绩效考核与薪酬设计课件

绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理中国人民大学国民经济管理系深圳华为技术高级管理参谋 吴春波 博士何谓绩效管理何谓绩效管理 1.绩效绩效=结果结果+过程过程(行为行为/素质素质)2.绩效绩效=做了什么做了什么(实际收益实际收益)+能做什么能做什么(预期收益预期收益)绩效管理绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工到是以绩效考核为主体的对员工到达何种目标达何种目标,和为什么要到达此种目标达和为什么要到达此种目标达成的共识与承诺成的共识与承诺,以及促进员工取得优异以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效的管理过程绩效管理就是管理者和员工双方绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何到达目标而达成的共识，就目标及如何到达目标而达成的共识，并增强员工成功地到达目标的管理方法并增强员工成功地到达目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程视达成目标的过程绩效管理循环及其环节 计划计划实实施施考核考核报报酬酬绩效绩效计划计划辅辅导导检查检查报报酬酬（宏观绩效管理）（宏观绩效管理）（微观绩效管理）（微观绩效管理）绩效考核在绩效管理中的地位与作用绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考核能够监视和从绩效管理的大循环看，通过考核能够监视和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经历中反省、学习和提高。经历中反省、学习和提高。从管理学的从管理学的“方案方案-组织组织-领导领导-协调协调-控制控制这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反响，绩效考核就是将查和反响，绩效考核就是将“检查和反响制检查和反响制度化和例常化。度化和例常化。绩效考核是管理者必须掌握的重要的绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段管理工具和管理手段 绩效管理的任务绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的有明确的KPI。在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。立清晰的联系。定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。评价的客观公正。项员工反响绩效评价和比照信息，为员工改进项员工反响绩效评价和比照信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。绩效提供指导和帮助。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。信息。鼓励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯鼓励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。的辉煌。绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核以目标方案为根底，以业绩衡量标准绩效考核以目标方案为根底，以业绩衡量标准/指标对绩效进指标对绩效进展考核展考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进展评价。作行为进展评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核与传统人事考核的区别续绩效考核与传统人事考核的区别续绩效考核强调结果导向，关注员工是否到达绩效目标，绩效考核强调结果导向，关注员工是否到达绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。传统的人事考核更具有威慑色彩。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别续绩效考核与传统人事考核的区别续 人事考核 绩效考核 判断式 方案式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失Win-Lose)双赢Win-Win 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性绩效考核中的角色绩效考核中的角色 公司人力资源部-考核制度的制定 人力资源部与各部门-考核制度的细化 考核的部门特色 HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立 落实到具体职位 各级管理者-绩效管理的实施 方案、观察、评 价、辅导、沟通绩效管理的目标绩效管理的目标 三效笑：1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3.