组织设计培训课程课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤2024/7/18组织设计培训课程组织设计培训课程路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计（一）组织设计的理论n组织设计组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。n静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等，古典的组织理论对此作过大量的研究。n动态的组织设计理论则在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等，现代的组织理论对此作了大量的研究，并且还在完善和发展之中。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计n在动态的组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的问题依然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步完善和发展。（二）组织设计的目的与策略n组织设计的目的和要求如下：1.建立建立组织的三个层面。组织的三个层面。n管理学家佛克斯指出，组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织，因此，必须设计成合乎下列要求的组织:（1）有益于计划的组织；（2）有益于指挥的组织；（3）有益于控制的组织。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计2.2.正式组织设计的六个要求。正式组织设计的六个要求。n（1）符合组织的目的；（2）能使组织成员的能力得以发挥最大的效用；（3）能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高；（4）能使组织成员对组织有归属感；（5）能不断地持续发展；（6）富有效率。n组织设计的基本策略有以下两种：1 1功能性组织结构。功能性组织结构。功能性组织结构主要是从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相同或相似的工作的人集中在一起而构成的组织结构。见图6.1所示。2 2目标导向的组织结构。目标导向的组织结构。目标导向的组织结构，是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构。见图6.2所示。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂功能性组织结构（图功能性组织结构（图6.16.1）总经理生产部销售部财务部质管部人事部 路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂目标向导的组织结构（图目标向导的组织结构（图6.6.）总经理A产品B产品C产品生产部销售部技术部财务部生产部销售部技术部财务部生产部销售部技术部财务部路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计（三）影响组织结构设计的因素 1规模因素。规模因素。n美国女管理学家琼伍德沃德的研究发现，一个组织的组织结构设计与其本身规模的关系大体为：（1）组织规模越大，工作就越专业化；（2）组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；（3）组织规模越大，分权的程度就越高。2战略因素。战略因素。n美国管理学家雷蒙德迈尔斯和查尔斯斯诺1978年出版的组织的战略、结构和程序一书关于战略影响组织结构的观点如表61所示。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂战略影响组织结构的观点（表战略影响组织结构的观点（表6.16.1）战 略目 标环 境组织结构特征防守型战略 追求稳定和效益 相对稳定的 严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高 进攻型战略 追求快速，灵活反应 动荡而复杂的 松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化 分析型战略 追求稳定效益和灵活相结合变化的 程度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式；组织结构采用一部分有机式，一部分机械式路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计n美国管理学家亨利明兹伯格又进行了更为深入的研究。他在1979年出版的组织的结构一书中明确地提出，一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。n他还认为，一个组织的战略还决定着它的权力分配形式和生产增长率；而权力的分配形式和生产率的增长也影响着其组织的结构。3 3环境因素。环境因素。n汤姆伯恩斯和斯托克在1961年出版的管理之革新一书中，首先提出组织结构与外部环境存在密切关系。n他们认为，组织的外部环境可分为相对稳定的环境相对稳定的环境和不稳定环境不稳定环境，与此相对应地，就会形成了两种不同的组织结构，即机械式组织结构机械式组织结构与有机式组织结构。有机式组织结构。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计n美国哈佛大学教授保罗劳伦斯和简洛希在1967年出版的组织与环境一书中认为，组织单位的组织结构一般可分为两大类：分化式组织结构和整体化式组织结构。n他们认为，处于最动荡环境中最有效的组织结构是整体化的组织结构形式。4 4技术因素。技术因素。n美国女管理学家琼伍德沃德重点分析了企业的技术与组织结构之间的关系。n按照组织的“工艺技术连续性”的程度，她把组织分为三种类型：单一和小批量的生产技术，大批量和大量的生产技术，管道连续性的流水作业生产技术。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计5 5权力控制因素。权力控制因素。n斯蒂芬罗宾研究结论认为：“规模、战略、环境和技术等因素组织起来，对组织结构会产生较大的影响。但即使组织合起来，也只能对组织结构产生50%的影响作用。而对组织结构产生决定性的影响作用的是权力而对组织结构产生决定性的影响作用的是权力控制。控制。”n罗宾在1987年出版的组织理论一书中明确提出：（1）组织的权力控制者对组织结构模型选择也有最后的决策权。（2）一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计（3）权力控制者总是追求权力控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限度。（4）权力控制者会采用合理的方式，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点。（四）组织设计的原则1 1传统组织的八条原则。