第二章计划与决策详解课件

现代工业企业管理 兰州资源环境职业技术学院兰州资源环境职业技术学院 主讲：李文雅 学习目标学习目标n计划职能的概念、性质及其重要性计划职能的概念、性质及其重要性n制定计划的程序与原理制定计划的程序与原理n目标管理的实质和基本内容目标管理的实质和基本内容n决策的含义及分类决策的含义及分类n决策的方法和过程决策的方法和过程第二章第二章 计划与决策计划与决策计划与决策计划与决策计划计划概述概述计划制计划制定过程定过程计划评计划评审技术审技术计计划划的的权权变变因因素素计计划划的的分分类类计计划划的的含含义义分分析析环环境境，明明确确宗宗旨旨制制定定组组织织目目标标目目标标分分解解与与结结构构分分析析综综合合平平衡衡编编制制并并下下达达执执行行计计划划原原理理 应应用用范范围围组组成成要要素素网网络络图图绘绘制制规规则则网网络络时时间间决决策策目标目标管理管理决决策策的的定定义义和和类类型型决决策策过过程程决决策策的的方方法法目目标标管管理理的的实实质质目目标标管管理理的的内内容容时时间间管管理理第一节第一节 计计 划划 概概 述述n计划与计划工作计划与计划工作n计划工作的性质计划工作的性质n计划工作的任务计划工作的任务n计划分类计划分类n计划的权变因素计划的权变因素 一、计划与计划工作一、计划与计划工作n计划的含义计划的含义:计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的认知过程。是重要的管理职能。认知过程。是重要的管理职能。n计划工作的含义：计划工作的含义：广义广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。工作过程。狭义狭义：指制定计划，即根据实际情况。通过科学地预指制定计划，即根据实际情况。通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。期内要达到的目标及实现目标的途径。理解计划的含义应把握四点：理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整计划需要修正和调整 如何理解计划的含义如何理解计划的含义 计划工作的组成部分计划工作的组成部分n广义的计划工作由三部分组成：广义的计划工作由三部分组成：编制计划编制计划执行计划执行计划检查计划检查计划 二、计划工作的性质计划工作的性质 三、计划的任务三、计划的任务-5W1Hn做什么做什么 What to do?明确计划工作的具体任务和要求明确计划工作的具体任务和要求n为什么做为什么做 Why to do it?明确计划工作的宗旨、目标、明确计划工作的宗旨、目标、战略并论证可行性战略并论证可行性n何时做何时做 When to do it?规定计划中各项工作的开始和完成的进度以便控制规定计划中各项工作的开始和完成的进度以便控制n何地做何地做 Where to do it?规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件。规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件。n谁去做谁去做 Who to do it?规定计划由哪个主管部门负责规定计划由哪个主管部门负责n怎么做怎么做 How to do it?规定实施计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用。规定实施计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用。四、计划的分类四、计划的分类分类标准分类标准分类标准分类标准类型类型类型类型作用性质作用性质作用性质作用性质战略性计划战略性计划战略性计划战略性计划 战术性计划战术性计划战术性计划战术性计划 作业性计划作业性计划作业性计划作业性计划时间期限时间期限时间期限时间期限短期计划短期计划短期计划短期计划 中期计划中期计划中期计划中期计划 长期计划长期计划长期计划长期计划专业领域专业领域专业领域专业领域人事计划人事计划人事计划人事计划 财务计划财务计划财务计划财务计划 业务计划业务计划业务计划业务计划约束力约束力约束力约束力具体性计划具体性计划具体性计划具体性计划 指导性计划指导性计划指导性计划指导性计划n战略计划：战略计划：应用于整体组织的，为组织设立总体目标和应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的设计，称为战略计划。它覆寻求组织在环境中的地位的设计，称为战略计划。