绩效考核系统的建立课件

绩效管理 “t ,t .”第三章第三章 绩效考核系统的建立绩效考核系统的建立绩效管理第三章第三章 绩效考核系统的建立绩效考核系统的建立需要解决的问题需要解决的问题 绩效考核的内容绩效考核的内容 绩效考核的主体绩效考核的主体 绩效考核的周期绩效考核的周期 绩效考核的方法绩效考核的方法 绩效考核的目的绩效考核的目的 绩效管理工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作态度工作态度外部变量外部变量绩效：人的因素绩效：人的因素 组织环境（制度，工作条件）组织环境（制度，工作条件）组织外部环境组织外部环境绩效管理 考评指标考评指标 指标：从哪些方面对被评者进行衡量和评价，代表着企指标：从哪些方面对被评者进行衡量和评价，代表着企指标：从哪些方面对被评者进行衡量和评价，代表着企指标：从哪些方面对被评者进行衡量和评价，代表着企业对员工的期望。业对员工的期望。业对员工的期望。业对员工的期望。影响指标设计的因素影响指标设计的因素影响指标设计的因素影响指标设计的因素竞争策略与企业文化竞争策略与企业文化竞争策略与企业文化竞争策略与企业文化工作本身的要求：任务、岗位职责工作本身的要求：任务、岗位职责工作本身的要求：任务、岗位职责工作本身的要求：任务、岗位职责相关法律要求相关法律要求相关法律要求相关法律要求绩效管理一、考评指标一、考评指标个人特性、能力测量个人特性、能力测量评价员工是否和企业的文化、所从事的工作等相适应，评价员工是否和企业的文化、所从事的工作等相适应，而评估不是他实际做了什么。而评估不是他实际做了什么。行为导向测量行为导向测量主要关注员工怎么做才是正确的和在什么时候可以发挥主要关注员工怎么做才是正确的和在什么时候可以发挥自己不同的做法。自己不同的做法。结果导向的测量结果导向的测量主要关注可以客观测量的成绩和结果。主要关注可以客观测量的成绩和结果。.当结果难以测量、结果超出员工可控范围、忽视获得结当结果难以测量、结果超出员工可控范围、忽视获得结果所采取的手段时，就会出现问题果所采取的手段时，就会出现问题 。绩效管理态度、能力、结果态度、能力、结果一、传统考核指标一、传统考核指标绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立二、绩效指标的设计二、绩效指标的设计 1.1.基于结果基于结果/产出的指标设计产出的指标设计与结果相关的概念与结果相关的概念与结果相关的概念与结果相关的概念 关键结果领域关键结果领域关键结果领域关键结果领域 职责、任务和活动职责、任务和活动职责、任务和活动职责、任务和活动 短期目标短期目标短期目标短期目标 长期目标长期目标长期目标长期目标.衡量、评价某岗位上的被评对象的输出（产出）衡量、评价某岗位上的被评对象的输出（产出）衡量、评价某岗位上的被评对象的输出（产出）衡量、评价某岗位上的被评对象的输出（产出）或称业绩，常常从质量、数量、效率等方面衡量或称业绩，常常从质量、数量、效率等方面衡量或称业绩，常常从质量、数量、效率等方面衡量或称业绩，常常从质量、数量、效率等方面衡量绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立2.2.基于（行为）态度的指标设计基于（行为）态度的指标设计n 工作态度是工作业绩的干涉变量工作态度是工作业绩的干涉变量工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作态度工作态度外部变量外部变量绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立关于周边绩效和组织自发性的实例关于周边绩效和组织自发性的实例周边绩效：周边绩效：自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务来成功地完成交付的任务帮助他人，并与他人合作帮助他人，并与他人合作即使在个人感到不便时也遵循组织的规章制度和程序即使在个人感到不便时也遵循组织的规章制度和程序同意、支持并维护组织目标同意、支持并维护组织目标绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立n 对行为化产出进行评价对行为化产出进行评价行为化产出行为化产出 1.质量部门的职责：保证企业质量体系的运转，不出质量部门的职责：保证企业质量体系的运转，不出质量事故。质量事故。主要工作：完善质量制度，如主要工作：完善质量制度，如9001质量认证体系，质质量认证体系，质量事故的责任追究制度。量事故的责任追究制度。质量体系的传达、宣传质量体系的传达、宣传 质量管理的指导质量管理的指导 质量监督质量监督 2.护士的职责与工作护士的职责与工作绩效管理范例：以工作行为为基准的绩效考核范例：以工作行为为基准的绩效考核责任责任指标指标完成接受病人的程序完成接受病人的程序1.明确情况明确情况2.测评病人需求测评病人需求3.填写护理病历填写护理病历资料规划资料规划1.