传统组织的八条原则。n英国管理学家林德尔厄威克提出了他认为是适合一切组织的八条原则：（1）目标原则；（2）相符原则；（3）职责原则；（4）组织阶层原则；（5）控制幅度原则；（6）专业化原则；（7）协调原则；（8）明确性原则。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计2 2组织设计五项原则。组织设计五项原则。n美国学者戴尔提出了有关传统组织理论的组织原则有五项：（1）目的；（2）专业化；（3）协调；（4）权限；（5）责任。n戴尔认为，以上五项是一般组织最普遍的原则，若将头一个英文字母结合起来就称为OSCAR理论。3 3目标导向的设计原则。目标导向的设计原则。n实行目标导向设计原则的组织，注意力集中在特定的目标上，如特定的产品或服务。n在目标导向的组织里，需要各种不同专业技能的专家，因而对其管理可由通才或专业管理人员来负责。n组织设计的重点在于强调工作的成果、工作的目标，而非工作的处理程序和处理方式。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计4 4矩阵型的组织设计。矩阵型的组织设计。n这是一种两种组织策略的混合组织结构，此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专业家，形成对具体的项目负责、协调的目标导向的专门部门，保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。任务一旦完成，该组织即行解散。如图63所示。n矩阵型组织是一种现代的组织结构，它既有功能单位的上司，又有目标导向单位的上司。（五）组织设计的艺术n所谓组织设计艺术组织设计艺术，是指领导者在进行组织结构设计时所表现出来的高超技巧。不同的历史时期，组织结构的复杂化程度不同，从而设计艺术高低也就不同。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂矩阵型组织结构（图矩阵型组织结构（图6.6.3）总经理生产部技术部销售部A产品经理C产品经理B产品经理路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计1“整分合整分合”的设计艺术。的设计艺术。（1）在设计组织机构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务，这就是这就是“整整”的意思。的意思。（2）在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织机构，并进行人员分工和资源（财、物）配置。这就是这就是“分分”的的意思。意思。（3）在分工基础上再进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力协作，保证整体目标和任务的实现与完成。这就是这就是“合合”的意思。的意思。n把这三个步骤归结起来就是：把握整体，科学分工，组把握整体，科学分工，组织综合。织综合。整体是前提，分工是关键，综合是归宿。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计n运用这种艺术来设计机构，成功的关键是分工科学合关键是分工科学合理。理。要分中有合，合中有分，实现统与分的矛盾统一。2 2“封闭封闭”的设计艺术。的设计艺术。n任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路。只有n构成回路封闭的关系，方能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，才能达到有效管理的目标。n任何一个组织，无论其具体的分工机构形成如何，均必须有四类基本的职能机构。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计n以企业组织为例：（1）决策机构（如企业的厂长办公室、生产调度科）；（2）执行机构（如各职能科室和车间）；（3）监督机构（如质量检查科、审计科）；（4）反馈机构（统计科等）。3 3富有富有“弹性弹性”的设计艺术。的设计艺术。n组织外部环境的变化是经常的、多种多样的，组织对外部环境是否适应，是看它的组织机构是否留有伸缩的余地。n要掌握富有弹性的组织设计艺术，必须注意：（1）要在原有的组织机构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化。（2）面对不断变化的环境，组织机构应有一定的弹性。（3）在组织环境发生重大变化时，对原有的组织机构就要作出相应的调整，分解出新的组织机构。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计4 4寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术。寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术。（1）正立三角形的稳定结构。n即“安东尼结构”。这种结构把领导分为三个层次：战略规划层、战术规划层和运行管理层。这三个层次构成一个三角形的稳定结构。n这种结构清楚地表明了领导的幅度同领导的层次成反反比例的关系。比例的关系。（2）横式结构和直式结构。n在组织机构的设计上，人们通常把扩大领导幅度、相应减少领导层次的模式叫做横式结构横式结构，而把缩小领导幅度、相应增加领导层次的横式叫做直式结构。直式结构。n横式结构的界限是上级领导者能否有效地监督与控制。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、组织设计一、组织设计5 5权变的设计艺术。权变的设计艺术。n高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主客观条件来确定，这种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术。n组织结构有四种影响力量的函数：（1）最高领导者的影响力量。（2）组织任务的影响力。（3）客观环境的影响力。（4）员工的影响力。n组织机构的设计没有一种共同的、不变的模式，必须分析组织的各种内外因素，综合地、巧妙地运用一系列设计艺术，才能保证机构设计的科学性和有效性。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工 （一）部门的概念n所谓部门部门（department），是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域。n部门既是一个特定的工作领域，工作领域，又是一个特定的权力权力领域。领域。n管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工的结果，是部门的设置，即部门化是部门的设置，即部门化；纵向分工的结果，是管理权限的相对集中或分散是管理权限的相对集中或分散。n管理的部门管理的部门，是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工n劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。