建立独立的机构、建立独立的机构2 2、明确退出条款、明确退出条款浪费精力：浪费精力：由于是与对手合作，你的联盟伙由于是与对手合作，你的联盟伙伴经常会拖延时间，不会很快给伴经常会拖延时间，不会很快给予答复，这样就很浪费你的时间予答复，这样就很浪费你的时间和精力和精力1 1、事先预测合作期望以及可能、事先预测合作期望以及可能遇到的难题遇到的难题2 2、不在核心业务上寻求联盟、不在核心业务上寻求联盟谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317474与竞争者结盟时风险管理技巧风险种类相应防范措施失去客户：1、OEMOEMoriginal equipment manufacture（原始设备制造），即是一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素；另一方（制造方）按定单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317575OEMOEMoriginal equipment manuOEM所需要的环境和条件1、委托方应该具备的条件优秀的技术输出能力优秀的品牌形象广泛的市场网络产品开发能力技术控制能力谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317676OEM所需要的环境和条件1、委托方应该具备的条件谢谢你的阅读OEM所需要的环境和条件（续）2、制造方应该具备的条件过剩的、优秀的制造能力真诚的合作意愿缺乏市场开拓能力谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317777OEM所需要的环境和条件（续）2、制造方应该具备的条件谢谢你OEM的运作优势1、产品开发周期缩短2、产品成本降低3、企业迅速成长4、企业创建竞争优势的方法之一谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317878OEM的运作优势1、产品开发周期缩短谢谢你的阅读2019年1福特OEM模式亚洲供应商加拿大供应商德国供应商巴西供应商部件1部件2部件3部件4福特公司汽车客户技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准信息反馈谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31317979福特OEM模式亚洲供应商加拿大供应商德国供应商巴西供应商部件耐克OEM模式印度制造商南非制造商巴西制造商印尼制造商运动鞋运动衣运动包运动帽耐克用户谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31318080耐克OEM模式印度制造商南非制造商巴西制造商印尼制造商运动鞋耐克成功的因素1、著名品牌2、完善的市场管理体系3、持续的推陈出新的设计4、高效的运作管理（战术、质量、交货期）5、合作新商的忠诚度谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31318181耐克成功的因素1、著名品牌谢谢你的阅读2019年10月318OEM标准系统设计1、标准设计的目的和重要性OEM方式成功的关键因素、维持OEM生命力的因素以及OEM运作中的指导性文件之一，便是委托方是否具备标准系统。标准系统的设计目的是减少合作中的操作冲突，提高合作的规范性与效率性。谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31318282OEM标准系统设计1、标准设计的目的和重要性谢谢你的阅读20标准系统1 1、产品的设计图纸、产品的设计图纸2 2、加工工艺要求、加工工艺要求3 3、技术性能指标、技术性能指标4 4、质量标准、质量标准5 5、标准方法、标准方法6 6、包装要求、包装要求1 1、原材料选用要求与标准、原材料选用要求与标准2 2、原辅材料的检测方法、原辅材料的检测方法3 3、辅材料的规格标准、辅材料的规格标准4 4、原辅材料的编码、原辅材料的编码1、产品及部件的编码2、产品及部件的规格标准3、产品的标准配置组合4、色标系统1、标准订单2、标准变更文件3、批量与加工周期4、成本控制标准谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31318383标准系统1、产品的设计图纸1、原材料选用要求与标准1、产品及OEM实现流程OEM产品选择OEM合作谈判客户选型OEM合作条款制订营销策略实施售后服务CAD设计定单制作OEM厂商制造制造、验收配送安装现货营销方案设计目标市场定价策略促销渠道、公关CI设计宣传样本广告谢谢你的阅读谢谢你的阅读20192019年年1010月月31318484OEM实现流程OEM产品选择OEM合作谈判客户选型OEM合作稳定型战略概念及特征稳定型战略也叫做维持战略，是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不准备扩