创建病人护理指南创建病人护理指南2.将病人及其家属纳入病人护理规划中将病人及其家属纳入病人护理规划中3.创建规划，履行职责创建规划，履行职责初级护士的绩效考核指标初级护士的绩效考核指标n 实现过程控制实现过程控制胜任力的冰山模型（美国公司）胜任力的冰山模型（美国公司）知识、技能知识、技能态度态度个性、人格个性、人格内驱力、社会动机内驱力、社会动机3.3.基于能力基于能力/素质的指标设计素质的指标设计绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立3.3.基于能力基于能力/素质的指标设计素质的指标设计（1）现实能力）现实能力能力能力1.常识、专业知识和相关专业专业知识常识、专业知识和相关专业专业知识2.技能、技术或技巧技能、技术或技巧3.工作经验工作经验4.体力体力（2）潜能）潜能绩效管理个人能力特性个人能力特性)n一般的、持久的特征一般的、持久的特征n例如：领导能力、沟通能力、决策能力例如：领导能力、沟通能力、决策能力n潜在问题潜在问题n关注人而不是绩效关注人而不是绩效n评价比较模糊且武断评价比较模糊且武断n效度和信度差效度和信度差n能力模型和特性评估能力模型和特性评估n这些特性是否确实与绩效相关这些特性是否确实与绩效相关第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立（1）根据上一级目标分解的工作任务确定业绩指标）根据上一级目标分解的工作任务确定业绩指标期初任务期初任务目标目标实际完成情况实际完成情况1、完成、完成100台台A产品测试任务产品测试任务及时完成率不低于及时完成率不低于952、完成、完成300台台B产品检验任务产品检验任务 及时完成率不低于及时完成率不低于953、各项检验的错、漏检率、各项检验的错、漏检率不高于不高于34、环境试验工作的状况、环境试验工作的状况因本部门原因导致环境试验无因本部门原因导致环境试验无法顺利完成的次数不超过法顺利完成的次数不超过3次次5、质量、安全事故发生状况、质量、安全事故发生状况无重大质量事故发生，一般事无重大质量事故发生，一般事故不超过故不超过1起起6、分供方制订情况、分供方制订情况分供方制订基本有效分供方制订基本有效7、外协的完成情况、外协的完成情况不低于不低于30万元万元范例：某企业检测部门年初任务表范例：某企业检测部门年初任务表4.4.绩效指标的设计方法绩效指标的设计方法第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立（2）根据工作职责，确定业绩或行为指标）根据工作职责，确定业绩或行为指标范例：环境试验师工作职责范例：环境试验师工作职责某企业环境试验师工作职责某企业环境试验师工作职责 （1）落实试验条件）落实试验条件 将试验人提供的试验技术条件与国标、行标进行对照、将试验人提供的试验技术条件与国标、行标进行对照、比较，如试验条件有异常，询问试验人或与相关人员联系比较，如试验条件有异常，询问试验人或与相关人员联系后，落实试验条件后，落实试验条件 （2）依据标准）依据标准 试验全过程中严格依照国标、行标中的相关条款进行环试验全过程中严格依照国标、行标中的相关条款进行环境试验，操作过程中必须严格遵守各种设备的安全操作规境试验，操作过程中必须严格遵守各种设备的安全操作规程，以防止发生安全事故程，以防止发生安全事故 （3）开机试验）开机试验 负责将试件放置妥当，并根据具体的试验参数、曲线图，负责将试件放置妥当，并根据具体的试验参数、曲线图，设定试验程序，使之与其相符后，开机试验设定试验程序，使之与其相符后，开机试验绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立（3）工作对人员的要求，确定能力指标）工作对人员的要求，确定能力指标（4）工作职责以及人员要求信息获取方法：）工作职责以及人员要求信息获取方法：工作分析或工作说明书工作分析或工作说明书问卷调查法问卷调查法访谈法访谈法经验法经验法个案研究法个案研究法 绩效管理绩效指标和标准的范例绩效指标和标准的范例标准：用以解释绩效程度、水平的依据，说明在各个指标标准：用以解释绩效程度、水平的依据，说明在各个指标标准：用以解释绩效程度、水平的依据，说明在各个指标标准：用以解释绩效程度、水平的依据，说明在各个指标上应该达到的水平，是鉴别绩效好坏、优劣的基础。上应该达到的水平，是鉴别绩效好坏、优劣的基础。上应该达到的水平，是鉴别绩效好坏、优劣的基础。上应该达到的水平，是鉴别绩效好坏、优劣的基础。工作产出工作产出指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准新产品新产品设计设计质量质量n独特性独特性n耐用性耐用性n客户反映与他们见到过客户反映与他们见到过的同类产品不同的同类产品不同n产品的使用时间足够长产品的使用时间足够长零售店零售店销售额销售额数量数量n销售额比去销售额比去年同期增长年同期增长n销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长5%8%第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立三、绩效标准的设计三、绩效标准的设计 绩效标准：衡量绩效指标达成程度的依据。