它覆盖较长的期间（通常为盖较长的期间（通常为5年或更长），涉及广泛的问题，年或更长），涉及广泛的问题，以及包括系统地制定目标。以及包括系统地制定目标。n作业计划：作业计划：规定总体目标和如何实现的细节的计划，称规定总体目标和如何实现的细节的计划，称为作业计划。它覆盖较短的期间，集中具体的问题，并为作业计划。它覆盖较短的期间，集中具体的问题，并假定目标是已知的。如月度计划、周计划、日计划等。假定目标是已知的。如月度计划、周计划、日计划等。战略计划与作业计划的区别战略计划与作业计划的区别五、计划的权变因素五、计划的权变因素1、组织的层次、组织的层次战略计划战略计划战略计划战略计划作业计划作业计划作业计划作业计划基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者指导性指导性指导性指导性的计划的计划的计划的计划短期的，短期的，短期的，短期的，更具体更具体更具体更具体的计划的计划的计划的计划长期的，长期的，长期的，长期的，更具体更具体更具体更具体的计划的计划的计划的计划短期的，短期的，短期的，短期的，更具指导更具指导更具指导更具指导性的计划性的计划性的计划性的计划形成形成形成形成 成长成长成长成长 成熟成熟成熟成熟 衰退衰退衰退衰退 2、组织的生命周期、组织的生命周期n环境的不确定性程度越大，计划越应环境的不确定性程度越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。当是指导性的，计划期限也应越短。n环境变化越大，计划就越不需要精确，环境变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。管理就越应当具有灵活性。3、环境的不确定性程度、环境的不确定性程度六、计划工作原理六、计划工作原理n限定因素原理限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。对性的采取得力措施。n许诺原理许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越许诺越大大，实现许诺的时间就越，实现许诺的时间就越长长，实现许诺的可能，实现许诺的可能性就越性就越小小n灵活性原理灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地说明制订计划要留有余地n改变航道原理改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力说明执行计划要有应变能力计划工作原理计划工作原理 七、制定计划的程序制定计划的程序n估量机会估量机会 市场变化的需求趋势市场变化的需求趋势 竞争对手动向竞争对手动向 我们的优势我们的优势 我们的不足我们的不足n确定目标确定目标 我们要向哪里发展我们要向哪里发展 打算实现什么目标打算实现什么目标 什么时候实现什么时候实现 制定计划的程序制定计划的程序n确定前提条件确定前提条件 实施计划的企业内部条件实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件实施计划的企业外部条件n拟定可供选择的方案拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案n评估各种备选方案评估各种备选方案 成本最低成本最低 收益最大收益最大实现目标实现目标 制定计划的程序制定计划的程序选择方案选择方案 选择行动方案选择行动方案n拟定辅助计划拟定辅助计划 投资计划投资计划 培训计划培训计划 生产计划生产计划 销售计划销售计划 采购计划采购计划 成本计划等等成本计划等等n编制预算编制预算 项目预算项目预算 工资预算工资预算 采购预算采购预算 销售预算等等销售预算等等八、八、制定计划的方法制定计划的方法n运筹学方法运筹学方法n目标目标-规划规划-预算方法预算方法n滚动计划法滚动计划法 1999 2000 2001 2002 2003n滚动计划法的特点：滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗分段编制，近细远粗”2000 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 2005具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗滚动计划法滚动计划法六、计划评审技术（六、计划评审技术（PERT）PERT:Program Evaluation and Review Techniquen当项目的某些或者全部活动历时估算事先不能完全肯当项目的某些或者全部活动历时估算事先不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来项目历时进行估算。