n建立一个企业的部门，主要依据如下一些因素：（1）所开展工作的职能；（2）所提供的业务或服务；（3）所设定的目标顾客或客户；（4）所覆盖的地理区域；（5）所投入转换为产出使用的过程。n选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。一种最常见的方法是按履行的职能组织工作活动，称之为职能部门化职能部门化。n部门化最近出现两种趋势两种趋势：一是顾客部门化越来越受到高度的重现；二是跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工（二）部门划分的基本原则 1确保组织经营目标的实现。2职责的明确性与均衡性。3力求部门高效精干。4保持弹性。5部门之间要有良好的配合与协调。（三）部门划分的方法 n部门化部门化是将工作和人员组织成可以管理的单位的过程。1人数部门化。2时间部门化。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工3职能部门化。4程序部门化。5业务部门化。6区域部门化。n一般地说，企业职能或参谋机构一般都按职能划分；生产部门可按程序或业务划分；销售部门则可根据实际需要按地区或客户划分。（四）部门的职能 1部门的本职工作。2部门主要职能。3部门兼管职能。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工（五）部门之间的职能范围的界定 1职能部门的职能互不重叠（无重叠）。（1）“一事无二管”，主要指时间上不重叠和范围上不重叠。（2）“政出多门”是管理的大忌，各部门应该有固定的分工，不能混杂。2职能部门的职能互相衔接。（1）组织运转所需要的职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。（2）不同职能部门的职能不同。（3）组织内部不能有两个职能相同或类似的部门。（4）根据既定的部门职能，对相关部门进行具体界定。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工（六）部门间的横向联系n为了组织的整体目标，在不同部门之间就必须建立良好的横向联系与协调机制，横向联系与协调机制，为此就需要进行横向联系设计。1横向联系设计的复杂性。（1）横向之间的关系不像纵向之间的上下级关系。（2）横向联系的程度在各个部门之间也不尽相同。（3）组织所处的环境也会影响到横向部门间的联系程度。（4）组织规模的大小对横向联系设计有影响。（5）新老组织在横向联系上的困难程度有所不同。（6）创新性组织和常规生产性组织在横向联系设计上的要求也不同。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工2 2横向联系设计的基本思路。横向联系设计的基本思路。（1）要搞好组织结构的分化与组合。（2）要采取有效的协调方式和手段。（3）要建立协调机构，保证联系的正常化与稳定化。（4）要制定促进横向联系的监督机制与奖励制度。3 3横向联系的协调方式。横向联系的协调方式。（1）汤普森的三种协调方式。n美国管理学家、组织学家汤普森（James Thompson）认为，组织中的各个部门之间存在三种不同类型的相互依赖关系：间接影响的波动型相互依赖关系。如图64所示。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂间接影响的波动型间接影响的波动型相互依赖关系（图相互依赖关系（图6.6.）组织ABCD 路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工直接影响的连续型相互依赖关系。相互影响的交叉型相互依赖关系。n这三种不同类型的相互依赖关系反映出一种组织的发展顺序，即在最简单的组织中，仅存在波动型的相互依赖关系；在比较复杂的组织中，波动型与连续型的相互依赖关系兼而有之；而在最复杂的组织中，则同时呈现波动型、连续型与交叉型的三种互依赖关系。n汤普森认为，对不同类型的相互依赖关系，可采取下列不同的协调方式。在波动型关系之下，部门间的横向协调可以通过标准化的决策、法规和决策程序的建立来解决，它最容易建立稳定的协调机制。建立稳定的协调机制。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工在连续型关系之下，部门间的横向协调可以通过共同指定的计划、蓝图和作业顺序来实现，它也能够建立建立起有秩序的协调机制。起有秩序的协调机制。在交叉型关系之下，部门间的横向协调则要经过彼此的调节，经过各部门的互动和反馈才能做到。在日常工作中，则不断通过各种协调人员、协调小组或协调部门来解决横向间的矛盾与冲突。（2）明茨伯格的基本协调方式。n加拿大管理学家明茨伯格认为，组织的本质是协调，组织的本质是协调，而一个组织可以采取以下几种基本的协调方式。相互调整的协调方式。直接监督的协调方式。标准化的协调方式。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、部门分工二、部门分工n明茨伯格认为，当组织规模较小时，采取相互调整的方式进行协调；随着人数增多和复杂程度提高，便采取直接监督的方式进行协调；再进一步发展时，就采取标准化的协调方式；而当组织变得非常复杂时，相互调整的协调方式又被重新采用。（3）达福的六种协调方式。n美国管理学家达福（RichardDaft）提出了组织的六种协调方式：通过文书档案工作进行协调。通过直接接触进行协调。设置联络员进行协调。设置临时性委员会进行协调。设置专职协调员进行协调。设置常设委员会进行协调。（4）建立协调会议机制。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定（一）职务设计n一个组织是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。n职务设计职务设计（job design）一词，指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。n职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。1职务专业化。职务专业化。n遵循着亚当斯密等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定2 2职务轮换。职务轮换。n避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力，是进行职务轮换（job rotation）。n这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。n在实践中有两种类型的职务轮换：纵向轮换纵向轮换指的是升职或降职。但我们一般谈及职务轮换是指横向轮换横向轮换。n横向的职务轮换可以有计划地予以实施，如制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一岗位，以此作为培训手段。见图65 所示。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂职务轮换（图职务轮换（图6.6.）