绩效标准：衡量绩效指标达成程度的依据。1.绩效的标度绩效的标度/程度程度用以鉴别绩效优劣、好坏的状用以鉴别绩效优劣、好坏的状况，规定实际绩效的各个级别包含的范围。况，规定实际绩效的各个级别包含的范围。描述性的标度描述性的标度/程度程度 n 工作质量：是否达标工作质量：是否达标n 工作质量：优、良、中、可、差工作质量：优、良、中、可、差n 绩效等级绩效等级工作绩工作绩效维度效维度一贯优良一贯优良有时优良有时优良总属中等总属中等从来不好从来不好工作质量工作质量成成 品品 率率精度外观精度外观第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立n 数量化的标度数量化的标度/程度程度n 离散型标度离散型标度1 工作质量工作质量2 工作质量：工作质量：1最差；最差；5最好最好 1 2 3 4 5低低 1 2 3 4 5 高高 连续型标度连续型标度指标指标等级等级54.5分分4.44分分3.93.5分分3.43分分3分以下分以下工作质量工作质量绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 数量化标度数量化标度/程度赋值程度赋值绩效管理绩效标准的基准点绩效标准的基准点绩效标准的基准点绩效标准的基准点 基准点的绩效，本质上是预期的标准水平的位置，达到基准点的绩效，本质上是预期的标准水平的位置，达到基准点水平，工作即为合格或称职。它应当位于衡量尺度基准点水平，工作即为合格或称职。它应当位于衡量尺度的中央，向上和向下均有变动空间。的中央，向上和向下均有变动空间。某些情况下期望的基准可能在最高等级，低于此等级均某些情况下期望的基准可能在最高等级，低于此等级均为不合格。为不合格。基准点基准点中中基准点基准点基准点基准点绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立范例：无标准（定义）指标及程度范例：无标准（定义）指标及程度评定项目评定项目分值分值得分得分n对他的成绩您是如何看的？对他的成绩您是如何看的？1 2 3 4 5n对他的工作情况您是如何看的？对他的工作情况您是如何看的？1 2 3 4 5n假定他不是本公司的职员，如果他想在同样的假定他不是本公司的职员，如果他想在同样的条件下到本公司就职，您是否录用他？条件下到本公司就职，您是否录用他？2 4 6 8 10n对他的能力大小您是如何看的？对他的能力大小您是如何看的？0 2 6 8 10n如果上司托您推荐某人为（如果上司托您推荐某人为（）长的候选人，）长的候选人，您是否推荐他？您是否推荐他？0 2 6 8 10n您认为在从事同样工作的人中，它的程度占什您认为在从事同样工作的人中，它的程度占什么样的位置？么样的位置？0 2 6 8 10第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立（1）量化的标准与非量化的标准）量化的标准与非量化的标准量化的标准（硬指标）量化的标准（硬指标）用具体的数值区分绩效程度的高低用具体的数值区分绩效程度的高低非量化的标准（软指标）非量化的标准（软指标）用描述性语言定义绩效的程度用描述性语言定义绩效的程度量化的标准范例量化的标准范例量化的标准范例量化的标准范例指标指标等级等级得分得分5分分4分分3分分2分分1分分废品率废品率0低于低于1%低于低于1.5%低于低于2%高于高于2%成本成本预算范围预算范围的的5%以内以内预算范围预算范围的的10%预算范围的预算范围的15%预算范围的预算范围的20%超出预算超出预算的的20%3.标准的类型标准的类型绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立4.设计绩效指标与标准应注意的问题设计绩效指标与标准应注意的问题 压力要适度，被考核者能够控制压力要适度，被考核者能够控制有一定的稳定性有一定的稳定性尽量具体、量化或行为化尽量具体、量化或行为化经过协商制定经过协商制定有时间限制有时间限制标准基于工作而非基于工作者标准基于工作而非基于工作者有意义有意义为人所知为人所知绩效管理关键绩效指标的三个层级关键绩效指标的三个层级 公司级的关键指标公司级的关键指标 部门级的关键指标部门级的关键指标 由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标指标绩效指标与标准绩效指标与标准绩效指标与标准绩效指标与标准 岗位输出应该是什么，实际又怎样的问题岗位输出应该是什么，实际又怎样的问题岗位输出应该是什么，实际又怎样的问题岗位输出应该是什么，实际又怎样的问题一、关键绩效指标法（）一、关键绩效指标法（）一、关键绩效指标法（）一、关键绩效指标法（）基于企业愿景与战略成功的内部基于企业愿景与战略成功的内部基于企业愿景与战略成功的内部基于企业愿景与战略成功的内部导向法导向法导向法导向法 绩效管理 关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的体系。