笑容:良好的组织气氛管理者与绩效管理管理者与绩效管理-活动领域活动领域 管理者的作用管理者的作用:保证员工有任务去做保证员工有任务去做按要求的标准去做按要求的标准去做在规定的时间内完成在规定的时间内完成使工作趋于熟练化使工作趋于熟练化 管理者应具备的能力管理者应具备的能力分析任务的要求和员工的能力分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否到达工作要求分析个人能力是否到达工作要求向员工说明任务的要求，必要传授具体的知识或技能向员工说明任务的要求，必要传授具体的知识或技能检查工作过程，给与支持，评价最后结果检查工作过程，给与支持，评价最后结果管理者与绩效管理管理者与绩效管理-绩效领域绩效领域管理者的作用：管理者的作用：保证目前的绩效令人满意保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和开展创造更多的时机为员工的学习和开展创造更多的时机管理者应具备的能力管理者应具备的能力明确规定所期望的员工应到达的绩效水平明确规定所期望的员工应到达的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的原因诊断员工在绩效上出现问题的原因通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习与员工一起总结经历，使其从中获取最大的收益与员工一起总结经历，使其从中获取最大的收益管理者与绩效管理管理者与绩效管理-职业领域职业领域管理者的作用管理者的作用挖掘员工个人职业开展的潜力挖掘员工个人职业开展的潜力对员工的职业生涯选择提出建议对员工的职业生涯选择提出建议帮助员工作出最适当的选择帮助员工作出最适当的选择支持员工到达预期目的支持员工到达预期目的管理者应具备的能力管理者应具备的能力了解员工内在的需求和动机了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业开展愿望与自身能力是否相称现实地评价其职业开展愿望与自身能力是否相称在组织内部为员工的职业生涯开展设计最正确途径在组织内部为员工的职业生涯开展设计最正确途径和制定实现策略和制定实现策略绩效考核的指导思想绩效考核的指导思想 1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的诗人与标准笔，而非人与人比。强调的诗人与标准笔，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内然融入有赖于部门内 双向沟通的制度化和双向沟通的制度化和 标准化。标准化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。都是管理者义不容辞的责任。绩效考核的根本程序绩效考核的根本程序 绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即：明确绩效考核目标，即：绩效目标绩效目标+衡量目标）衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标明确下阶段绩效目标和改进目标）如何设立绩效目标如何设立绩效目标-绩效目标来源绩效目标来源 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，表达出该职位对总 目标的奉献。3、来源于业务流程最终目标，表达出该职 位对流程终点的支持。如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI的分解的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI体系的建立体系的建立公公 司司 经经营营目目标标业业务务流流程程大大部部门门目目标标部部门门运运作作流流程程部部门门目目标标职职位位目目标标如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI KPIKey Performance Indicators 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI的标准的标准 KPI必须是明智的(SMART):具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以到达的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为根底的(Time-based)如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI例如例如 营销部门KPI 研发部门KPI 客户满意度 新产品销售额 销售订货额增长率 老产品毛利总额 货款回收额目标完成率 研发系统人均毛利 营销系统人均毛利 因设计质量发生的费用 直接销售费用率降低率 BOM准确率 合同错误率降低率 内部客户满意度 因营销需要放弃的工程效劳收费 如何设立绩效目标如何设立绩效目标-绩效目标的内容绩效目标的内容 1、个人绩效目标该职位应付责任中的 重点。