时间（单位：月）路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定n职务轮换具有下列明显的有利之处：（1）拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。（2）为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好更快、更好的准备。n职务轮换的缺点包括：（1）需要增加培训成本，还会导致生产效率下降。（2）组织需要有良好的对策处理日常出现的问题，但这些问题可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就作出决策。（3）可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定（二）职务扩大化n在推行工人任务的横向多样性的同时，另一种早期努力是职务扩大化（job enlargement）。n这一方案使职务范围（job scope）增大，也就是增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少了职务循环重复的频率。如图66所示。（三）职务丰富化n职务丰富化（job enrichment）是增加职务深度（job depth。如图67所示。n职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。n这种任务还应该能提供反馈，以便工作者可以评价和改进自己的工作成绩。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂职务扩大化（图职务扩大化（图6.6.）112233456通常的职务广泛的职务范围较少的工作循环重复狭窄的职务范围频繁的循环重复扩大化后的职务路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂职务丰富化（图职务丰富化（图6.6.）路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定（四）工作团队 n当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队（work team）。n工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。n工作团队主要有两种类型：综合性的和自我管理式的。1综合性工作团队综合性工作团队（integrated work teams）。n在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。如图68所示。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂综合性工作团队（图综合性工作团队（图6.6.）路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定2自我自我管理工作团队管理工作团队（self-managed work teams）。n自我管理工作团队具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。n一旦给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果，团队主管职位就变得很不重要，有时可能被取消，如图69所示。n目前，有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理工作团队的形式。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂自我管理工作团队（图自我管理工作团队（图6.6.）路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定（五）职务特征模型（JCM）1 1从工作核心维度。从工作核心维度。（1）技能多样性（ski11 variety）；（2）任务同一性（task identity）；（3）任务重要性（task important）；（4）自主性（autonomy）；（5）反馈（feedback）。n图610给出了这一模型。n如果一项职务具有前三个特征前三个特征，我们可以预期任职者会将他的职务视为是重要的、有价值的和值得做的。n此外，拥有自主性自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果职务能提供反馈反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果如何。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂职务特征模型（图职务特征模型（图6.106.10）技能多样性任务同一性任务重要性体验到工作的意义了解到工作活动的实际结果体验到对工作成果的责任高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意度低缺勤率和低离职流动率自主性反馈路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定2 2从激励的角度。从激励的角度。n职务特征模型指出，要是一个人知道（对结果的了解）他个人在其关注的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。内在的激励。n职务越是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就越强，而旷工和辞职的可能性就会越小。n正如上述模型显示的，职务维度与这些结果度量之间的联系，受到个人成长需要强度个人成长需要强度（员工对自尊和自我实现的需要强度）的中和与调整。n具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验体验。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定n而当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工能作出更为积极的反应。3 3职务模型的寓意。职务模型的寓意。n职务的诸核心维度可以综合为一项单一的指标激励潜力得分（MPS）。n激励潜力得分的计算公式为：4 4对管理者的指导。对管理者的指导。n职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导，见图611。从模型中可推导出如下建议：路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂职务再设计指南（图职务再设计指南（图6.116.11）建议措施工作核心维度路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三、职务设定三、职务设定（1）合并任务。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。（2）形成自然的工作单位。这可使员工产生这项工作“归属于我”的感觉，鼓励员工将他们的工作视为意义重大，而不是无关紧要甚至令人生厌的。