估算法来项目历时进行估算。n这种网络技术适用于不可预知因素较多、从未做过的这种网络技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。新项目和复杂项目。n画法与网络图相同，区别在于活动时间的估算。画法与网络图相同，区别在于活动时间的估算。计划评审技术计划评审技术n原理：原理：利用网络图（或表）表示计划任务的进度安排利用网络图（或表）表示计划任务的进度安排 ，并反映组成计划任务的短期活动之间的相互关系。，并反映组成计划任务的短期活动之间的相互关系。n范围：范围：广、特别适用生产或工程项目。如新产品研制、广、特别适用生产或工程项目。如新产品研制、设备维修、建筑工程、油田开发、管道施工等。设备维修、建筑工程、油田开发、管道施工等。n要素：要素：箭线、节点和数字等图符。箭线、节点和数字等图符。计划评审技术计划评审技术n规则：规则：1、不能循环路线；、不能循环路线；2、有结点；、有结点；3、编号不重复；、编号不重复；4、一条箭线相联；、一条箭线相联；5、一个始点和一个终点。、一个始点和一个终点。n时间：时间：作业时间和结点时间作业时间和结点时间n方法：方法：1、最长路线（关键路线）、最长路线（关键路线）2、时差：总时差为零、时差：总时差为零 目目 标标n目标的含义：指期望的成果；目标的含义：指期望的成果；n目标是管理活动的始点，是决定任何行动的先目标是管理活动的始点，是决定任何行动的先决条件；决条件；n目标也是管理活动的终点，是衡量各种行动是目标也是管理活动的终点，是衡量各种行动是否合理的标志和尺度。否合理的标志和尺度。n企业制定目标存在哪些方面的约束条件？企业制定目标存在哪些方面的约束条件？社会责任、生产能力、资源状况、外部环境等。社会责任、生产能力、资源状况、外部环境等。一、组织的宗旨和使命一、组织的宗旨和使命n宗旨宗旨是指一个组织的基本任务。它是组织存在是指一个组织的基本任务。它是组织存在的理由或者这个组织不同于同类企业的特征。的理由或者这个组织不同于同类企业的特征。n使命使命则是实现宗旨的方法。则是实现宗旨的方法。二、使命陈述的内容二、使命陈述的内容顾客顾客顾客顾客组织的顾客是谁组织的顾客是谁组织的顾客是谁组织的顾客是谁产品或服务产品或服务产品或服务产品或服务组织的主要产品或服务是什么组织的主要产品或服务是什么组织的主要产品或服务是什么组织的主要产品或服务是什么位置位置位置位置组织在哪里竞争组织在哪里竞争组织在哪里竞争组织在哪里竞争技术技术技术技术组织的基本技术是什么组织的基本技术是什么组织的基本技术是什么组织的基本技术是什么对生存的关心对生存的关心对生存的关心对生存的关心组织对组织目标的许诺是什么组织对组织目标的许诺是什么组织对组织目标的许诺是什么组织对组织目标的许诺是什么哲学哲学哲学哲学组织的基本信念、价值、抱负和哲学组织的基本信念、价值、抱负和哲学组织的基本信念、价值、抱负和哲学组织的基本信念、价值、抱负和哲学上优先考虑的事情是什么上优先考虑的事情是什么上优先考虑的事情是什么上优先考虑的事情是什么自我观念自我观念自我观念自我观念组织的主要强处和竞争优势是什么组织的主要强处和竞争优势是什么组织的主要强处和竞争优势是什么组织的主要强处和竞争优势是什么对公共形象的关心对公共形象的关心对公共形象的关心对公共形象的关心组织的公共责任是什么？组织希望树组织的公共责任是什么？组织希望树组织的公共责任是什么？组织希望树组织的公共责任是什么？组织希望树立什么样的形象立什么样的形象立什么样的形象立什么样的形象对雇员的关心对雇员的关心对雇员的关心对雇员的关心组织对其雇员的态度组织对其雇员的态度组织对其雇员的态度组织对其雇员的态度 三、彼得三、彼得德鲁克提出三个问题德鲁克提出三个问题n我们的企业是什么？我们的企业是什么？-从顾客出发，从顾客的期望、顾客的实际和顾客从顾客出发，从顾客的期望、顾客的实际和顾客的价值观出发，这将决定企业应提供什么产品或服的价值观出发，这将决定企业应提供什么产品或服务，同时也决定企业的命运和兴衰。务，同时也决定企业的命运和兴衰。n我们的企业将是什么？我们的企业将是什么？-市场、市场的潜力和趋势。市场、市场的潜力和趋势。n我们的企业应该是什么？我们的企业应该是什么？企业有什么样的机会或者可以创造什么样的机会，企业有什么样的机会或者可以创造什么样的机会，以便将企业改造成为一个不同的企业。以便将企业改造成为一个不同的企业。