2、对上级绩效的奉献从总目标自上而 下分解确定重点。3、对相关部门绩效的奉献从横向流程 分析确定重点。如何设立绩效目标如何设立绩效目标-绩效目标之衡量指标绩效目标之衡量指标1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 是指标而不是目标2、时限性指标：如完成工作方案或任务的具 体期限。3、数字化指标：有关质量、本钱或其他方面 的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、效劳和其他方 面的描述性要求。如何设立绩效目标如何设立绩效目标-因职位而异因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作方案+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 绩效辅导阶段绩效辅导阶段-主管作什么？主管作什么？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或 方案的过程。通过辅导，可以帮助员工 不断地改进工作方法和技能，随时纠正 员工行为与目标的可能性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实“双 向沟通制度的过程。3、收集和记录员工行为或结果的关键事件 或数据。考核及反响阶段考核及反响阶段-主管怎么办？主管怎么办？1.综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反响,内容包括肯定成绩、指出缺乏及改进措施，共同制定下一步目标或方案等。反响是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3.提示:该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效诊断绩效诊断 目的是要找出可能阻碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部涨碍吗？有不可控制的外部涨碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？组织绩效模型组织绩效模型 个人个人素质素质个人个人动机动机管理管理风格风格组织组织气氛气氛组织绩效组织绩效个人动机个人素质管理风格管理风格组织气氛组织气氛组织绩效组织绩效决定个人绩效的关键决定个人绩效的关键 素质的冰山模型素质的冰山模型技能技能:一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如 个人的使命感、成就感。个人的使命感、成就感。自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如 视自己为技术专家和管理者。视自己为技术专家和管理者。个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商IQ、情商情商EQ和逆境商数和逆境商数AQ等。等。动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱 动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力 个人素质成就导向思维能力 *服务精神培养人才 *监控能力灵活性影响能力 *收集信息前瞻性 *诚实正直 *人际理解能力献身精神 *关系建立自信领导能力 *合作精神坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）组织意识素质定义素质定义成就导向成就导向(ACH)-要把工作做得更好的企图和行为要把工作做得更好的企图和行为思维能力思维能力(T)-明确事物之间的关系，用新方法和新角度明确事物之间的关系，用新方法和新角度 对待事物。对待事物。效劳精神效劳精神CSO-能设身处地为顾客着想和做事。能设身处地为顾客着想和做事。培养人才培养人才DEV-具有长期培养人才的特点，动机是人。具有长期培养人才的特点，动机是人。监控能力监控能力DIR-设立严格的行为标准并指派人去完成，设立严格的行为标准并指派人去完成，动动 机是工作。机是工作。灵活性灵活性FLX-在需要的时候改变策略或放弃原定目标，在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为到达公司的大目标。