组织变革与企业文化--课件

-战略文化系列培训之一战略文化系列培训之一组织变革与企业文化杰克韦尔奇：在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。文化决定观念观念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来做企业不得不关注的一个人是被动改变还是积极应对分析分析思考思考命令命令接受接受目睹目睹体验体验改变除了妻儿，一切都要变！李健熙案例研讨p光明乳光明乳业“轻资产战略略”为什么会什么会实施失施失败？对企业文化的理解p为什么？对任何一个企业来说，企业文化为什么？对任何一个企业来说，企业文化都是其都是其“灵魂灵魂”，是企业经营活动的，是企业经营活动的“统帅统帅”，是企业行动的，是企业行动的“思想指南思想指南”，在企业的经营，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。发展中具有无法替代的核心作用。p是什么？企业文化实质就是企业适应不断是什么？企业文化实质就是企业适应不断变化的环境的能力和让这种能力延续发展的能变化的环境的能力和让这种能力延续发展的能力，是一种适合于高度信息化与个性化环境下力，是一种适合于高度信息化与个性化环境下以人为本的管理方式。以人为本的管理方式。p如何做？企业文化建设是一项长期持续的如何做？企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。力的企业文化。1 1（W WH HY Y）：文文化化建建设设对对科科华华的的意意义义2 2（W WH HO OT T）：科科华华文文化化理理念念体体系系解解析析3 3（H HO OW W）：科科华华文文化化导导入入实实施施要要点点团队文化活动团队文化活动（一）科华竞争力分析p1、核心、核心竞争力的主要特征争力的主要特征无竞争力资源竞争力功能竞争力核心竞争力竞争力的四个阶段核心竞争力的主要表现p创造价造价值的超常性的超常性p竞争方式的独特性争方式的独特性p难以模仿和超越的以模仿和超越的领先水平先水平p与企与企业整体的不可分割性整体的不可分割性p覆盖企覆盖企业经营范范围的全面性的全面性p企企业拥有开拓新市有开拓新市场的潜力的潜力p不可交易性不可交易性p具有累具有累积性性讨论：科华的核心竞争力来自哪些？我们的核心竞争力是动力系我们的核心竞争力是动力系统的研发制造。统的研发制造。世界上没有一个厂家能做到世界上没有一个厂家能做到我们的便宜。我们的便宜。我们的核心竞我们的核心竞争力在于团队争力在于团队学习和创新。学习和创新。只要品牌在，我们可以在只要品牌在，我们可以在24小小时内重建一个新的公司。时内重建一个新的公司。张瑞敏就是我们的核心竞争力！张瑞敏就是我们的核心竞争力！2、科华集团SWOT分析组织组织文化文化战略战略人力资源人力资源公司战略是为了公司战略是为了获得持续竞争优势而获得持续竞争优势而采取的一系列相互协采取的一系列相互协调的行动。调的行动。组织结构确定了企业内部组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分企业内部各项任务及信息的分配和责任。配和责任。是为实现组织目标，而是为实现组织目标，而影响员工行为、态度及绩效影响员工行为、态度及绩效的各种政策、制度及管理活的各种政策、制度及管理活动。动。企业在生产经营过程中企业在生产经营过程中所形成的并为全体成员遵循所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的业道德、行为规范和准则的总和。总和。SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图S优势优势W劣势劣势O机会机会T威胁威胁WTWTSOSOSTSTWOWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁科华集团科华集团SWOT分析分析StrengthsStrengths优势WeaknessesWeaknesses劣势OpportunitiesOpportunities机会ThreatsThreats 