绩效管理方法介绍课件

1绩效管理方法介绍绩效管理方法介绍人力资源部2021-07人力资源系列培训之2目录目录了解绩效管理的理念和过程提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力绩效辅导绩效评估及结果应用3绩效管理的理念及过程绩效管理的理念及过程4绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核绩效考核控制绩效考核控制绩效管理承诺绩效管理承诺着眼点着眼点重点放在过去的业绩，关注等级和结果；人力资源管理的一个环节；重点放在如何规划未来的业绩，关注流程与对话；业务管理的环节；目标目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员管理人员的角色的角色对员工过去的工作表现作出评判指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角员工的角色色被动的/反作用的，防卫性的行为；不强调参与在学习和发展过程中表现积极主动的行为；强调员工积极参与；从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理5绩效管理的观点绩效管理的观点绩效管理是一个企业至关重要的经营工具绩效管理是一个企业至关重要的经营工具一个将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的一个将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的流程流程一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程一个提高素质，能力，和绩效的流程一个提高素质，能力，和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改进的旅程绩效管理是一个永远可以改进的旅程一个观念转变的旅程一个观念转变的旅程一个管理技能提高的旅程一个管理技能提高的旅程6绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反响与鼓励等管理手段提高团队和个人反响与鼓励等管理手段提高团队和个人的绩效，提高整个组织的绩效的循环往的绩效，提高整个组织的绩效的循环往复的过程。复的过程。绩效管理是战略实施的重要组成局部，绩效管理是战略实施的重要组成局部，是经营管理工具，而非人力资源系统是经营管理工具，而非人力资源系统 管理绩效并对绩效进展判断是管理人员管理绩效并对绩效进展判断是管理人员的职责的职责 是一个管理过程，而不仅仅是绩效考核是一个管理过程，而不仅仅是绩效考核一个步骤一个步骤7实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义对公司的意义对公司的意义公司战略、目标落地公司战略、目标落地的载体的载体构建和强化公司文化构建和强化公司文化的工具的工具公司价值分配的根底公司价值分配的根底提升管理水平的有效提升管理水平的有效手段手段提高各级管理者的管提高各级管理者的管理水平理水平暴露公司存在的问题暴露公司存在的问题对员工的意义对员工的意义明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会8绩效管理系统中的角色绩效管理系统中的角色业务主管业务主管 绩效管理流程的拥有者绩效管理流程的拥有者owner)目标制定者：提供经营方向，建立评价标准和沟通目标目标制定者：提供经营方向，建立评价标准和沟通目标 辅导者：辅导、提供资源，帮助抑制困难辅导者：辅导、提供资源，帮助抑制困难观察记录者：对下属工作绩效进展日常记录观察记录者：对下属工作绩效进展日常记录评价者：绩效评价、绩效沟通；改进建议、职业规划及开展建议评价者：绩效评价、绩效沟通；改进建议、职业规划及开展建议员工员工绩效管理系统的主动参与者绩效管理系统的主动参与者商讨绩效目标，寻求绩效反响，负责个人开展和职业生涯规划等商讨绩效目标，寻求绩效反响，负责个人开展和职业生涯规划等人力资源部门人力资源部门绩效管理流程的支持者绩效管理流程的支持者主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等计分析等9成功绩效管理的四个基石成功绩效管理的四个基石共识：就企业重点及目标达成共识期望：对于个人和团队明确的期望能力：通过持续的反馈与辅导培养/提高能力承诺：基于有意义的工作和合理报偿的承诺我们走向哪里？我的角色是什么？靠什么完成工作？我将得到什么？文化文化凝聚企业的资产绩效规划反馈辅导绩效评估奖励和发展一个过程一套方法10绩效管理能力与目标结合绩效管理能力与目标结合上级及下级之间定期讨论和复审达到优秀业绩的技术、行为和态度重点在开发长期有效的特质或素质重点在短期的绩效结果上做什么做什么目标目标怎么做怎么做能力能力11提高绩效管理的能力提高绩效管理的能力特别是目标设定的能力特别是目标设定的能力12绩效目标的来源及种类绩效目标的来源及种类工作业绩来源于职位说明书的职责衡量指标专项任务来源于公司或部门工作目标行为素质来源于公司的素质模型或价值观13岗位是一种投资，投资必须有回报岗位是一种投资，投资必须有回报Hay集团典型职位评估(投入投入)(过程过程)(产生产生)知识技能知识技能问题解决问题解决职位结果职位结果专业知识专业知识管理诀窍管理诀窍人际技能人际技能思维环境思维环境思维难度思维难度行动自由度行动自由度职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用职务责任职务责任14从岗位职责中识别关键绩效领域从岗位职责中识别关键绩效领域关键绩效领域关键绩效领域(Key Result Areas)由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面的工作方面关键绩效指标关键绩效指标Key Performance Indicators)能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够答复以下问题能够答复以下问题:该岗位的职责是什么该岗位的职责是什么?