四、目标的作用四、目标的作用n目标的导向作用：为组织指明前进的方向。目标的导向作用：为组织指明前进的方向。n目标的激励作用：激励组织成员的工作热情、献身精目标的激励作用：激励组织成员的工作热情、献身精神、首创精神。神、首创精神。n目标的标准作用：衡量、比较和评价工作成效的标准。目标的标准作用：衡量、比较和评价工作成效的标准。n目标的基础作用：管理的基础。通过目标管理克服和目标的基础作用：管理的基础。通过目标管理克服和避免管理上的混乱。避免管理上的混乱。目标的作用目标的作用 明确组织的目标会产生什么样的作用？明确组织的目标会产生什么样的作用？n保证组织内部各种目标的一致性，为动员和分保证组织内部各种目标的一致性，为动员和分配组织的各种资源提供依据，有利于促成良好配组织的各种资源提供依据，有利于促成良好的工作环境，有利于开展控制活动。的工作环境，有利于开展控制活动。五、目标的原则五、目标的原则n目标必须预先确定。目标必须预先确定。n目标必须体现组织的宗旨和使命。目标必须体现组织的宗旨和使命。n目标必须落实。目标必须落实。第一、目标必须能够分解；第一、目标必须能够分解；第二、目标可以考核；目标必须规定完成的时限。第二、目标可以考核；目标必须规定完成的时限。六、目标的层次结构六、目标的层次结构n目标是一个有层次的体系，它的范围从广泛抽象的组目标是一个有层次的体系，它的范围从广泛抽象的组织宗旨到特定的具体个人目标。织宗旨到特定的具体个人目标。n彼得彼得.德鲁克认为，凡是企业活动与结果直接而严重影德鲁克认为，凡是企业活动与结果直接而严重影响企业生存与繁荣的各个领域，都需要有目标。响企业生存与繁荣的各个领域，都需要有目标。宗宗宗宗旨旨旨旨使使使使命命命命总总总总目目目目标标标标关键关键关键关键成果成果成果成果领域领域领域领域目标目标目标目标分分分分公公公公司司司司目目目目标标标标部门部门部门部门和单和单和单和单位目位目位目位目标标标标个个个个人人人人目目目目标标标标第二节第二节 目标管理（目标管理（MBO）n目标管理就是通过目标和自我控制进行管理。目标管理就是通过目标和自我控制进行管理。n目标管理是组织中上下级管理人员一起制定共同目标，目标管理是组织中上下级管理人员一起制定共同目标，用对个人的期望结果来明确个人主要责任领域；并用用对个人的期望结果来明确个人主要责任领域；并用这些方法作为协调各部门的指导方法和对每个成员贡这些方法作为协调各部门的指导方法和对每个成员贡献评价的一个过程。献评价的一个过程。一、目标管理的过程一、目标管理的过程n目标的设置目标的设置n目标的实施目标的实施n目标的评估目标的评估 二、管理方法二、管理方法以工作为中心以工作为中心以工作为中心以工作为中心以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心理论依据理论依据理论依据理论依据人是有感情的，人的人是有感情的，人的人是有感情的，人的人是有感情的，人的行为是非理性的，很行为是非理性的，很行为是非理性的，很行为是非理性的，很难与组织的要求一致。难与组织的要求一致。难与组织的要求一致。难与组织的要求一致。即使工作非常科学，若工作人即使工作非常科学，若工作人即使工作非常科学，若工作人即使工作非常科学，若工作人员缺乏工作热情，组织目标仍员缺乏工作热情，组织目标仍员缺乏工作热情，组织目标仍员缺乏工作热情，组织目标仍难实现。难实现。难实现。难实现。管理方法管理方法管理方法管理方法排除人性面，不考虑排除人性面，不考虑排除人性面，不考虑排除人性面，不考虑个人关系、社会关系个人关系、社会关系个人关系、社会关系个人关系、社会关系和个人情感。和个人情感。和个人情感。和个人情感。重视激发人的工作动机。重视重视激发人的工作动机。重视重视激发人的工作动机。重视重视激发人的工作动机。重视个人的感情和非正式组织。个人的感情和非正式组织。个人的感情和非正式组织。个人的感情和非正式组织。考核方法考核方法考核方法考核方法业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核主观考核主观考核主观考核主观考核不足之处不足之处不足之处不足之处强调工作因素，忽视强调工作因素，忽视强调工作因素，忽视强调工作因素，忽视人的因素，官僚化，人的因素，官僚化，人的因素，官僚化，人的因素，官僚化，而使组织成员失去了而使组织成员失去了而使组织成员失去了而使组织成员失去了工作的意愿工作的意愿工作的意愿工作的意愿强调人的因素，忽视工作因素，强调人的因素，忽视工作因素，强调人的因素，忽视工作因素，强调人的因素，忽视工作因素，充当和事佬。充当和事佬。充当和事佬。充当和事佬。三、目标管理方法的特点三、目标管理方法的特点n目标体系。