危机熟悉软包装和精细化工行业，拥有优秀的管理和技术人才主要产品形成产业链，抗市场风险能力强熟悉制造企业运作，拥有丰富的制造企业经营管理经验具有一定的国际合作经验银行信用良好，企业上市，融资能力强交通不便，企业“两头”在外，运输成本高信息不灵，企业远离经济中心，技术研发力弱人文观念和思维方式落后产权制度改革不彻底，集团产权结构仍不合理企业上市，为企业扩张提供资金保证，并促使企业知名度大幅提升所投资主要项目符合国家产业政策，仍处于发展期面临国外大公司和国内民企双重竞争国家对环保、安全日益重视国家产业政策可能变化能源危机的影响（二）科华文化实态优劣分析战略战略（远景、目标）（远景、目标）文化成因分析文化成因分析（内因和外因）（内因和外因）企业文化现状企业文化现状（理念和行为）（理念和行为）建立基于竞争力建立基于竞争力的企业文化的企业文化提升核心竞争力提升核心竞争力战略目标实现战略目标实现文化诊断文化诊断文化建设文化建设认认认认定定定定和和和和确确确确认认认认企业文化诊断结果企业文化诊断结果认定和改良认定和改良1、科华文化内因分析核心文化核心文化企业员工状况人力资源企业性质公司历史沿革领导人特质科华的发展历史对于科华文化形成起了重要作用科华的发展历史对于科华文化形成起了重要作用企业历史悠久，一次创业的拓荒精神是科华企业文化的渊源，使员工对作为科华人充满了自豪感。改革开放炼就了自力更生、艰苦奋斗、拼搏奉献的精神。在 80年代末90年代初经济大潮的考验面前，科华借助外来资金，奋力闯入了国内国际竞争的大舞台，二次创业的开拓精神是科华在改革开放时期的文化体现。多年的盈利、企业的不断壮大是科华人勇于奉献、敢闯难关、坚忍不拔的精神延续的结果，无数的榜样涌现出来，成为后来人学习的楷模。拓荒阶段的困难和艰辛，创业时期的亲情友情，以及行业的特征，使科华的价值因素包含着以人为本、诚实守信、安全环保等特征，对未来企业的发展、面对更大的挑战有着很好的团结凝聚的作用。银行3A证书全国先进企业国家科技部火炬优秀企业奖国家火炬计划重点高新技术企业外商投资企业双优企业省百家最佳经济效益企业省百万职工赶超工程功勋集体股权改制对企业文化的影响股权改制对企业文化的影响 经过经过19971997年、年、20002000年和年和20042004年的三次股权改制，现在科华集团的年的三次股权改制，现在科华集团的7575的股权是由职工持有，剩下的的股权是由职工持有，剩下的2525是集体股。股权的改制大大提高了员工是集体股。股权的改制大大提高了员工的工作积极性、更促使企业的中高层切实以企业的发展为自身目标。的工作积极性、更促使企业的中高层切实以企业的发展为自身目标。您认为个人的前途和集团的前途关系如何？领导人特质的影响领导人特质的影响 尽管对于同一时期，对于不同的对象，应当采取不同类型的领导风格，但企业在发展的不尽管对于同一时期，对于不同的对象，应当采取不同类型的领导风格，但企业在发展的不同阶段会有不同主导性的特征，领导风格也应具有一定主导性的特征。同样科华集团领导风同阶段会有不同主导性的特征，领导风格也应具有一定主导性的特征。同样科华集团领导风格的形成是由其企业性质、企业历史、企业环境及员工特征所决定的。格的形成是由其企业性质、企业历史、企业环境及员工特征所决定的。集团领导锐意进取精神，科学管理的意识，以身作则，务实果敢的处事风格，对于集团文集团领导锐意进取精神，科学管理的意识，以身作则，务实果敢的处事风格，对于集团文化的形成具有举足轻重的作用。化的形成具有举足轻重的作用。支持性行支持性行为为支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型低指挥低指挥低支持低支持指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为指挥性行为人力资源状况影响人力资源状况影响 由于行业的特性以及多年的积累，科华已经拥有了一批高素质的干部队伍，员工队伍以及技术人员，他们是企业发展的中坚力量，也为企业文化的传播提供了智力保障。他们是文化传播的主体。集团当前员工队伍的文化技术素质是怎样的？员工来源构成影响员工来源构成影响 科华集团的员工绝大部分是本地人，外来员工数量非常少。是一个单一而封闭科华集团的员工绝大部分是本地人，外来员工数量非常少。是一个单一而封闭的群体，这样的一个员工构成，可以使得企业内部有很高的价值认同度，增强企业的群体，这样的一个员工构成，可以使得企业内部有很高的价值认同度，增强企业的凝聚力，沟通有效，但同时也会带来一些负面影响，如裙带关系、缺乏创新、很的凝聚力，沟通有效，但同时也会带来一些负面影响，如裙带关系、缺乏创新、很难吸引外来优秀人才等等。难吸引外来优秀人才等等。您认为公司当前的不良文化现象有？2、科华文化外因分析发展发展战略战略要求要求地域文化影响地域文化影响外部外部环境环境变化变化亚文化亚文化核心文化行业文化特性行业文化特性传统文化传统文化的影响的影响发展战略的要求发展战略的要求你认为集团公司在战略规划及管理职能上？