绩效考核与管理余玲艳课件

保障执行力的绩效管理保障执行力的绩效管理保障执行力的绩效管理保障执行力的绩效管理余玲艳余玲艳 人力资源博士人力资源博士心理学心理学 博士后博士后 没有考核，就等于没有管理没有考核，就等于没有管理 绩效管理成为绩效管理成为“鸡肋鸡肋n绩效管理流程n关键考核指标的确定n常见方法：BSC，360度n绩效管理的难点与困惑n正确理解绩效考核与绩效管理中国企业最大的管理黑绩效管理中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛绩效是什么？绩效是什么？“绩效就是利润绩效就是利润“绩效就是规模绩效就是规模“绩效就是企业可持续开展的能力绩效就是企业可持续开展的能力“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质任务绩效任务绩效情景绩效情景绩效有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能：方案、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程。绩效管理是一个循环过程：过程+结果。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反响，重视达成结果的过程。根本理念根本理念没有考核，就没有管理没有考核，就没有管理想获得什么，就考核什么想获得什么，就考核什么鼓励什么行为，就奖励什么行为鼓励什么行为，就奖励什么行为(杜绝鼓励杜绝鼓励A行为行为 却却奖励奖励B行为行为人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。有效的考核有效的考核有效的考核有效的考核n系系统统性性：考核是绩效管理的一个环节；绩效管理是人力资源管理的一个环节。把考核跟企业战略、文化、运营联系起来。n双赢双赢z绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程；z绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题。n公开公开：目标明确、评价标准明确，考核过程公开（结果不一定公开）n依据依据：以实例、数据取代抽象字眼n双向沟通双向沟通n领导带头，严格执行领导带头，严格执行工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用n个人激励计划n团队激励计划n公司激励计划考核与分配考核与分配考核与分配考核与分配n培训是上司或管理者的责任，考核要素之一。n考核是教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。n考核是培训部门制定和实施培训计划的依据。考核与培训考核与培训考核与培训考核与培训考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用n绩效管理流程n关键考核指标的确定n常见方法：BSC，360度n绩效管理的难点与困惑n正确理解绩效考核与绩效管理人力资源管理的根本框架人力资源管理的根本框架HR规划招聘任用职位管理绩效管理薪酬管理培训发展HRIS企业文化岗员匹配的岗位任用体系激活员工提高绩效问题与思考问题与思考员工绩效不好，有时问题不在员工身上，主管必须了解，终究影响员工绩效的因素在哪里？是员工的能力问题？员工的意愿问题？还是公司构造的问题？例如：工作流程即使员工有意愿，员工通常都普遍欠缺自行改善绩效的能力；主管应与员工共同商量，思考如何突破影响员工绩效的障碍，不能将改善绩效的方案，全部交由员工。当员工向主管询问：要做到何种程度，才能到达主管对专业能力的高绩效？通常主管都无法答复，因为绩效好坏的尺度标准，都只存在于主管的心中，通常也无法明确的量化。主管假设透过目标管理的方式，期待员工自行设定目标与展开执行计画，有时立意甚佳，因为这会让员工有参与感，对目标有承诺，有利于目标的达成。但是，有时主管却忽略了员工的能力，并非所有员工都知道如何开展执行计画。目标假设是缺少达成的执行方法，最后只靠运气来达成。主管指示或分配工作给员工时，都忽略了员工对工作认知的重要性，这样非常容易让员工觉得不知为何要去做该项工作；员工假设不知道该项工作的重要性及影响程度时，通常不太会在意或全力以赴，绩效结果当然不好。绩效管理成功的关键，不在于有没有考核表，而在于主管对绩效的定义，以及主管如何帮助员工改善绩效。什么是绩效？什么是绩效？愚公移山愚公移山蜗牛与黄鹂鸟蜗牛与黄鹂鸟阿门阿前一棵葡萄树，阿嫩阿嫩绿地刚发芽阿门阿前一棵葡萄树，阿嫩阿嫩绿地刚发芽蜗牛背著那重重的壳呀，一步一步地往上爬蜗牛背著那重重的壳呀，一步一步地往上爬阿树阿上两只黄鹂鸟，阿嘻阿嘻哈哈在笑它阿树阿上两只黄鹂鸟，阿嘻阿嘻哈哈在笑它葡萄成熟还早地很哪，现在上来干什么葡萄成熟还早地很哪，现在上来干什么阿黄阿黄鹂儿不要笑，等我爬上它就成熟了阿黄阿黄鹂儿不要笑，等我爬上它就成熟了 什么是绩效：有效率的效果；什么是绩效：有效率的效果；绩效管理：管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织目绩效管理：管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织目标保持一致的过程。标保持一致的过程。业绩方程式：工作能力业绩方程式：工作能力*工作态度工作态度=工作业绩工作业绩绩效管理的难点绩效管理的难点80%以上的员工对本公司的绩效考核制度不满。*绩效考核是困扰北美主管人员最大的问题之一Deming*绩效管理的难点绩效管理的难点员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇；管理人员处于人情，或不愿得罪人的心理，很难进展严格的考核；即使在一个组织范围内，也很难对不同工作岗位的员工的业绩进展比较；在考核的过程中，很难进展面对面的沟通和结果的反响。绩效管理的困惑绩效管理的困惑定量/定性长期/短期严格/宽松简单/复杂全面/重点直接上司/360度多样性/可比性人情/原那么绩效管理的难点绩效管理的难点评价者误差评价者误差v评价标准不清v晕轮效应v居中趋势v偏松或偏紧v近期效应v评价者的个人偏见：如护士：21-29/30-39/40-61不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到有效的考核有效的考核有效的考核有效的考核n绩效管理流程n关键考核指标的确定n常见方法：BSC，360度n绩效管理的难点与困惑n正确理解绩效考核与绩效管理绩效计划持续的绩效沟通数据收集观察、做文档绩效评价绩效诊断与辅导绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程激励准备工作绩效管理的准备工作绩效管理的准备工作绩效管理的准备工作绩效管理的准备工作p获得信息和数据l公司的战略计划l公司年度经营计划l二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划l你所在的小单位的战略和经营计划l员工工作描述l每位员工上一年度的绩效评价信息p动员和教育员工l为什么绩效管理重要（目的）l绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处l你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预防绩效问题）l员工本年度的主要职责是什么？