该岗位为什么存在该岗位为什么存在?(工作目标表述工作目标表述)该岗位的关键绩效期望是什么该岗位的关键绩效期望是什么?该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?15案例练习案例练习请列举：本岗位的KRA/KPI16衡量指标的类别和举例衡量指标的类别和举例数量利润、产量、销量、收入、利润率、收入增长、市场渗透、新客户数量、投资回报率、每股收益率质量准确性、可靠性、服务规范、错误率成本单位成本、实际与预算比时间限期、到达市场的时间、单位产出、反应时间人的反应投诉、称赞、反馈、员工流失率、客户满意17工作业绩目标拟订的原那么工作业绩目标拟订的原那么与经营结果的联结SMART原那么可控性原那么重要性原那么经济性原那么合理风险原那么18一与经营结果的联结一与经营结果的联结公司目标的交流沟通自上而下层层分解目标的整合19目标的分解目标的分解总经理副总A副总B副总C经理A经理B经理C经理D经理E员工员工员工员工员工员工员工12个月6个月3个月1个月就组织的策略与目标与分管副总进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标就组织和分支机构的目标与部门经理进行沟通就组织的策略与部门目标与员工进行沟通根据总体目标和部门目标分配制定各自具体目标和执行计划时间时间目标的传达与计划目标的传达与计划20二目标设定的二目标设定的SMART 原那么原那么S Specific具体而准确的具体而准确的M Measurable可衡量的可衡量的A Attainable 可到达的可到达的R Relevant相关的相关的TTime-based有时间限制的有时间限制的21案例练习案例练习结合本岗位的KRA/KPI等指标制定本月工作的SMART目标22三重要性与可控资源三重要性与可控资源对于公司整体对于公司整体成功的影响力成功的影响力个人的控制权限个人的控制权限及影响范围及影响范围“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”23三重要性与本钱三重要性与本钱对于公司整体对于公司整体成功的影响力成功的影响力衡量绩效指标的成本衡量绩效指标的成本“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？24四合理的风险水平：选择目标四合理的风险水平：选择目标很具挑战性但不可行具有同等的挑战性和可行性非常可行但不具有挑战性没有挑战也不可行挑战性挑战性可行性可行性任何有挑战性的目标都有风险任何有挑战性的目标都有风险风险与收益是并存的风险与收益是并存的目标越高 绩效越高(在合理的范围内)不切实际的高目标拒绝目标，失去方向,在目标的实现过程中失去动力不切实际的低目标失去方向，缺乏干劲具有适中困难的目标获得最佳绩效反映合理的风险水平反映合理的风险水平历史数据是衡量目标合理性的重要依据历史数据是衡量目标合理性的重要依据25权重设定的经历性原那么权重设定的经历性原那么目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%单个目标的权重一般也不高于40%26目标设定的辅导：选择目标目标设定的辅导：选择目标目标中优先考虑的事项目标中优先考虑的事项是否与公司或部门的目标相联系？是否与公司或部门的目标相联系？是否属于工作职责主要工作范围？是否属于工作职责主要工作范围？是否对公司的整体成功有很重要的影响？是否对公司的整体成功有很重要的影响？是否在我个人的控制权限或影响范围内？是否在我个人的控制权限或影响范围内？是否最重要的目标？是否最重要的目标？目标整合以后是否能够实现上级的年度目目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？标？27绩效管理的双路径绩效管理的双路径公司目标部门目标个人目标绩效指标公司文化价值观核心素质要求行为方式素质指标公司愿景个人及公司目标的双赢28什么是素质什么是素质技能技能知识知识社会角色与价值观社会角色与价值观自我形象自我形象特质特质动机动机素质是那些可以达成高素质是那些可以达成高绩效的技巧绩效的技巧,知识知识,价价值观值观,自我形象及动机自我形象及动机等的组合等的组合29素质举例成就导向素质举例成就导向ACH提示：是否提示：是否考考虑要要满足并足并超超过既既定目定目标？为达达所期好所期好处肯冒肯冒一定一定风险？成就成就导向：向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。这个人：1.要把工作做好：要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。2.自自创杰出衡量杰出衡量标准：准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。3.业绩有改善：有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）4.为达到有达到有难度的目度的目标而努力：而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5.有做成本有做成本-效益分析：效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。6.明知有明知有风险仍一往无前：仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。30行为类指标业绩合同行为类指标业绩合同素质1素质2素质3素质4素质5素质6素质7职位素质3452324考核层级关键行为31绩效级别等级绩效级别等级韦尔奇活力曲线Vitality Curve：韦尔奇要求各层经理每年要将自己管理的员工进展严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工“A类，70%的活力员工“B类以及10%的落后员工“C类。C类员工即面临淘汰。C员工10B员工70A员工2032绩效级别等级绩效级别等级正态分布等级法：正态分布。将员工按照正态分布型曲线进展区分，常见的是取顶尖10%、中间80%和落后10%。哈佛商学院对其学生的学术表现，就按照此种正态分布法评测。