我认同公司的战略目标及企业精神，并在执行工作时，会考虑到公司的战略目标？科华集团经历了多次发展战略的转型，尚未形成能够整合科华集团经历了多次发展战略的转型，尚未形成能够整合集团公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统集团公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统科华集团的群体价值观集团公司快速成长未及时系统整理出集团公司的使命和价值取向集团主要领导个人的价值取向和领导风格影响集团公司行为准则和价值取舍集团高层管理团队只是在事件的价值判断及其取舍上形成共识，但日常领导风格并不一致集团使命和价值观对于员工有感性影响，但并未形成理性系统传播的作用？行业文化特性的影响行业文化特性的影响集团的产业方向：软包装产业、精细化工产业、机械制造产业。集团的产业方向：软包装产业、精细化工产业、机械制造产业。制造行业文化的共性：技术创新、严谨求实、贴近客户制造行业文化的共性：技术创新、严谨求实、贴近客户爱华爱华勤勉严谨务实科仪科仪科学规范安全屯高屯高沉稳责任保守科华集团科华集团？外部环境变化外部环境变化掌握特定技术资源就可以在业界稳固立足集团需要资本运作、规划设计、项目管理、营销物流等均衡的综合实力，而且必须有核心竞争力粗放经营、缺乏管理极大地整合社会资源，必须具备很强的管理控制能力过过 去去现现 在在从业人员素质参差不齐高素质、复合型人才比例越来越高 行业内项目公司较少，行业竞争低层次、对手弱 行业内发展壮大的公司，甚至上市、外资公司越来越多，竞争日趋激烈外部成功者示范行业环境的变化外部市场机会价值观念震荡影 响 因 素 在经济环境巨变的今天，员工价值观受到多种因素影响，有一半以上的员工十分关心工作待遇，而关心企业长远发展明显不足地域文化对科华文化有相当影响地域文化对科华文化有相当影响您认为地域文化对公司文化的主要影响是？科华文化还受到中国传统文化的影响科华文化还受到中国传统文化的影响正面影响负面影响p自尊自强自尊自强p真诚互信真诚互信p徽之俗，一贾不利再贾，再贾徽之俗，一贾不利再贾，再贾不利三贾，三贾不利尤未厌焉不利三贾，三贾不利尤未厌焉 p唯上观念，盲目服从唯上观念，盲目服从p唯官观念，等级森严唯官观念，等级森严p营造一个情感和谐的文化氛围营造一个情感和谐的文化氛围p能进不能出，能上不能下能进不能出，能上不能下p重人际关系，处事原则性不够强重人际关系，处事原则性不够强p处事稳健处事稳健p态度暧昧，不解决矛盾态度暧昧，不解决矛盾p削弱创新进取精神削弱创新进取精神p促使内部关系和谐促使内部关系和谐p缺乏进取心和忧患意识缺乏进取心和忧患意识p重视德政感化重视德政感化p顺依天命，不去积极主动想办法顺依天命，不去积极主动想办法解决问题解决问题忠孝仁义礼智信人情交往知足常乐中庸之道无为而治3、科华文化当前面临的问题各子公司的企业文化建设差异较大集团文化弱势与部分子公司文化强势的矛盾外来文化的冲突和融合企业成功带来的惰性思想同一个科华意识淡薄核心领导团队变动带来文化的改变各子公司之间缺乏协作和沟通科华集团文化建设参次不齐，各子公司文化建设差异较大科华集团文化建设参次不齐，各子公司文化建设差异较大p集团下属其他子公司，虽然集团下属其他子公司，虽然数量较多，但企业的规模相对数量较多，但企业的规模相对较小，人员职业素质相对较低，较小，人员职业素质相对较低，企业文化建设基本上就是几句企业文化建设基本上就是几句口号。口号。p科技兴企业文化受外企影响科技兴企业文化受外企影响较大，认同度也较高，而对科较大，认同度也较高，而对科华集团的认同度相对较低。华集团的认同度相对较低。p新收购的厂属于典型的老国有企新收购的厂属于典型的老国有企业文化，虽然新进的领导班子进行业文化，虽然新进的领导班子进行了大刀阔斧的改革，但在建立新型了大刀阔斧的改革，但在建立新型企业文化建设的道路，还有很长路企业文化建设的道路，还有很长路要走。要走。p上市公司其内部管理制度上市公司其内部管理制度相对健全，企业文化建设相相对健全，企业文化建设相对其它兄弟企业也较完善。对其它兄弟企业也较完善。集团文化的差异集团公司的文化弱势与子公司的文化强势的矛盾集团公司的文化弱势与子公司的文化强势的矛盾你认为集团有无必要倡导“同一个科华”的企业文化观点？如果科华集团的变革触及到您的利益，您如何对待？