最终是为到达公司的大目标。影响能力影响能力IMP-为特定的目的特意采用影响策略或战术，为特定的目的特意采用影响策略或战术，有具体的行为。有具体的行为。收集信息收集信息INT-用特殊的方式方法收集信息。用特殊的方式方法收集信息。主动性主动性INT-有前瞻性，能对未来的需求和时机作出反有前瞻性，能对未来的需求和时机作出反响。响。素质定义续素质定义续老实正直老实正直ING-行为与价值观一直，在于自己坚信的价行为与价值观一直，在于自己坚信的价值值 观发生冲突时能坚持争议。观发生冲突时能坚持争议。人际理解能力人际理解能力IU-在他人没有使用语言的情况下，能知在他人没有使用语言的情况下，能知道道 他人在想什么，感受怎样。他人在想什么，感受怎样。组织意识组织意识OA-对组织的政治和构造非常敏感，理解组织对组织的政治和构造非常敏感，理解组织 中的非正式约定。中的非正式约定。献身组织精神献身组织精神OC-能与组织标准、需要及目标保持一直。能与组织标准、需要及目标保持一直。关系建立关系建立RB-工作中能建立人际关系。工作中能建立人际关系。自信自信SCF-敢冒风险承受任务或敢于提出与不同的意见。敢冒风险承受任务或敢于提出与不同的意见。领导能力领导能力TL-能领导人们有效地在一起工作，促进团队能领导人们有效地在一起工作，促进团队 有效地运作。有效地运作。合作精神合作精神TW-强调融入团队，作为团队的一员。强调融入团队，作为团队的一员。坚韧性坚韧性-在艰辛的条件下表现出乐观的态度。在艰辛的条件下表现出乐观的态度。根本动机与绩效 根本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。成就动机：个人为到达某种目的的需求。表现为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。追求超越他人的表现。建立自己的优秀标准。追求独特的具有创新的成就。指定长期的事业方案。根本动机与绩效亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，注重友好的环境，而不注重于功利。建立亲密的友谊关系。保持亲密的友谊关系。关注分裂、别离和冲突。视社团活动为社交性质。根本动机与绩效影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚持争议，老实，能控制自己。对他人的影响。直接的权力与行为。对他人产生强烈的激情。影响和说服他人服从。主动给予他人以帮助。个人动机与组织绩效动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一，人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求。独立贡献者成就 亲和 影响力510510成就亲和 影响力管理者成就亲和 影响力510领袖层管理风格与绩效管理风格：管理者在管理行为中所表达的特性，组织气氛的70%是由管理风格决定的。强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。给予明确的方针。期望立即服从。严格控制。给予反响以保证服从。通过威胁加强推动力。管理风格与绩效权威型：通过个人的魅力、感召力和号召权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿景来实施管理。立即建立愿景来实施管理。制定长期的设想和方针。制定长期的设想和方针。调发动工投入。调发动工投入。注重宗旨理念的宣传。注重宗旨理念的宣传。解释方针背后的的原因。解释方针背后的的原因。树立标准，监视表现。树立标准，监视表现。实用正面的和反面的反响。实用正面的和反面的反响。管理风格与绩效亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机主宰的管理风格。由亲和动机主宰的管理风格。提倡友好的相互影响。提倡友好的相互影响。较少强调工作方针、目标和标准。较少强调工作方针、目标和标准。使他人愉快。使他人愉快。防止内部关系对立。防止内部关系对立。奖励个人特性。奖励个人特性。管理风格与绩效民主型：建立默契，达成共识，但需要下属民主型：建立默契，达成共识，但需要下属有较高的素质，并对方案与目标有较高的有较高的素质，并对方案与目标有较高的理解力。理解力。由员工建立起自己的目标和努力方向。由员工建立起自己的目标和努力方向。员工参与决策。员工参与决策。倾听。倾听。很少给予反面反响。很少给予反面反响。管理风格与绩效定步速型：以自我为典范追求高标准，要定步速型：以自我为典范追求高标准，要求下属向自己看齐，事必躬亲，对下属求下属向自己看齐，事必躬亲，对下属非常严厉。非常严厉。用典范领导他人。用典范领导他人。高标准。高标准。不善于授权，不轻信他人。不善于授权，不轻信他人。当出现问题时把责任放到一边。当出现问题时把责任放到一边。很少培养人才。很少培养人才。