l我们如何判别员工是否取得了成功？l如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？l员工完成任务时有哪些权力？l哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？l员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？l员工为什么要从事他做的那份工作？l经理如何才能帮助员工完成他的工作？l经理和员工应如何克服障碍？l员工是否需要学习新技能以确保完成任务？l员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程11绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划经理和员工应就以下问题达成共识经理和员工应就以下问题达成共识绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程11绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人 姓名职位签名发约人姓名职位签名总裁业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流20101015万元万元万元经营指标战略的明确性和远见性市场份额品牌价值151010组织指标组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养55绩效合同（例）绩效合同（例）每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况每位员工定期进行简短的书面报告非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程22绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通的方式绩效沟通的方式经常四处走动进行观察（非正式的）通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息员工自己进行工作回顾收集实际数据在与员工会见时通过提问收集信息绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程22数据收集数据收集数据收集数据收集数据收集的方法数据收集的方法给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何一个认可优点和成功的场合下一年的绩效计划工作的基点有关员工如何才能持续发展的信息经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法发现无效或代价过高的方法和程序的机会绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程33绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价过程可以提供绩效评价过程可以提供有效的绩效反馈过程的特点有效的绩效反馈过程的特点 绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程44绩效诊断与辅绩效诊断与辅绩效诊断与辅绩效诊断与辅导导导导反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次为绩效讨论提供一种好的环境在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程：三种方法“讲述-推销法”、“讲述-倾听法”、“解决问题法”中，解决问题法最可取通过赞扬肯定雇员的有效业绩把重点放在解决问题上将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上尽量少批评指定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通p考核初期考核初期：确认考核标准和考核方式；p考考核核期期间间：建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；p考考核核后后：考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。有效的考核有效的考核有效的考核有效的考核n绩效管理的作用取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工和经理能够像合伙人一样共同工作。这就是沟通过程，它需要经理具有较强的交际能力。n在过去的十年中，我还从来没有看到过经理的交际能力很差而绩效管理系统还发挥作用的情况。绝对没有。任何制度、任何使用表格或建立目标方面的技能都不能弥补经理和员工关系不好的问题。英罗伯特巴克沃，绩效管理如何考评员工表现，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通有效的考核有效的考核有效的考核有效的考核n绩效管理流程n关键考核指标的确定n常见方法：BSC，360度n绩效管理的难点与困惑n正确理解绩效考核与绩效管理神的考核神的考核黄鼠狼爱上了一个美少年，就哀求爱神帮它一把，把它变成一个美女。爱神容许了它，它也果然成了披着婚纱的新娘子，就要嫁给那个美少年了。在这个时候，爱神决定再度考核考核它，于是悄悄变成母鸡，出现在“新娘子的面前。新娘子一见母鸡，也就立刻迫不及待地往上一扑也就这么一扑，它也原形毕露，又成了黄鼠狼。