目标体系。通过手段通过手段目的链将组织总目标层层分解，目的链将组织总目标层层分解，形成目标体系。形成目标体系。n自我的控制。自我的控制。组织成员是愿意承担责任的、愿意为组组织成员是愿意承担责任的、愿意为组织做出贡献的、愿意有所成就的。织做出贡献的、愿意有所成就的。n分权管理。分权管理。下属人员在目标的制定和执行过程中均有下属人员在目标的制定和执行过程中均有一定的决策权力。一定的决策权力。n成果标准。成果标准。将完成目标的程度作为评价一个人工作表将完成目标的程度作为评价一个人工作表现的唯一标准。现的唯一标准。例子：冲击惊人的目标例子：冲击惊人的目标无论是短期的、中期的、长期的，任何公司任何时候都会有无论是短期的、中期的、长期的，任何公司任何时候都会有自己阶段性的目标或全程性目标体系，没有目标的公司是不可自己阶段性的目标或全程性目标体系，没有目标的公司是不可思议的。由于种种因素，有的偏爱按部就班、稳扎稳打；有的思议的。由于种种因素，有的偏爱按部就班、稳扎稳打；有的公司则热衷高猛进、一日千里。公司则热衷高猛进、一日千里。1995 年年10月月17日，三株总裁日，三株总裁吴炳新在新华社的一次年会上宣读了题为吴炳新在新华社的一次年会上宣读了题为争做中国第一纳税人争做中国第一纳税人的报告，他庄严宣称：的报告，他庄严宣称：“三株公司眼下的负责速度是三株公司眼下的负责速度是2000%，到到1997年，增长速度降到了年，增长速度降到了200%，1998年降到年降到100%，1999年降到年降到50%。本世纪末，我公司产值仍可以达到。本世纪末，我公司产值仍可以达到900亿亿 元到元到1000亿元，成为中国第一纳税人。亿元，成为中国第一纳税人。”他还说到：他还说到：“在中国在中国500强企业中，最大企业是大庆它现在的产强企业中，最大企业是大庆它现在的产值为值为346亿元，我们在亿元，我们在5至至6年的时间内超过它是大年的时间内超过它是大有希望的有希望的”但事后我们知道，他的但事后我们知道，他的“宏伟目标宏伟目标”早早已已成为美丽的肥皂泡。成为美丽的肥皂泡。问题：问题：1、吴炳新的悲剧症结在哪里？、吴炳新的悲剧症结在哪里？2、制定宏伟目标的根据是什么？制定宏伟目标的根据是什么？第三节第三节 决决 策策n决策的含义决策的含义n决策的演化决策的演化n决策的分类决策的分类n决策的程序决策的程序n决策方案选择的标准决策方案选择的标准n影响决策有效性的因素影响决策有效性的因素n决策方法决策方法一、决策的含义一、决策的含义n美国管理学家西蒙：美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。析和判断过程。二、决策的分类二、决策的分类 按决策发生的层次：按决策发生的层次：n战略决策：战略决策：确定组织发展方向和远景有关的重大决策，一确定组织发展方向和远景有关的重大决策，一般由高层管理者做出。般由高层管理者做出。n管理决策：管理决策：指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的，旨在解决组织局部重要问题的决策。的实现而作出的，旨在解决组织局部重要问题的决策。n业务决策：业务决策：组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策，大部分属于影响范围较小的常规性、中的问题所做的决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。技术性的决策。n战略决策的特点：战略决策的特点：关系全局；实施时间长，对关系全局；实施时间长，对组织的影响较为深远；组织的影响较为深远；n战术决策的特点：战术决策的特点：是大多涉及组织的局部问题；是大多涉及组织的局部问题；时间相对较短；对组织的影响较为直接等。时间相对较短；对组织的影响较为直接等。决策的特点决策的特点n 按决策问题的确定性分为：按决策问题的确定性分为：确定型决策：确定型决策：只存在一种自然状态时的决策；只存在一种自然状态时的决策；风险型决策：风险型决策：可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。也称随机决状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。也称随机决策或统计决策。策或统计决策。不确定型决策：不确定型决策：指在可代选择的方案中存在两种或两种以上指在可代选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，并且这些自然状态所发生的概率是无法预先的自然状态，并且这些自然状态所发生的概率是无法预先作出估计的。