可行为化的体系。关键绩效指标体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指关键绩效指标体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指标。标。通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，体现企业的发展战略，从而保证企业目标之间保持一致，体现企业的发展战略，从而保证企业的长足发展业的长足发展关键绩效指标的建立关键绩效指标的建立绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立关键绩效指标体系关键绩效指标体系 基于岗位的设计程序基于岗位的设计程序 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 针对每项工作产出提取了绩效指标和标准针对每项工作产出提取了绩效指标和标准 划分了各项增值产出的相对重要性等级划分了各项增值产出的相对重要性等级能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照对照绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立1.确定工作产出确定工作产出 确定工作产出的基本原则确定工作产出的基本原则 增值产出的原则增值产出的原则 客户导向的原则客户导向的原则 结果优先的原则结果优先的原则 设定权重的原则设定权重的原则 绘制客户关系图，明确工作产出绘制客户关系图，明确工作产出绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 2.考核指标的建立考核指标的建立 关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型数量、质量、成本、时限数量、质量、成本、时限 通常在考核工作产出时我们关心什么？（数量、质量、成本、通常在考核工作产出时我们关心什么？（数量、质量、成本、时限）时限）如何来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限？如何来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限？是否存在可以追踪的百分比？若存在则列出这些数量指标。是否存在可以追踪的百分比？若存在则列出这些数量指标。如果没有数量化的指标来考核工作产出，那么谁可以考核工如果没有数量化的指标来考核工作产出，那么谁可以考核工作结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好是什作结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好是什么样的状态？有哪些关键衡量因素？么样的状态？有哪些关键衡量因素？第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则原则原则 原则原则 正确做法正确做法错误做法错误做法 具体的具体的 n切中目标切中目标n适度细化适度细化n随情景变化随情景变化n抽象的抽象的n未经细化未经细化n复制其他情景中的指标复制其他情景中的指标 可度量的可度量的 n数量化的数量化的n行为化的行为化的n数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性n主观判断主观判断n非行为化描述非行为化描述n数据或信息无从获得数据或信息无从获得 可实现的可实现的 n在付出努力的情况下可实现在付出努力的情况下可实现n在适度时限内实现在适度时限内实现n过高或过低的目标过高或过低的目标n期间过长期间过长 现实的现实的 n可证明的可证明的n可观察的可观察的n假设的假设的n不可观察或证明的不可观察或证明的 有时限的有时限的n使用时间单位使用时间单位n关注效率关注效率n不考虑时效不考虑时效n模糊的时间概念模糊的时间概念绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立设定绩效指标常见问题及解决方法设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题常见问题问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法错误的增值错误的增值n对于一个为客户提供特对于一个为客户提供特定服务的被考核者，没有定服务的被考核者，没有任何工作产出表明客户满任何工作产出表明客户满意的结果是什么意的结果是什么n增加漏掉的增值产出增加漏掉的增