绩效界定的三种主要观点绩效界定的三种主要观点1“结果说结果说绩效是结果绩效是结果results2“行为说行为说绩效是行为绩效是行为behavior3“能力说能力说强调员工潜能与绩效的强调员工潜能与绩效的关系关系(competence)考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特 征行 为结 果考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准KPIKPIn关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator or Index）是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。n关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。nKPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。nKPI的核心思想是：抓住重点，而不是面面俱到。如果考核司机：安全记录、工作量和服务态度；考核打字员就是速度、准确和服务态度。KRA:Key Result Area,关键成果领域p是指岗位指责说明书中所定义的主要职责p也是对公司经营最有价值的部分KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指标p是从KRA中提取出的主要工作目标p目标达成情況的衡量手段p也是公司用以衡量员工绩效的重要指标考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准KPIKPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlans考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准KPIKPIKPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立明确KPI体系的导向 KPI的分解 KPI的选择KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立明确KPI体系的导向p企业的战略是什么？p成功的关键因素是什么？p什么是关键绩效？p如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？p是考核结果还是考核过程？KPI的分解p根据部门承担责任的不同建立KPI体系p根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系p根据平衡记分卡建立KPI体系 KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立部门指标侧重指标名称市场部市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标贷款回收率、成品周转率、销售费用率、投入产出比生产部生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部人力资源部经营安全指标员工自然流失率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立根据部门承担责任的不同建立根据部门承担责任的不同建立KPIKPI体系体系职组职系职系职系定义指标名称管理服管理服务类务类财经财经负责资产的计划、管理、使用于评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率人力资人力资源开发源开发根据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人才流失率市场类市场类营销支营销支持持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品于服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率营销营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率和覆盖面承担责任销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率采购采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务完成率、采购价格指数、供应商一次交货合格率技术类技术类工艺技工艺技术术从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任设计及时完成率、技术服务满意度、生产设备技术故障停台时数研发研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业种的优势地位承担责任设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率根据职组职系工作性质的不同建立根据职组职系工作性质的不同建立KPIKPI体系体系KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立指标类别指标侧重指标名称财务指标财务指标财务效益状况财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率偿债能力状况偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标客户指标价格状况价格状况价格波动比率服务状况服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标内部运营指标质量状况质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况成本状况采购价格综合指数、原辅料损耗率、单位成品原辅料成本效率状况效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指学习与发展指标标学习指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标发展指标技术与产品储备度、产品创新程度根据平衡记分卡建立根据平衡记分卡建立KPIKPI体系体系KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立KPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人分解、确定业绩目标是一个分解、确定业绩目标是一个互动过程互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键 