（3）建立起客户联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。（4）纵向扩展职务。可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权，从而增大员工的自主性。（5）开通反馈渠道。员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效改善程度。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂四、职权、职位与职责四、职权、职位与职责 （一）职权、职位与职责 n按传统的观点，所谓职权职权（authority），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样的一种权力。n职权与职权与组织内的一定职位职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。n职责与职权职责与职权具有对等的重要性。应区别两种不同形式的职责：最终职责与执行职责。n最终职责最终职责是管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。n执行职责执行职责是指管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂四、职权、职位与职责四、职权、职位与职责n职权关系的两种基本形式：1直线职权（line authority）。n是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。n正是这种上级一下级职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层，从而形成所谓的指挥链（chain of command），如图612所示。n在指挥链环中，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人意见而作出某些决策。2参谋职权（staff authority）。n直线管理者为他们配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂直线职权直线职权（图（图6.126.12）首席执行官研究与开发财务会计营销生产人事职权路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂四、职权、职位与职责四、职权、职位与职责（二）职权和权力n古典学者认为，组织职位中所固有的权力是影响力的惟一源泉。n管理的研究者和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。1 1职权。职权。（1）职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。（2）职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是影响决策过程的一种手段而已。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂四、职权、职位与职责四、职权、职位与职责2 2权力。权力。n权力（power）则是指一个人影响决策的能力。（l）权力是一个三维的概念，用图613中的锥体来表示。它不仅包括了职能和职权层次的两维，还增加了第三维，称为中心性（centrality）。n权力则是同时由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。n一个人距离权力核心越近，对决策的影响力就越大。（2）锥体的比喻清楚地说明了两个事实：一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈水平移动而不必往上升迁。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂职权与权力对照（图职权与权力对照（图6.136.13）职能职权层次权力核心人事会计营销财务生产研究与开发权力路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂四、职权、职位与职责四、职权、职位与职责（三）权力和来源 n约翰弗伦奇（John French）和伯特伦雷文（Bertram Raven）确认了权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。1强制权力（coercive power）。2强制权力也与奖赏权力（reward power）相对应。3合法权力（legitimate power）。4专家权力（expert power）。5感召权力（referent power）。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂五、管理幅度五、管理幅度（一）管理幅度分析 1管理幅度的含义。管理幅度的含义。n所谓管理幅度管理幅度（span of control），是指组织中的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。n一名领导到底直接领导多少人才能保证管理是有效的，这就是管理幅度所要研究的问题，n古典管理学家倾向于管理幅度小一些，认为最高管理者理想的直接领导人数是34人，而中低层管理者适宜的管理幅度是812人。2 2管理幅度方式。管理幅度方式。n法国管理学家格拉丘纳斯格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂五、管理幅度五、管理幅度n格拉丘纳斯把上下级之间的关系划分为三种类型：（1）直接的单一关系，即上级直接个别地与下级发生联系；（2）直接的组合关系，即上级与下属人员的各种可能组合之间发生联系；（3）交叉关系，即下属之间彼此发生联系。n在一定的管理幅度下可能存在的联系总数，或称人际关系数，可用如下的公式来表示：式中，C为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂五、管理幅度五、管理幅度（二）管理幅度的影响 1减小管理幅度对组织的影响。减小管理幅度对组织的影响。（1）管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；（2）上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真；（3）办事效率低，容易助长官僚主义。2扩大管理幅度对组织的影响。扩大管理幅度对组织的影响。（1）可以减少管理层次，精简组织机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少；（2）信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；（3）容易导致管理失控，各自为政；（4）主管人员对下属的具体指导和监督相对减少。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂五、管理幅度五、管理幅度（三）确定管理幅度时应考虑的因素 1管理工作的复杂性和相似性。