各子公司之间缺乏沟通和协调各子公司之间缺乏沟通和协调 科华集团的各子公司之间除了业务上往来之外，其它的交流很少，特别在文化方科华集团的各子公司之间除了业务上往来之外，其它的交流很少，特别在文化方面，基本上处于一种各自为政的局面。面，基本上处于一种各自为政的局面。你认为目前集团内部各下属子公司之间的关系为？你是否同意这句话：“各子公司管理水平参差不齐，管理人才流动难度大”？同一个科华意识淡薄同一个科华意识淡薄 虽然科华集团公司的高层领导充分认识到同一个科华的重要性虽然科华集团公司的高层领导充分认识到同一个科华的重要性,提出整合集提出整合集团公司的企业文化想法团公司的企业文化想法,提升集团内部的凝聚力和竞争力。但从我们的访谈中获知提升集团内部的凝聚力和竞争力。但从我们的访谈中获知的信息的信息,下属公司对同一个科华的概念下属公司对同一个科华的概念,不是认识不清不是认识不清,就是意识淡薄或者信心不足。就是意识淡薄或者信心不足。Q:Q:你是怎样看待同一个科华的？你是怎样看待同一个科华的？某子公司中层某子公司中层一语：没看法一语：没看法某子公司中层某子公司中层二语：二语：文化差异较大，文化差异较大，整合比较困难整合比较困难某子公司高层：感某子公司高层：感觉很困惑觉很困惑（三）“同一个科华”提出的必然与必要将将科华科华领导层的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司领导层的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化，并准确地传递给管理层，由管理价值观和政策，使之明确化、系统化，并准确地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个层将其规范化，这是一个“权力智慧化权力智慧化”的过程，具有中国特色的过程，具有中国特色理念政策化要阐明要阐明科华科华处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策理念政策化化”的过程。即我们在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什的过程。即我们在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则么规则权力智慧化行为规范化职业化指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，锻造企业的核心竞争力，并使企业管理体系升级换代和员工的职业化，锻造企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性，这是一个具有可持续性，这是一个“企业行为规范化企业行为规范化”与与“员工行为职业化员工行为职业化”的过程的过程1、发展阶段的必然1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture)1-31-3年年3-53-5年年5-85-8年年8 8年以上年以上企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新品研发新品研发信息技术信息技术新业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德2、战略文化互动的必要、战略文化互动的必要明确、充分沟通的，且超越个人和时代目的的企业愿景、使命、战略目标能明确、充分沟通的，且超越个人和时代目的的企业愿景、使命、战略目标能够为科华的未来发展提供强大的动力够为科华的未来发展提供强大的动力只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，战略只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，战略目标目标才会变为动力才会变为动力通过大量的交流、沟通过大量的交流、沟通使全体员工对企业通使全体员工对企业的长远发展有透彻的的长远发展有透彻的理解理解建立有效的组织和建立有效的组织和激励机制，将企业激励机制，将企业的发展与员工的利的发展与员工的利益直接联系起来益直接联系起来科华科华的愿景的愿景、使命、使命、战略目标战略目标科华发展的动力科华发展的动力3、系统、有效、支持发展的人力资源规划的必要、系统、有效、支持发展的人力资源规划的必要为企业发展服务的人力资源规划为企业发展服务的人力资源规划人事部门人力资源规划职能较弱，工作重心集中于人事事务的处理上，耗费了人事部门的大部分精力。