存在的问题就是居中趋势，且由于中间的量太大，导致其中绝大局部的分类不清。因此为防止此弊端四等级发应运而生：D员工5C员工45B员工40A员工1033绩效辅导绩效辅导34绩效辅导绩效辅导辅导不仅仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重辅导不仅仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重要的，但是更为关键的是保持要的，但是更为关键的是保持“接触，也就是根据接触，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序，不断变化的环境调整工作的先后顺序，并提供必要的并提供必要的帮助。帮助。绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进展的沟通之间就绩效事宜不断进展的沟通辅导可以是正式的或非正式的辅导可以是正式的或非正式的根据目标方案跟踪绩效表现，并提供反响和意见辅导，根据目标方案跟踪绩效表现，并提供反响和意见辅导，同时在必要的时候调整目标。同时在必要的时候调整目标。根据素质开展方案跟踪素质开展状况。根据素质开展方案跟踪素质开展状况。辅导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不辅导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到鼓励来完成所期望业绩的员工辅导应该是连续断得到鼓励来完成所期望业绩的员工辅导应该是连续的，有重点的，鼓励性的，参与性的和有时间规划的。的，有重点的，鼓励性的，参与性的和有时间规划的。35绩效辅导的作用绩效辅导的作用正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的时机：工提供以下的时机：重新回忆双方对既定的行动方案的重视。重新回忆双方对既定的行动方案的重视。通过褒奖进步，增强达标的动力。通过褒奖进步，增强达标的动力。修正绩效目标和方案。修正绩效目标和方案。确定到达预定目标所需的新行动或方案。确定到达预定目标所需的新行动或方案。36辅导、反响与绩效辅导、反响与绩效通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击绩效绩效时间时间负面反馈通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力绩效绩效时间时间正面反馈37人员绩效问题的原因：重要性程度？人员绩效问题的原因：重要性程度？来源：纽约：美国管理协会超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。38人员绩效问题的解决方案：有效性程度？人员绩效问题的解决方案：有效性程度？来源：纽约：美国管理协会超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。39绩效辅导模型绩效辅导模型绩效现状绩效现状绩效目标绩效目标产生压力和紧张状态承诺改进提供支持陈述目标行动计划提提 高高 绩绩 效效 的的 机机 会会40步骤一：共同评估步骤一：共同评估绩效现状绩效现状绩效目标绩效目标产生压力和紧张状态结果工作任务与轻重缓急行为方式特点结果工作任务与轻重缓急行为方式特点提供改进的动力41步骤二：改进契约步骤二：改进契约承诺改进提供支持来自员工来自主管42步骤三：改进方案步骤三：改进方案陈述目标行动计划双方认可双方认可SMART原则确定里程碑确认资源列举克服困难的步骤43辅导流程分析辅导流程分析是否实现目标能力问题动力问题强化/加强解决问题辅导发展/提高是是是否否否找出问题的原因寻求解决方案确定方案计划行动提供支持找出问题的原因寻求解决方案确定方案计划行动提供支持44绩效辅导记录表绩效辅导记录表序号序号业绩突出领域业绩突出领域具体表现具体表现如何保持如何保持123序号序号主要业绩问题主要业绩问题原因分析原因分析行动计划行动计划12345绩效评估绩效评估46绩效评估的目的绩效评估的目的给予员工关于他们工作状况清楚的信息。通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行。肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法47绩效评估不是什么？绩效评估不是什么？48绩效评估的原那么绩效评估的原那么符合意料慬重淮备适当的时间安排参与性沟通将公司效率与个人相连49评级错误类型评级错误类型近期效应：以最近的表现作为评估的标准50评级错误类型评级错误类型评估者个人的偏好：评估者倾向于给于类似自己的人评分较高51评级错误类型评级错误类型比照错误评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。52评级错误类型评级错误类型“大锅饭式的倾向错误即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。53评级错误类型评级错误类型光环效应：放大某人的优点或缺点54小结：绩效评估重心的转变小结：绩效评估重心的转变以往的关注点以往的关注点现在的关注点现在的关注点评判是非计划未来评估表格管理流程挑毛病解决问题赢输的观念双赢的理念结果、结果、结果结果行为人力资源管理流程业务管理流程威胁激励55绩效结果的应用绩效结果的应用没有与绩效结果的联结机制，评估劳民伤财！没有与绩效结果的联结机制，评估劳民伤财！绩效评估结果绩效评估结果培训需求培训需求薪资福利薪资福利晋升发展晋升发展职位轮换职位轮换奖金奖金核心能力核心能力知识知识技能技能56绩效结果使用的总体思路绩效结果使用的总体思路奖金提供辅导和反馈少奖金提供辅导和反馈没有奖金提供辅导和反馈警告没有奖金警告直止解除合同提升工资较高奖金培训或辅导奖金激励与培训提供辅导和反馈提供培训没有奖金降低或更换职位警告提升工资最高奖金提供发展机会（包括提升）较高奖金激励与培训更换岗位提供培训制定绩效改进计划没有奖金降低或更换职位提供培训素质水平素质水平高中低ABDC工作业绩水平工作业绩水平57交流完毕、谢谢！交流完毕、谢谢！