只配合当前的工作。只配合当前的工作。管理风格与绩效教练型：从培养下属的长期职业开展为出教练型：从培养下属的长期职业开展为出发点，关心员工的成长与开展。发点，关心员工的成长与开展。明确优缺点。明确优缺点。指定长期的培养方案。指定长期的培养方案。在个人开展方面与员工取得共识。在个人开展方面与员工取得共识。给予指导与反响。给予指导与反响。组织气氛与绩效 良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小组明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及方或组织运作的程序、目标、方法、期望值及方案要求的程度。案要求的程度。标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒目标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒目标记推发动工改善其绩效的程度。标记推发动工改善其绩效的程度。责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的工责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的工作自主性并承担相应责任，并鼓励有方案冒险作自主性并承担相应责任，并鼓励有方案冒险的程度。的程度。组织气氛与绩效奖励性：以优秀绩效为奖励回报的根底，及认奖励性：以优秀绩效为奖励回报的根底，及认可与表扬超过威胁与批评的程度。可与表扬超过威胁与批评的程度。灵活性：不必要的程序、范式及手续，鼓励员灵活性：不必要的程序、范式及手续，鼓励员工提出新的创意的程度。工提出新的创意的程度。凝聚性：员工相互信任与合作，共享资源，相凝聚性：员工相互信任与合作，共享资源，相互帮助，并有团队荣誉感的程度。互帮助，并有团队荣誉感的程度。组织气氛与绩效例如明确性明确性标准性标准性责任性责任性奖励性奖励性 民主性民主性 凝聚性凝聚性0510以下是一个项目组对其部门组织气氛的评价：以下是一个项目组对其部门组织气氛的评价：凝聚力极强凝聚力极强员工对工作目标不太明确员工对工作目标不太明确员工的责任感很强，用于承担责任员工的责任感很强，用于承担责任工作中民主不够，具有强制性工作中民主不够，具有强制性组织气氛与绩效将六个组织气氛的衡量标准运用于绩效考核过将六个组织气氛的衡量标准运用于绩效考核过程程:明确性明确性+标准性：标准性：根据关键绩效指标确定目标、任务及员工努根据关键绩效指标确定目标、任务及员工努力方向力方向 与员工进展有期望值的沟通，强化目标驱动与员工进展有期望值的沟通，强化目标驱动力。力。责任性责任性+奖励性：奖励性：通过对业绩目标的讨论，促进承诺、授权与通过对业绩目标的讨论，促进承诺、授权与委托。委托。提供具体绩效标准作为奖励的根底。提供具体绩效标准作为奖励的根底。灵活性灵活性+凝聚性：凝聚性：让员工提出问题，质疑规那么，明确任务与让员工提出问题，质疑规那么，明确任务与目标，能根据实际情况独立地处理业务。目标，能根据实际情况独立地处理业务。海尔的人力资源管理模式海尔的人力资源管理模式 OEC(Overall、Every Contra And Clear)全方位地对每天、每人、每件事进展清理、整顿 1.总帐不漏项 2.事事有人管，人人都管事 3.管事凭效果，管人凭考核 4.将分为优秀员工(超标准)、合格员工到达标准和试用员工没有到达标准三种。考核评价标准为各岗位的量化考核指标。5.对干部的管理原那么是：任期内每年要通过述职报告和上下级评议。在位要受控/到期要轮换/升迁靠竞争 IBM的人力资源管理模式的人力资源管理模式-关键绩效指标关键绩效指标(KPI)1.KPI是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。建立KPI的目的是为了使员工与公司保持一致，使公司的目标得到层层分解，并得到层层支持。2.IBM的绩效是一种团队绩效，部门主管的绩效与下属的绩效捆绑，上下流程的绩效相互捆绑。3.KPI是定量指标与定性指标的有机结合，不同时期有不同的KPI，是动态的。4.IBM的KPI围绕着四个方面设计：财务-受益、本钱、利润 客户-内外部客户的满意度、忠诚度、投诉和市场份额 内部流程-指标覆盖全流程 学习与成长-员工技能、素质提高和组织气氛IBM的人力资源管理模式的人力资源管理模式-个人承诺考核个人承诺考核(PBC)PBC考核Personal Business Commitment 即个人考核承诺表，从三个方面考核员工承诺的KPI关键绩效指标：赢Win-工作成功的结果指标，围绕目标的成功支持上级的指标，一次作对。如销售额、利润、用户满意度。执行Execute-怎样成功的过程指标，如人员培养、生产率。团队Team-对整个团队目标达成的承诺指标，如团队工效、成果公开、经历共享。IBM的人力资源管理模式的人力资源管理模式-个人承诺考核个人承诺考核(PBC)PBC考核结果分为优秀、合格、需要改进和需下岗四个档次。