作出估计的。注意区别风险型决策与不确定型决策：注意区别风险型决策与不确定型决策：仅在于各种自然状态仅在于各种自然状态发生的概率是否可知发生的概率是否可知（具体可参见决策方法部分）。（具体可参见决策方法部分）。n按决策问题的重复程度或性质按决策问题的重复程度或性质n程序化决策程序化决策（常规决策、重复性决策、定型化决策）（常规决策、重复性决策、定型化决策），指对常规的、反复发生的问题的决策，基层管理，指对常规的、反复发生的问题的决策，基层管理工作中较为常见（工作中较为常见（80%），而高层管理人员较少进），而高层管理人员较少进行此类决策；行此类决策；n非程序化决策非程序化决策（非常规决策、一次性决策、非定型（非常规决策、一次性决策、非定型化决策），指偶然发生的或首次出现而又较为重要化决策），指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性的决策，高层管理者所做的决策多属于的非重复性的决策，高层管理者所做的决策多属于非程序化决策。非程序化决策。程序化决策程序化决策程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策非程序化决策非程序化决策基层基层基层基层中层中层中层中层高层高层高层高层n按决策主体的不同按决策主体的不同n个人决策：个人决策：指由组织中的个人所作的决策；指由组织中的个人所作的决策；n组织决策：组织决策：指组织整体或组织的某个部分所作出的群体决策。指组织整体或组织的某个部分所作出的群体决策。n按决策需要解决的问题按决策需要解决的问题n初始决策是组织或个人对某项活动所作出的最初的决策；初始决策是组织或个人对某项活动所作出的最初的决策；n追踪决策则是在初始决策的基础上，针对组织内部条件或外追踪决策则是在初始决策的基础上，针对组织内部条件或外部环境的变化而对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。部环境的变化而对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺点。因此，必须根据所作出决策的具着比较明显的缺点。因此，必须根据所作出决策的具体情况，决定采用相应的决策方式。以下几种情况中，体情况，决定采用相应的决策方式。以下几种情况中，哪些通常不采用群体决策方式？哪些通常不采用群体决策方式？A A、确定长期投资于哪一种股票、确定长期投资于哪一种股票B B、决定一个重要副手的工作安排、决定一个重要副手的工作安排C C、选择某种新产品的上市时机、选择某种新产品的上市时机D D、签署一项产品销售合同、签署一项产品销售合同n答案是答案是D。这四项工作都不能没有群体的决策。然而对于经理来说，这四项工作都不能没有群体的决策。然而对于经理来说，D相对来讲应该是一种程序化决策、一种相对来讲应该是一种程序化决策、一种“熟练功熟练功”，只要，只要不涉及特殊情况的产品销售，应该自行决策。另外，不涉及特殊情况的产品销售，应该自行决策。另外，“签签署署”相对来说是一个瞬时动作，群体的决策应已发生在这相对来说是一个瞬时动作，群体的决策应已发生在这之前，此时当然不再需要群体行为了。之前，此时当然不再需要群体行为了。n企业面临的境况正日益变得更为复杂多变，企业的决企业面临的境况正日益变得更为复杂多变，企业的决策越来越难以靠个人的智力与经验来应付了，因此现策越来越难以靠个人的智力与经验来应付了，因此现代决策应该更多地依靠：代决策应该更多地依靠：A、多目标协调、多目标协调 B、集体智慧、集体智慧 C、动态规划、动态规划 D、下级意见、下级意见 三、决策的程序三、决策的程序 收集收集信息信息 确定确定目标目标 拟定拟定方案方案 选择选择执行决策执行决策反馈信息反馈信息监监 督督 四、决策方案的选择标准四、决策方案的选择标准n决策方案的选择标准标准：决策方案的选择标准标准：最优标准观点最优标准观点泰勒泰勒 满意标准观点满意标准观点西蒙西蒙 合理性标准观点合理性标准观点孔茨孔茨 五、影响决策有效性的因素五、影响决策有效性的因素 风险和不确定因素风险和不确定因素 参与和咨询参与和咨询 组织调整组织调整 个人因素个人因素 群体因素群体因素 六、决策方法（六、决策方法（1）n定性方法定性方法 1、德尔菲法、德尔菲法 2、头脑风暴法（、头脑风暴法（Brain Storming）奥斯本会议四原则：勿评优劣奥斯本会议四原则：勿评优劣 大胆创新大胆创新 畅所欲言畅所欲言 集思广益集思广益 3、哥顿法（提喻法、哥顿法（提喻法 Syncretism）不讨论问题本身，用类比的方法提出不讨论问题本身，用类比的方法提出类似问题，围绕其请专家发言类似问题，围绕其请专家发言 决策方法（决策方法（2）n定量方法定量方法 1、确定型决策确定型决策 （1）线性规划、库存论等线性规划、库存论等 （2）微分极值法）微分极值法 （3）盈亏平衡法）盈亏平衡法例题：例题：n某企业计划生产某种新产品，有两个方案可某企业计划生产某种新产品，有两个方案可供选择：大批量生产和小批量生产方案，年供选择：大批量生产和小批量生产方案，年生产利润分别为生产利润分别为100万元和万元和20万元。