假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算分解法分解法人力资源管人力资源管理理提供一流的人力资源管提供一流的人力资源管理理确保成本的有效运作确保成本的有效运作人力资源管理提供一提供一流的人流的人力资源力资源管理管理确保成确保成本的有本的有效运作效运作人员招聘人员招聘/安排安排培训培训考核考核干部与人干部与人才管理才管理薪酬薪酬成本控制成本控制考核内容考核内容人力资源管理提供一提供一流的人流的人力资源力资源管理管理确保成确保成本的有本的有效运作效运作主要职责主要职责人员招聘人员招聘/安排安排培训培训考核考核干部与人干部与人才管理才管理薪酬薪酬成本控制成本控制具体工作具体工作与各部门合作制定人事配置和招聘计划与各部门合作制定人事配置和招聘计划提供合适的人选并协助招聘提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训组织公司培训评估和修改培训方案评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求明确各岗位的职责内容和技能要求设计公司员工考核体系和考核指标设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项费用的合理有效使用根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案负责薪酬的发放负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核参与管理人员和专业技术人员的考核？考核内容考核内容人力资源管理提供一提供一流的人流的人力资源力资源管理管理确保成确保成本的有本的有效运作效运作主要职责主要职责人员招聘人员招聘/安排安排培训培训考核考核干部与人干部与人才管理才管理薪酬薪酬成本控制成本控制具体工作具体工作可能的关键业绩指标可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度（完成招聘的时间）招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员第一年业绩表现新近人员流失率新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间人均培训时间培训计划完成情况培训计划完成情况受训人员受训人员/主管培训意见反馈主管培训意见反馈组织公司培训组织公司培训评估和修改培训方案评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项费用的合理有效使用各项预算完成情况各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员（优等业绩）保留率优秀人员（优等业绩）保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核参与管理人员和专业技术人员的考核p外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；p成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；p采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。KPI的选择KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立p详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。p选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特征，构建行业标杆的基本框架。p深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。p将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。外部导向法外部导向法KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立p通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。三方面的问题：1，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；2，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；3，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。p进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。p确定KPI。从众多用于各要素特性的指标中进行筛选，以最终确定KPI。指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。成功关键分析法成功关键分析法KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立p确定企业战略。p业务价值树分析。通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。p关键驱动因素分析。通常进行两方面的工作：一是进行关键驱动因素的敏感性分析（将一个指标定为可变指标，其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其他指标保持不变时，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度），找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。（借用平衡记分卡的思想）p一级、二级KPI的确定策略目标分解法策略目标分解法KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立KPIKPI体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立指标的定义与描述（例）指标名称申请立项通过率申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算公式申请立项通过率（产品立项通过数立项总数）100相关说明该指标可由研发小组或个人进行统计研发部门以季、半年、年提出研发立项计划数据收集研发部门 数据来源研发部门 数据核对人事行政部 统计周期每半年或每年一次 统计方式数据和趋势图 n标准是基于工作而非工作者n标准要尽可能具体而且可衡量（Specific,Measurable）n标准是可以达到的（Attainable）n标准必须有意义（Relevant）n标准有时间限制（Time-bound）n标准是为人所知的n标准是经过协商制定的n标准是可以改变的有效考核标准的特征考核标准的确立考核标准的确立考核标准的确立考核标准的确立n绩效管理流程n关键考核指标的确定n常见方法：BSC，360度n绩效管理的难点与困惑n正确理解绩效考核与绩效管理平衡记分卡平衡记分卡Balanced Scorecard,BSC)1992年，美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出。