值产出n去掉与工作目标不符合的工作产出去掉与工作目标不符合的工作产出n识别这些活动的结果对组织的增值贡献，识别这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出并把这些贡献作为增值产出工作的产出项工作的产出项目过多目过多n列出了列出了1520项的工作项的工作产出产出n合并同类项，把这些工作产出归到一个合并同类项，把这些工作产出归到一个更高层次的类别更高层次的类别绩效指标无法绩效指标无法被证明和考核被证明和考核n考核骨干人员的比例考核骨干人员的比例n仪器坏损率仪器坏损率n对骨干人员进行定义对骨干人员进行定义n健全成本控制体系健全成本控制体系指标不够全面指标不够全面n某项工作产出需从多方某项工作产出需从多方面衡量，但仅给出数量指面衡量，但仅给出数量指标，如发展客户的数量标，如发展客户的数量n设定针对各方面的全面的指标设定针对各方面的全面的指标绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立设定绩效指标常见问题及解决方法设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题常见问题问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法对绩效指标的对绩效指标的跟踪和监控耗跟踪和监控耗时过多时过多n在电话铃声响起第三次在电话铃声响起第三次之前接听电话之前接听电话n正确回答客户问题的比正确回答客户问题的比率率n采取抽查的方式跟踪被考核者的行为采取抽查的方式跟踪被考核者的行为n如果跟踪如果跟踪“正确率正确率”比较困难，那么可比较困难，那么可以跟踪以跟踪“错误率错误率”绩效标准缺乏绩效标准缺乏超越的空间超越的空间n绩效标准中使用绩效标准中使用“零错零错误率误率”、“100%”、“从从不不”、“总是总是”、“所有所有”等等n如果如果100%正确的绩效标准确实必须达正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越的空到的，就修改绩效标准以留下超越的空间间绩效管理第二节第二节 考核主体的选择考核主体的选择小组小组员工自己员工自己下属下属同事同事客户客户上级上级考核信息来源考核信息来源内内部部客客户户外外部部客客户户绩效管理1对评价者的要求对评价者的要求 有足够时间和机会观察被考评者的工作情况有足够时间和机会观察被考评者的工作情况 有能力将观察结果转化为有用信息有能力将观察结果转化为有用信息 有能力提供真实的被考评者评价结果有能力提供真实的被考评者评价结果 第二节第二节 考核主体的选择考核主体的选择绩效管理2考评主体的选择考评主体的选择 不同考评主体提供的信息对人力资源管理不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义中的各种目标具有不同的意义。第二节第二节 考核主体的选择考核主体的选择绩效管理第六章第六章 组织绩效管理平衡记分卡组织绩效管理平衡记分卡 一、绩效评价指标演变的历史一、绩效评价指标演变的历史 20世纪世纪60年代评价重点是子公司税负最年代评价重点是子公司税负最小化，评价指标小化，评价指标“销售利润率销售利润率1971年，迈尔尼斯年，迈尔尼斯?跨国公司财务评价系跨国公司财务评价系统统实证研究实证研究?，指出投资报酬率是组，指出投资报酬率是组织评价的最常用指标织评价的最常用指标1973年，美国会计学会下属的国际会计年，美国会计学会下属的国际会计委员会指出，海外经营的子公司预算中委员会指出，海外经营的子公司预算中应区分可控和不可控因素，评价指标中应区分可控和不可控因素，评价指标中附加非财务数量指标。附加非财务数量指标。n8080年代，财务指标更为规范，年代，财务指标更为规范，兼顾考虑不可控因素，形成了财兼顾考虑不可控因素，形成了财务指标为主，非财务指标为辅的务指标为主，非财务指标为辅的评价体系评价体系n9090年代，非财务指标收到了更年代，非财务指标收到了更多关注多关注客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面绩效管理以财务性数据为主的绩效管理体系对企业以财务性数据为主的绩效管理体系对企业开展带来的不利影响开展带来的不利影响以收益为根底的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，以收益为根底的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来开展方向却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来开展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进展资本投资，因为这些并不利于短期盈业长期策略目标进展资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现余的表现偏重于有形资产的评估，对无形资产、智力资产评估不力偏重于有形资产的评估，对无形资产、智力资产评估不力由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标(如效劳或品质如效劳或品质)的评估，致使企的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善绩效管理第六章第六章 