没有明晰的战略，所以无法为实现战略目标制定系统、有效的人力资源规划与计划。往往根据国家的政策导向决定他的人力资源工作重点，很少考虑企业运营的需要，造成运动式的人力资源重心移动，结构不稳定，人力资源工作没有持续性。你认为集团总部在人力资源管理上是否有必要对全集团进行统一的人力资源规划，制定统一的人力资源政策？4、改变、改变“集而不团集而不团”的现象的必要的现象的必要“集而不团集而不团”集团创造价值的重要标准：子公司在集团领导下不仅比独立经营时绩集团创造价值的重要标准：子公司在集团领导下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃弃“父母父母”，追求独立的生存和发展空间。，追求独立的生存和发展空间。经营和监督职能不分母子公司关系没有理顺高管职责不清兼职导致难以形成合力组织结构不规范集团公司“空壳化”1 1（W WH HY Y）：文文化化建建设设对对科科华华的的意意义义2 2（W WH HO OT T）：科科华华文文化化理理念念体体系系解解析析3 3（H HO OW W）：科科华华文文化化导导入入实实施施要要点点团队文化活动团队文化活动（一）科华文化的本质特征创新文化协同文化制度文化人本文化协同发展协同发展 同一科华同一科华文化引领文化引领 以法治企以法治企 以创新创造市场以创新创造市场 为客户创造价值为客户创造价值以人为本以人为本（二）科华文化的总体框架基本准则基本准则企业愿景企业愿景企业使命企业使命企业精神企业精神管管 理理理理 念念工工 作作理理 念念学学 习习理理 念念用用 人人理理 念念市市 场场理理 念念服服 务务理理 念念投投 资资理理 念念协协 作作理理 念念人人 力力 资资 源源运运 营营 方方 针针文文 化化 品品 格格三三大大核核心心(纪纪律律)八八项项应应用用(注注意意)（三）科华文化的核心内容企业愿景企业使命企业精神三大核心打造行业一流打造行业一流 铸就百年科华铸就百年科华 为员工创造前途为客户创造价值为员工创造前途为客户创造价值为股东创造效益为社会创造繁荣为股东创造效益为社会创造繁荣忠诚敬业忠诚敬业 团结创新团结创新 文化品格诚信实力稳健敏锐和谐共生 1 1（W WH HY Y）：文文化化建建设设对对科科华华的的意意义义2 2（W WH HO OT T）：科科华华文文化化理理念念体体系系解解析析3 3（H HO OW W）：科科华华文文化化导导入入实实施施要要点点团队文化活动团队文化活动（一）母子公司文化的关系母公司对子公司的控制主要是硬性的，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理模式较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，大部分的中国集团管理模式都是这种类型。母公司对子公司的文化管理完善，不仅文化输出，还有人力资源、公司战略和品牌管理等。典型代表是连锁经营类企业，象麦当劳、沃尔玛等，企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间，因此称为宗教型。集团与子公司业务一致，在公司愿景、价值观与行为标准上由于行业及职业的特点相近，不产生明显文化差异，但并不要求成员企业在行为和品牌上高度一致，管理模式主要表现是在投资控制上，而不是文化控制上。例如万科。母公司强调文化认同，特别注重共同价值观管理，各子公司业务多元化，母公司期望通过文化输出加强协调与一致性，有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只局限精神层面，典型的公司如美国通用电气。核心抓愿景、价值观（二）文化内部宣灌与外部传播企业文化系统企业文化系统传递与传播系统传递与传播系统应用与开发系统应用与开发系统文化理念系统文化理念系统应应用用理理念念基基础础理理念念传传播播载载体体组组织织保保障障传传播播路路径径测测评评管管理理行行为为规规范范文文化化手手册册形形象象识识别别理理念念标标牌牌p（三）（三）寻找切入点，以点找切入点，以点带面面强化习惯管理p（四）制度保（四）制度保证体系的完善体系的完善制度的约束不是万能的，但没有制度的约束是万万不能的。制度如果没有强制性，就是一无用处的摆设。让制度回归冷漠，把管理升华为文化。p（五）（五）组织管控与文化的适管控与文化的适应大凡优秀的企业总是经常改变企业的组织结构，以适应企业目标的变化，从而在竞争中获胜。p（六）典型案例与模范人物（六）典型案例与模范人物学会用故事传递组织的声音