第一章战略与战略管理教学课件

前言商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩。但玩得得心应手的却寥寥无几。n盲点：战略管理的逻辑 我几乎整天没几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来。（杰克韦尔奇）战略管理课程简介课程特点：n综合性n以企业为研究对象，以对抗性环境为基本假设。n以竞争制胜或取得优势为根本目的对优势的理解（反映在哪？长期/短期）n流派众多，内容精彩纷呈前言本课程的预期收获：n战略性思维的形成（一次就把事情做对的前提是一次就把事情想对）n战略分析逻辑的掌握n战略分析工具的掌握n综合管理能力的提升前言参考书n波特竞争战略、竞争优势n伊丹敬之新的经营战略n普蕾赫莱德、哈默竞争大未来等n其他各种版本的战略管理教材和案例n网上资源，如麦肯锡公司的网站等第一章 战略管理概论主要内容n企业战略概述n战略管理的概念、特点n战略管理过程第一节 企业战略概述 n企业战略的涵义和构成要素n企业战略的层次结构 企业经营如同远距离的帆船竞赛，一方面要应付复杂多变的气象，一方面要应付竞争者的竞争，还要协调驾驶团队共同努力以打败竞争者，这个过程需要战略来拟定航行方向，应付竞争者和气象的变化。一、企业战略的涵义和构成要素（一）战略与企业战略 战略一词原是军事术语,指确定一定时期内战争攻击的主要方向、兵力的总体部署和所要达到的基本目标。亦即根据对战争全局的分析、判断而做出的谋划。n故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。孙子兵法谋攻篇谋：最高的企业竞争战略手段 随着战略应用领域的拓展，其涵义也变得越来越广泛。n战略是泛指重大的、带全局性的谋划。将战略思想运用于企业经营管理之中,便产生了企业战略这一概念。我们对企业战略概念的理解 尽管关于企业经营战略的表述有多种,但其本质是一致的。1、企业战略的定义 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所进行的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。我们对企业战略概念的理解2、企业战略的核心选定恰当的经营领域，寻求产品或服务的差别优势，在竞争中求得生存和发展。n寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势麦当劳的特许经营（利用自己的优势即店铺经营）我们对企业战略概念的理解3、企业战略有广义与狭义之分 广义的战略包括企业目的与目标,狭义的战略仅仅是指实现企业目标的手段或行为方式。4、战略是竞争的必然产物我们对企业战略概念的理解5、战略不仅是打败竞争对手战略的另一面：提升企业自身竞争力和实力 “百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”孙子兵法谋攻篇n小资料20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知!2019年,美国44,367家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。n竞争是容易转瞬即逝的.除非公司不断进取保持其竞争地位。阅读资料“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。阅读资料：隆中对 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。（二）战略的主要构成要素 广义的企业战略涉及五个方面的内容1、使命和目标n使命：是企业对自身存在的原因、目的（满足顾客需求）、价值观和组织抱负的陈述。纵览那些能够基业长青的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，并以此作为核心不变的动力和法则来不断地适应着变化的外部世界，塑造了令人敬仰的企业文化和伟大的事业。世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。n美国石油公司的使命陈述：美国石油公司是一家在全球范围内经营的、综合性的石油化学公司，我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品和服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。n百事可乐公司的使命陈述：百事可乐公司的任务是提高我们股东投资的价值。我们将通过扩大销售，控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者和用户提供高质量产品和价值；提供安全、卫生、经济以及环保的产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平和回报。耐克公司：“为世界上的每一位运动员带来灵感和创新。不仅如此，耐克还赋予“运动员一词十分宽泛的含义：“只要你拥有身体，你就是一名运动员。”耐克公司在介绍其企业宗旨的时候，没有直接说生产的什么产品，而是说了为谁服务，如何服务，对耐克公司来讲，其使命就是激发灵感。n目标具体说明企业从事这项事业的预期结果。战略的主要构成要素2、经营范围 企业生产领域和市场领域的总和，主要说明企业所处的行业、经营的产品与细分市场。战略的主要构成要素3.竞争优势n指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。n企业拥有的各种优势可以归结为两种：低成本和独特性n企业的低成本或独特性竞争优势可延展至以下几个方面：创新能力、品牌、协调机制、生产组织、人力资源、营销网络等。