在Kaplan和Norton的著作?平衡记分卡?，提出了组织取得战略成功的因果链理论。因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的根底。根据GARTNER GROUP 的调查，到2000年，在?财富?杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。70%Bain&Company：50%的北美和欧洲公司都在使用BSC。哈佛商业评论：平衡计分卡是80年来最具影响力的战略管理工具。平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡我们满足金融市场和股东的程度如何财务视角财务视角l利润l投资回报率l股利l增长l每股盈余我们满足顾客的程度如何客户视角客户视角l顾客满意度l顾客的获得l顾客的保持l市场占有率l获利能力我们在关键流程上的表现如何内部流程视角内部流程视角l进入市场所需时间l生产效率l周期l项目管理l存货水平我们是否在改善和发展我们的员工学习与成长学习与成长l员工满意度l培训时间l员工流失率l组织氛围l新产品销售额所占百分比公司视角公司视角企业战略企业战略BSC的平衡性的平衡性对企业来说，什么最重要？利润还是持续的开展！企业的考核应该基于平衡思想的考核！外部衡量与内部衡量之间的平衡外部：顾客和股东内部：流程与员工所追求的成果与成果的促成因素之间的平衡成果：利润、市场占有率因素：新产品开发投资、员工培训定性衡量与 定量衡量之间的平衡定量：利润、员工流失率定性：客户满意度、时效性短期目标与长期目标之间的平衡短期：利润长期：客户满意度、员工满意度、员工培训本钱和次数财务财务 客户客户 内部流程内部流程学习与成长学习与成长 资本回报率 达到12%总成本 最小化 增加销售收入 树立良好的 品牌形象 建立与分销商 的合作关系 恪守信用 领导行业的 创 新 定货流程 优化 建立良好的 供货商关系 设备升级 提高设备 维护效率 信息技术 的应用 开发变革文化培养世界一流 的工作团队BSCBSC内部逻辑关系举例内部逻辑关系举例 p明确战略p制定公司平衡记分卡p逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。p开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。BSCBSC实施步骤实施步骤 BSC在中国应用的情况在中国应用的情况从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了“平衡的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有到达纵向的一致和横向的协调。BSC的根底：企业文化在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度根底。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，根底管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系。平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合。p要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益；效益的产生往往滞后很长时间，6个月、一年或更久。往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。如：一家证券公司营业部为了保证客户的满意度，增加了客户咨询的免费电话。结果导致人工成本和线路成本的增加，客户满意度提高了，而 短期内费用上升，利润下降。甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同，考评陷入困境。如果营业部经考虑当年的考评问题，根本不增加免费咨询电话，而不增加免费咨询电话，又可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。平衡记分卡在中国应用中应注意的问题平衡记分卡在中国应用中应注意的问题 p切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 p应注意企业管理信息质量的提高p平衡计分卡的执行要与奖励制度结合平衡记分卡在中国应用中应注意的问题平衡记分卡在中国应用中应注意的问题 360 评估评估被考核者被考核者被考核者被考核者上级上级上级上级同事同事同事同事同事同事同事同事下属下属下属下属客户客户二级考核二级考核360 评估的优缺点评估的优缺点优点缺点v综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息v从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响v从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识v来自不同方面的意见可能会发生冲突v在综合处理来自各方面的反馈信息比较棘手v考核标准设计较复杂v考核周期较长复原复原360度反响的本来面目度反响的本来面目绩效评估信息的种类绩效评估信息的种类助力企业人才管理转型助力企业人才管理转型,打造领导力加速打造领导力加速器器,北森发布新一代北森发布新一代360评估反响系统评估反响系统,推出产品推出产品+实施的效劳模式实施的效劳模式.360 360 考评的实施考评的实施考评的实施考评的实施360考核用于被考核者的发展而不是用在对被考核者的薪酬决策上通过书面描述给被考核者反馈比评级更有帮助管理者希望评价者对他们的评级负责；评价者希望匿名；在对上级进行考评时，评价者会因要求署名而给出更高的评价不要把所有的考核结果都告诉雇员不要让所有评价者都评价所有方面在评价中包含目标设定实施实施360 评估应注意的问题评估应注意的问题1 确定并培训公司内部专门从事360 评估的管理人员。2 实施360 评估方法，应选择最正确时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用3 上级主管应与每位考评者进展沟通，要求考评者对其意见承担责任。