主管的绩效考核结果直接影响下属的绩效考核结果档次分布：主管考核主管考核 为优秀为优秀主管考核为主管考核为需要改进需要改进优秀优秀合格合格需要改进需要改进需下岗需下岗50%10%30%15%5%30%45%15%爱立信的绩效考核爱立信的绩效考核 第一季度：绩效方案讨论第一季度：绩效方案讨论 第一到第四季度第一到第四季度:绩效管理绩效管理 1.审核岗位情况审核岗位情况 1.检查检查 2.设定目标设定目标标准标准 2.辅导辅导 3.任职资格审查任职资格审查 3.培训培训 4.个人开展方案个人开展方案 4.建议建议 第四季度第四季度:绩效评估绩效评估 1.评估客观表现评估客观表现 2.评估个人绩效表现因素评估个人绩效表现因素 3.对下年对下年PD讨论的影响讨论的影响 4.调整工资待遇基数、事业提升根底调整工资待遇基数、事业提升根底 微软的绩效管理微软的绩效管理在财政年度开场时,员工与上级共同总结上年度的工作得失，指出需要改进的地方；然后确定绩效目标，并以表格的方式列出，其中还包括工作职责和职位目的；员工提出给与什么样的时机与培训。半年后，上级通过表格与员工的工作绩效进展对照，作出年终评价。年终时，上级与员工共同沟通，确定员工的工作绩效等级。工作绩效等级决定员工当年的年度奖金和持股额。微软的绩效管理微软的绩效管理 微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。绩效评定包括：个人目标方案，绩效评分曲线，绩效评分。其结果与加薪、授股和奖金挂钩。评价为不及格的与三项无关。评价结果分：优秀，较好，及格，不及格，并有强制的百分比规定。考评采用逐级方式。微软的绩效管理微软的绩效管理考核指标考核指标 收入收入人员激情、成长、培训人员激情、成长、培训用户满意度第三方调查用户满意度第三方调查公共关系公共关系考核表考核表总结总结方案方案能力能力职业开展职业开展前两部分各部门都有，后三部前两部分各部门都有，后三部分根据部门特点设计。分根据部门特点设计。如如HR经理为：经理为：招聘人员及周期招聘人员及周期培训培训士气与技能士气与技能财务经理为：财务经理为：损益损益费用费用5分制，权重是主业务，即销售分制，权重是主业务，即销售收入，占收入，占80%。下属考核上级，使用匿名反馈下属考核上级，使用匿名反馈表，传真到表，传真到HR，但仅做参考。，但仅做参考。微软的中期述职报告微软的中期述职报告 以铁蓖梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁蓖过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrud，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。-?逆风飞扬?微软的中期述职报告由十局部共47张表组成，述职通不过的，一般半年就在微软消失了。总经理-组织构造、缺乏/成绩、市场数据、总经理计 分卡、意见反响收入增长讨论-用户细分图、策略方案、企业用户、中小企业用户/家用和零售、如何增长上半年结果-收入情况、上半年损益表策略方案-用户/合作伙伴满意度/知识管理分产品本财年预测-收入、损益、资源需求附录-本钱费用华为的中期述职报告制度华为的中期述职报告制度方法：董事会 总裁 大部门正职 二级部门副职 委员会 大部门副职 一季度一季度提交公司年提交公司年度财务报告度财务报告批准公司及批准公司及大部门业务规大部门业务规划及预算划及预算二季度二季度三季度三季度四季度四季度内外部客户满内外部客户满意度调查意度调查中期述职中期述职编制下年度公编制下年度公司级和大部门司级和大部门业务规划和预算业务规划和预算 述职内容缺乏与成绩：三项缺乏与三项成绩及原因市场数据及竞争对手比较/业务环境及最正确基准比较KPI完成情况核心业务提升的策略与措施客户/内部客户满意度组织学习与成长预算与KPI承诺意见反响薪酬战略与薪酬设计薪酬战略I 奖励恰奖励恰当的人员当的人员 为恰当为恰当的事奖酬的事奖酬 适当的适当的方式奖酬方式奖酬 奖酬适奖酬适当的水平当的水平对组织的贡献对组织的贡献任职资格度任职资格度时间与兑现时间与兑现 内部与外部市场内部与外部市场薪酬薪酬薪酬战略II流程流程系统系统薪酬计划薪酬计划 +实施实施 职位评估职位评估+级别结构级别结构薪酬架构设计薪酬架构设计回报理念战略回报理念战略薪酬战略III市场市场绩效绩效职位职位素质与价值观素质与价值观理想的工作文化理想的工作文化根据与市场价格相适应的根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬技能、知识与经验付酬根据绩效目标达成的根据绩效目标达成的情况付酬情况付酬根据价值观的认可程度和出色的贡献而付酬根据价值观的认可程度和出色的贡献而付酬根据职位大小付酬根据职位大小付酬薪酬战略选择市场市场绩效绩效素质与价值观素质与价值观职位职位根据员工工作的根据员工工作的不同目标结果支不同目标结果支付不同的报酬付不同的报酬奖酬对价值观的认可度及作奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为出的杰出贡献所需的理想行为根据职位对组织根据职位对组织 的影响付酬的影响付酬根据市场根据市场“价格价格”为相应的技能、指示及经验付酬为相应的技能、指示及经验付酬考虑的是结果考虑的是结果均衡地考虑结果均衡地考虑结果 及衡量及衡量“什么什么”也衡量也衡量“如何做到如何做到”发展并奖酬未来发展并奖酬未来的领导者并允许的领导者并允许犯错误犯错误支付为得到高质量的支付为得到高质量的人员所需的报酬人员所需的报酬吸引“事业狂进入公司，留住和鼓励“事业狂成就公司的事业，同时“事业狂提供更具挑战的事业空间。