n企业竞争优势“归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值”据迈克尔波特 n来源：P9-10战略的主要构成要素4、资源配置企业根据战略期从事的经营领域和应确立的竞争优势所要求的资源配置水平和模式。战略的主要构成要素5.协同效应n协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果。主要表现在:生产技术的协同作用,资源使用的协同作用,市场销售的协同作用和管理的协同作用。n狭义的战略只包括四个要素案例：法国的达能公司 李邦德为公司制定的战略n将达能从欧洲第一流企业发展成为全球领先企业-将公司业务重点调整到核心产品上，剥离非核心的资产，以提高公司的盈利能力；-减少公司对于欧洲市场的依赖，力争到2000年将在欧洲大陆以外的销售额提高到33%；-在新兴的亚洲和拉丁美洲市场上确立良好的公司形象。尤其要加强对于这些地区的营销力度以克服其固有饮食习惯对于公司产品进入的障碍，如酸奶就不是其传统餐饮食品。案例：法国的达能公司-在全世界范围收购当地的矿泉水企业，以便在低价位的瓶装水市场上进行竞争。李邦德将公司约12亿美元的非核心资产出售，同时购进了几乎等价值的资产，这主要是在亚洲和拉丁美洲进行的收购。他将公司经营范围缩小到达能能在全球市场取得主导地位的3个业务领域，即奶制品、瓶装水以及小甜饼和薄脆饼干。案例：法国的达能公司 李邦德的战略已经产生了良好的绩效，成功的战略使公司处于有利的竞争地位。投资者开始欢欣鼓舞。达能的利润下滑局面已扭转过来，股票价格近乎翻了一番。二、企业战略的层次结构 大型企业的战略可以划分为三个重要的层次,三个层次的战略共同构成了企业的战略体系。P27企业战略的层次经营单位战略职能战略经营单位战略职能战略经营单位战略企业总体战略职能战略二、企业战略的层次结构1、总体战略（公司战略）n 内涵：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。n主要内容：（1）经营范围我们应当拥有什么样的事业组合？（2）资源配置决定资金、资源的流动与配置二、企业战略的层次结构2、经营单位战略（业务战略）n内涵：针对某个业务领域所制定的竞争战略。对于大型企业或企业集团,表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。二、企业战略的层次结构n主要内容：（1）产品与市场范围提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？（2）竞争优势在每一事业领域里如何竞争?二、企业战略的层次结构3、职能战略n内涵：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。n按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。n通常是短期的、局部的。二、企业战略的层次结构n三个层次的战略相互作用，紧密联系。第二节 战略管理的概念、一、战略管理的概念P3、P10根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反馈来调整和制定新战略的过程。战略管理的实质不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。n中心环节企业资源能力和外部环境的动态平衡二、战略管理的特点P101、全局性 又称总体性。2、主体是企业高层管理人员二、战略管理的特点3、涉及企业大量资源配置4、长远性战略管理不针对短期现象，考虑组织长期的总体生存和发展问题。5、适应性 战略管理所制定的战略要与外部环境和内部条件相适应；在实施战略过程中，要根据环境、条件变化，适时地加以调整。同时，利用可能发生的变化和新的发展机会，制定新战略，达到组织的目的。二、战略管理的特点6、竞争性 战略管理谋求的是改变组织在竞争中的力量，在未来竞争中占据有利地位。三、战略管理的产生 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支（一）企业管理发展的三个阶段n企业管理的发展按照管理重心和范围的不同，可以分为三个阶段：1、生产管理阶段（20世纪50年代以前）短缺经济时代，生产决定胜负企业管理的主要任务是提高生产效率（一）企业管理发展的三个阶段2经营管理阶段（20世纪5070年代）n卖方市场转入买方市场，市场决定胜负n企业管理的主要任务是充分利用内部条件适应市场需求3战略管理阶段（20世纪70年代以后）n产业及市场空白几乎没有，主流产业进入成熟期。战略决定胜负 定位-杰克特劳特很久以前，我在通用电气开始了职业生涯。后来再回想，才发觉那确实是企业的黄金时代那个时候还不存在竞争。转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重拾的机会。（一）企业管理发展的三个阶段 企业管理的这个发展过程体现在企业上层管理者重心的变化，即从生产近期经营未来的经营。西方企业管理历史阶段的回顾：西方企业管理历史阶段的回顾：未来产出未来产出生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理未来投入未来投入投入投入产出产出 E C A B D F （一）企业管理发展的三个阶段 经营管理 战略管理日常性 非日常性 注重近期经济效益 注重长期经济效益和发展潜力对环境作出临时反应 对环境作出预先反应小范围变化 重大变化被动适应性管理 主动适应性或创造性管理 主动的创造和变革是战略管理的本质 战略管理是一种“预应式”管理，经营管理是一种“因应式”管理。实行战略管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察、预测，分析外部环境。