确保考评者的意见真实可靠。4 使用客观的统计程序，对不同被考评者，使用一样的权数。5 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。实施实施360 评估应注意的问题评估应注意的问题6 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响，如考评者对年龄、性别、教育程度、个性等的偏见7 对考评者的个别意见实施保密，确保每位承受评价的员工无法获知任一考评者的意见，上级评价除外。8 如果360 评估用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建立，那么应把360 评估贯彻到企业员工整体开展方案的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们的全面开展。并在指导方案完成后，把所有评价结果反响给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。中国环境下中国环境下360 带来的问题带来的问题复杂的体系带来较大的工作量复杂的体系带来较大的工作量 要么针锋相对，要么一团和气要么针锋相对，要么一团和气建议建议建议企业放弃这种360 考评，仅仅保存直接上级对直接下级进展考评，这样一来大大地简化了考评体系，工作量也随之降低。这种简单化的处理能够让每个直接上级放开手脚对自己的直接下属进展评价。担忧简化为直接上级对下级考评会不会让考评对象遭受不公平待遇。可以通过建立申诉通道来解决。360 评估数据收集评估数据收集工作绩效评价要素评分绩效分析实例/考评依据绩效改进计划工作质量：所完成工作的精确度及达到标准要求的程度1008060402勤奋度：上下班的准时程度，遵守劳动纪律、工作纪律以及总出勤率执行情况1008060402考评表使用说明：本表格的目的是：为考评人分析被考评人工作的完成情况提供条件，帮助考评人对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过一对一的绩效面谈，帮助被考评人对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩效的措施和办法。考核面谈考核面谈考核面谈考核面谈准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中面谈中面谈中面谈中考核面谈：辅导和反馈对于主管对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程案例:小刘“2分走人 BEST法那么 Behaviordescription(描述行为描述行为)Expressconsequence(表达后果表达后果)Solicitinput(征求意见征求意见)Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来着眼未来)又叫又叫“刹车原理，是指在管理者指出问题所在，并刹车原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车，刹车，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决方法。最后，管理者再做点评总结即可。己寻求解决方法。最后，管理者再做点评总结即可。汉堡原理(HamburgerApproach)先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；提出需要改进的提出需要改进的“特定的行为表现；特定的行为表现；最后以肯定和支持完毕。最后以肯定和支持完毕。作用作用:提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和缺乏员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和缺乏不放不放.在面谈中要防止出现的情况沟通时肯定成绩少，指出缺乏及改进多，对员工鼓沟通时肯定成绩少，指出缺乏及改进多，对员工鼓励不够。励不够。单向沟通多，员工正式表达意见时机少，主管不对单向沟通多，员工正式表达意见时机少，主管不对员工感受负责。员工感受负责。沟通时说服员工承受考核多，真正解决问题少。沟通时说服员工承受考核多，真正解决问题少。防止对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应防止对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，防止冲突和对抗的出现。的辩论，防止冲突和对抗的出现。如何巧妙地批评别人？讨论1.批评必须在单独相处时提出2.批评前必须略微地给予赞扬或恭维3.批评时，不要针对人，批评某种行为，而不要批评某个人4.提供答案5.请求合作，而不是命令6.一次犯错，一次批评7.以友好的方式完毕批评影响员工绩效的因素图查明产生差距的原因绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）（客观性）外因外因（主观性）（主观性）内因内因P=FP=F（SOMESOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱绩效问题解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略对于考核结果或评估会议的决策和改进方案，应由最终决策人与被评估人充分沟通指导人沟通目的指导人沟通目的公开透明保证决策的公开性做为有效的培训方法之一，帮助被考核人发现自身的问题充分听取被考核人对评估决定的反馈，结合至下一次的评估过程最终决策人将评估会议的决定，客观公正地反映给被评估人最终决策人也与被评估人交流相应的个人改进计划，听取被评估人的反应对有意义的反馈意见予以反映并结合至下一次的评估过程中最终决策人最终决策人被评估人被评估人述职报告与面谈表20032003年年 月（季度）述月（季度）述 职职 报报 告告姓名：岗位：部门：直接主管：工作业绩提供在考核期内各项工作完成情况的相关数据和自我评价。123工作体会工作中遇到的困难及希望从上级获得的帮助 20032003年年 月（季度）考核面谈表月（季度）考核面谈表姓名：岗位：部门：直接主管：考核结果：日期：工作成功的方面工作中需要改善的地方考核基础考核基础绩效改进绩效改进知识转化知识转化保证公平保证公平89绩效精神组织的目标要点使平凡人从事不平凡的工作检验的标准是绩效而不是好感重点放在长处上实践而不是去说教但求无过的危险绩效的含义对不良绩效者应该怎么办道德决策重点放在时机上“人员决策:组织的控制手段正直是试金石演讲完毕，谢谢观看！