平衡记分卡平衡记分卡二、平衡记分卡的根本思想二、平衡记分卡的根本思想 飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量目标目标指标指标财务面财务面“我们怎研才能我们怎研才能满足股东？满足股东？”目标目标指标指标客户面客户面“顾客如何顾客如何看我们？看我们？”目标目标指标指标内部流程内部流程“什么是关键成什么是关键成功因素，我们功因素，我们擅长什么？擅长什么？”目标目标指标指标学习与发展学习与发展 “我们能否保我们能否保持创新，提高持创新，提高并创造价值？并创造价值？”使命和策略使命和策略绩效管理n财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标统指标n财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果施和执行是否正在为最终经营结果(如利润如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利策略都能很快产生短期的财务盈利n非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。n财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等1.平衡记分卡的四个层面：财务面平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程内部流程学习与发展学习与发展传统的传统的绩效指绩效指标标新增的绩新增的绩效指标效指标绩效管理n平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点体的与客户相关的目标和要点n企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好是企图满足所有客户的偏好n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标为具体的指标n客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率2.平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程内部流程学习与发展学习与发展传统的传统的绩效指绩效指标标新增的绩新增的绩效指标效指标绩效管理3.平衡记分卡的四个层面：内部流程平衡记分卡的四个层面：内部流程n建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程和客户目标息息相关的流程n内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心财务目标影响最大的业务流程为核心n内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新又涉及长远的产品和服务的革新n内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创新过创新过程、程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程内部流程学习与发展学习与发展传统的传统的绩效指绩效指标标新增的绩新增的绩效指标效指标绩效管理4.平衡记分卡的四个层面：学习与开展平衡记分卡的四个层面：学习与开展n学习与发展的目标为其他三个方面的宏大目学习与发展的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力个方面获得卓越成果的动力n面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标力已无法确保其实现未来的业务目标n削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击影响将在未来对企业带来沉重打击n学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2)2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)3)激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程内部流程学习与发展学习与发展传统的传统的绩效指绩效指标标新增的绩新增的绩效指标效指标