形成创新与创业机制，牵引员工不断努力，积极进取。为员工的个人开展提供更多的培训时机。使有责任心和创新精神并能够不断自我批判的的员工成为公司的核心骨干。公司将员工的待遇水平定位于业界最正确的80%。薪酬政策定位-为什么支付报酬 短期鼓励-根本工资/奖金/认可Recognition 长期鼓励-员工持股与股金工作气氛 组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡学习与提高 在职培训/脱产培训/职业生涯设计/绩效管理/岗位轮换/时机福利 医疗/休假/住房补贴/交通/娱乐津贴/低息贷款薪酬战略选择-以什么形式回报对内公平 明确不同职位对公司开展的价值大小，以价值评价结果为依据，队员工的价值创造以回报对外公平 与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才员工公平 严格遵循公司的价值评价体系，对同性质的工作员工的价值创造与奉献进展客观评价薪酬战略-按什么原那么支付 在不同的薪酬战略指导下，依据不同的标准 支付薪酬和调节薪酬体系中的增减幅度，形 成了不同的薪酬模式。年功工资 根据工龄长度确立和调整薪酬构造工资 根据年龄、工龄、学历、职务和职称确定和调 整薪酬薪酬模式选择薪酬模式选择薪酬模式薪酬模式I-TSB银行银行 根本工资：职位工资，但由上年的工作产出根本工资：职位工资，但由上年的工作产出和和 个人工作能力调节个人工作能力调节 奖奖 金：根据团队绩效发放，但团队内部金：根据团队绩效发放，但团队内部中中 个人分配没有差异个人分配没有差异 股股 票：根据职位级别确定，但依据个人票：根据职位级别确定，但依据个人绩绩 产出来调节产出来调节 薪酬模式选择薪酬模式薪酬模式II-BP公司公司 根本工资：职位工资，但由个人对组织的价值根本工资：职位工资，但由个人对组织的价值 来调节，其中包括行为和潜能来调节，其中包括行为和潜能 奖奖 金：金：根据团队和个人共同创造的产出决根据团队和个人共同创造的产出决定定 股股 票：级别票：级别+个人的价值潜能和绩效个人的价值潜能和绩效薪酬模式薪酬模式III 根本工资：行为表现根本工资：行为表现+成长度成长度+经历专业奉经历专业奉献献 奖奖 金：团队产出通过半年或一年的考核金：团队产出通过半年或一年的考核 股股 票：级别票：级别+个人价值个人价值 世界领先公司的薪酬体系世界领先公司的薪酬体系薪酬战略薪酬战略 薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，具有的一致，具有2-5年的薪酬战略目标。年的薪酬战略目标。宽带级别体系宽带级别体系 级别数量少，范围宽，根本工资的管理广泛灵活，级别数量少，范围宽，根本工资的管理广泛灵活，更好的反映个人和组织绩效。优异的绩效通过工资更好的反映个人和组织绩效。优异的绩效通过工资涨幅反映，而不是通过提升级别反映。涨幅反映，而不是通过提升级别反映。团队薪酬团队薪酬团队薪酬与团队绩效挂钩，取代以往的个人奖金，团队薪酬与团队绩效挂钩，取代以往的个人奖金，鼓励团队为到达可衡量的目标而加强团队合作。鼓励团队为到达可衡量的目标而加强团队合作。世界领先公司的薪酬体系续世界领先公司的薪酬体系续以行为和技能为根底的薪酬以行为和技能为根底的薪酬 对创造价值的行为予肯定和回报，以根本工资对创造价值的行为予肯定和回报，以根本工资的形式表现。由于衡量众多员工的产出比较困难，的形式表现。由于衡量众多员工的产出比较困难，因此通过衡量与高绩效相关连的关键行为与技能因此通过衡量与高绩效相关连的关键行为与技能来替代对绩效的衡量。来替代对绩效的衡量。以绩效付薪酬以绩效付薪酬 薪酬重视对绩效的鼓励，由此可降低人力资源薪酬重视对绩效的鼓励，由此可降低人力资源的固定本钱，并将局部固定本钱转化未可变成。的固定本钱，并将局部固定本钱转化未可变成。强化长期鼓励强化长期鼓励 在在“报酬包中，员工持股和股票期权的因报酬包中，员工持股和股票期权的因素有加大的趋势。素有加大的趋势。薪酬构造市场市场绩效绩效责任责任基于贡献的素质基于贡献的素质高层管理者的薪酬模式高层管理者的薪酬模式绩效绩效市场市场基于贡献的素质基于贡献的素质责任责任中层管理者的薪酬模式中层管理者的薪酬模式基层管理者的薪酬模式基层管理者的薪酬模式市场市场责任责任基于贡献的素质基于贡献的素质绩效绩效演讲完毕，谢谢观看！