决策准万元。决策准则是年利润最大。则是年利润最大。（确定型决策的决策方法）（确定型决策的决策方法）决策方法（决策方法（3）2、风险型决策风险型决策 决策树法决策树法 构成（三点两枝构成（三点两枝）：）：决策点：决策点：代表最后的方案选择代表最后的方案选择 状态点：状态点：代表方案将会遇到的不同状态代表方案将会遇到的不同状态 结果点：结果点：代表每一种状态所得到的结果代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。线段代表一种状态。步骤：绘图步骤：绘图 计算期望值计算期望值 剪枝决策剪枝决策决策树举例决策树举例n 量本利分析法（保本分析、盈亏平衡分析）量本利分析法（保本分析、盈亏平衡分析）n通过分析产品成本、销售量、销售利润三个变量通过分析产品成本、销售量、销售利润三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。从而定出能产生最大利润的经营方案。n利润是销售收入扣除成本以后的剩余额；利润是销售收入扣除成本以后的剩余额；n销售收入是产品销售数量与销售单位的乘积；销售收入是产品销售数量与销售单位的乘积；n产品成本分两部分：固定成本、变动成本；产品成本分两部分：固定成本、变动成本；n变动成本是指随着产量的增加或减少而变化的费用；变动成本是指随着产量的增加或减少而变化的费用；n固定成本则是指在一定时期、一定范围内不随产量增减面固定成本则是指在一定时期、一定范围内不随产量增减面变化的费用；变化的费用；n在价格、固定费用和变动费用已定的条件下，企业至少应在价格、固定费用和变动费用已定的条件下，企业至少应生产多少数量的产品才能使总收入与总成本持平；或者当生产多少数量的产品才能使总收入与总成本持平；或者当产量、价格、费用已定的前提下，企业至少应取得多少销产量、价格、费用已定的前提下，企业至少应取得多少销售收入才足以补偿生产经营的费用。售收入才足以补偿生产经营的费用。风险型决策的方案选择法风险型决策的方案选择法n风险型决策是指方案实施可能会出现几种不同风险型决策是指方案实施可能会出现几种不同的情况，每种情况下的后果是可以确定的，但的情况，每种情况下的后果是可以确定的，但不确定的是最终将出现哪一种情况。不确定的是最终将出现哪一种情况。n决策树法决策树法销路好销路差成功0.70失败0.30成功0.70失败0.30100万元5万元20万元20万元第二步第二步 计算利润的期望值计算利润的期望值n计算过程：计算过程：大批量生产：大批量生产：E大大=70%X 100+30%X 5 =71.5（万元）（万元）小批量生产：小批量生产：E小小=70%X 20+30%X 20 =20（万元）（万元）第三步：第三步：决策选优决策选优比较两个期望值的大小可知，大批量比较两个期望值的大小可知，大批量生产方案优于小批量生产方案。故选生产方案优于小批量生产方案。故选择前者为决策方案。择前者为决策方案。决策方法（决策方法（4）3、非确定型决策、非确定型决策 最大的最小收益值法（悲观原则）最大的最小收益值法（悲观原则）最小的最大后悔值法（遗憾原则）最小的最大后悔值法（遗憾原则）最大的最大期望值法最大的最大期望值法（乐观原则）（乐观原则）平均值法：假设各种状态出现的可能平均值法：假设各种状态出现的可能 性是等同的性是等同的 非确定性决策举例非确定性决策举例方方案案A1新建新建A2扩建扩建A3改建改建自自 然然 状状 态态高需求高需求 中需求中需求 低需求低需求最最小小收收益益值值最最大大收收益益值值后悔后悔值法值法平平均均法法60 20 -25 -25 60 35 18.340 25 0 0 40 20 21.720 15 10 10 20 40 15 思考与讨论题思考与讨论题n计划与计划工作的含义计划与计划工作的含义n如何理解如何理解5W1H5W1Hn计划工作的性质计划工作的性质n不同计划之间的关系不同计划之间的关系n计划工作的方法与原理计划工作的方法与原理n何为决策何为决策,计划与决策的关系计划与决策的关系n决策的标准决策的标准n影响决策科学性的因素影响决策科学性的因素