2工作能力的强调。3领导者的领导风格。4管理业务标准化程度。5授权的程度。6信息传递的效率。7下属职能的类似性程度。8组织机构在空间的分散程度。9得到协助的有力程度。10经营形势和发展阶段。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂五、管理幅度五、管理幅度（四）洛克希德公司定量分析方法n系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面因素的考虑：（1）地点相近性；（2）职能相似性；（3）职能复杂性；（4）直接监督的需要程度；（5）督导性协调的需要程度；（6）计划；（7）助手配备情况。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂五、管理幅度五、管理幅度n通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如表62所示，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。n按助手配备情况，可以得到修正系数如下：n配有直接助手时，修正系数为0.7；n配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.750.85；n配有4位助手时，修正系数为0.4。n监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩大管理幅度。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂影响管理幅度的因素分级表（表影响管理幅度的因素分级表（表6.26.2）影 响 因 素各 因 素 的 点 值地点相近性职能相似性职能复杂性直接监督需要程度督导协调需要程度计划与决策工作量完全在一起1完全相同1简单重复2监督训练轻松3与别人工作不关联2范围与复杂性很小2在同一办公楼2基本相同2例行性4有限的监督6与别人工作有一定关联4范围与复杂性有限4在同单位的不同办公楼3相似3稍具复杂性6定期性监督9适度、易控的关联6范围与复杂性较广6在同地区的不同办公楼4基本不同4复杂多变8经常持续监督12相当密切的关联8在政策引导下需努力订计划8在不同的地区5根本不同5高度复杂多变10经常紧密监督15相互接触面广且情况多变12没有方向引导需随机订计划10路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂管理幅度建议表（表管理幅度建议表（表6.26.2）监督与控制指数管理幅度建议数监督与 控制指数管理幅度建议数40423730343631334546475828302527222469710811n对照表63可得出其管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂六、管理层次六、管理层次n所谓管理层次管理层次，是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次。（一）减少管理层次的好处n形成组织的一个重要原则就是减少管理层次。1可以减少管理人员，节约管理费用。2可以加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率。3上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，提高领导工作的有效性。4有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，捉高其管理能力和管理水平。5可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文件过多、官僚主义等机关过多综和症。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂六、管理层次六、管理层次n管理层次并不能随意减少，而是要受到有效管理幅度管理幅度的限制的限制，如果管理层次过少，也会影响到管理的有效性。（二）管理层次的影响因素 1组织的规模。组织的规模。n国外对128个组织的研究指出，100个员工的公司大致有4个管理层，1000个员工的公司大致有6个管理层，而10000个员工的公司则有78个管理层。2技术的影响。技术的影响。n有关专家的研究表明：单件小批生产组织，平均有3个管理层次，而大量大批生产组织，平均有4个管理层次，一些复杂的联合组织，则平均有6个管理层次。3管理幅度的影响。管理幅度的影响。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂六、管理层次六、管理层次（三）管理层次与管理幅度的关系n组织的管理层次与管理幅度密切相关，在员工人数一定的情况下，管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反成反比例关系比例关系。n扩大管理幅度意味着减少管理层次，缩小管理幅度就意味着增加管理层次。n举例来说，有甲、乙两家公司，员工人数假设都是45人，其中甲公司采用较小的管理幅度，其结构如图614所示。乙公司采用较大的管理幅度，其结构如图615所示。n从图614与图615的比较可见，图614管理幅度窄小，管理层次就多，其组织结构像一个金字塔形；图615管理幅度宽大，管理层次就少，其组织结构像一个长方形，呈扁平状。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂采用较小的管理幅度（图采用较小的管理幅度（图6.146.14）总经理副总经理副总经理经理经理经理经理经理经理路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂采用较大的管理幅度（图采用较大的管理幅度（图6.156.15）总经理经理经理经理路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂本章小结本章小结 n组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下迸行的，受组织的规模、战略、环境、技术和权力控制等因素的影响较大。n组织机构的设计没有一种共同的、不变的模式，必须分析组织的各种内外素，综合地、巧妙地运用一系列设计艺术，才能保证机构设计的科学性和有效性。n组织的部门化是组织中管理分工的要求，也是提高管理效率的要求。部门划分有原则也有一般的方法。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂本章小结本章小结n职务设计实质是任务分工、岗位分工的组合。职务设计有职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化等方式的选择。n职务特征模型描述了五种职务特征之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响，它为管理者从事职务设计提供了具体的指导。n职位、职权与职责是密切相关但又具有不同含义的三个概念。职权是组织的一个重要概念，是更广泛的权力概念的一部分。