对环境变化不仅能迅速作出反应来适应环境，甚至能够作出预先反应，来影响环境。经营管理由于缺乏战略思维，只是对某些环境变化作出临时的反映，因此往往不能捕捉和利用外部环境变化造成的机会，也难及时避开危险。n案例：阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代,长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。n 20世世纪纪70年年代代,健健康康运运动动蓬蓬勃勃兴兴起起。成成长长最最快快的的健健康康运运动动细细分分市市场场是是慢慢跑跑。尽尽管管如如此此,为为了了保保护护其其在在竞竞技技市市场场中中的的统统治治地地位位,阿阿迪迪达达斯斯并并没没有有大规模地进入慢跑市场。大规模地进入慢跑市场。20世世纪纪70年年代代出出现现了了一一大大批批竞竞争争者者。耐耐克克的的大大突突破破出出自自1975年年的的“夹夹心心饼饼干干鞋鞋底底”方方。夹夹心心饼饼干干鞋鞋底底的的流流行行及及旅旅游游鞋鞋市市场场的的快快速速膨膨胀胀,使使耐耐克克公公司司1976年年的的销销售售额额达达到到1400万万美美元元。而而在在1972年年仅仅为为200万万美美元元,自自此此耐耐克克公公司司的的销销售售额额飞速上升。飞速上升。今天今天,耐克公司的年销售额超过了耐克公司的年销售额超过了3535亿美元亿美元,并并成为行业的领导者成为行业的领导者,占有运动鞋市场的占有运动鞋市场的26%26%的份额。的份额。到到2020世纪世纪8080年代初慢跑运动达到高峰时年代初慢跑运动达到高峰时,阿迪达阿迪达斯已成了市场中的落伍者。竞争对手推出了更多的斯已成了市场中的落伍者。竞争对手推出了更多的创新品创新品,更多的品种更多的品种,并且成功地扩展到了其他运动并且成功地扩展到了其他运动市场。例如市场。例如,耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场人市场,运动鞋已进入了时装时代。到运动鞋已进入了时装时代。到2020世纪世纪9090年代年代,阿迪达斯的市场份额降到了可怜的阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%4%。n思考：导致阿迪达斯市场份额极大减少的原因是什思考：导致阿迪达斯市场份额极大减少的原因是什么？当初阿迪达斯应该如何行动才能避免厄运的降么？当初阿迪达斯应该如何行动才能避免厄运的降临？临？（二）企业战略管理产生的历史背景90年代企业管理进入战略管理的时代 这种重心的转移是现代社会生产力发展和社会经济发展的必然结果。（二）企业战略管理产生的历史背景(1)企业的规模日益扩大(2)企业已从一业为主向多角化经营发展(3)市场需求多样化、个性化、高层次化、不确定性企业不仅要不断加强技术研究与开发，也要着眼于潜在和未来的需求。（二）企业战略管理产生的历史背景(4)竞争激烈和白热化 企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。(5)企业外部环境更加复杂多变 企业环境多因素的影响大大胜于单因素的作用，每一因素的变化节奏明显加快。n在这样复杂的环境和新趋势面前，企业必须通过战略管理，才能应付自如。相反，如果对外部环境没有把握，闭门造车，又仅不能应付自如，还会导致失败。四、战略管理的意义、作用P11n对环境变化作出有效的反应n整合各项经营管理活动n充分利用企业的各种资源n避免企业出现重大方向性错误n保障企业战略目标的实现战略管理的意义、作用战略管理与绩效：n良好的绩效战略管理之目的n研究结论证明，战略管理能够产生很好的经济效益P12案例：海尔的腾飞n崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业，2019年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2019年海尔跃居中国电子信息百强之首。n1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2019年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2019年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。海尔的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。n“名牌战略”海尔发展战略创新的三个阶段：1）名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2）多元化战略阶段在1992年到2019年的多元化战略期间，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。3）国际化战略阶段在2019年至今 海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。n海尔的成功美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。2019年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。话题与企业家对话你认为海尔与中联公司成败的关键是什么？n上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。教教 师师 评评 论论案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理 n杰克韦尔奇被誉为全球第一CEO。在从1981年起的短短20年时间里，他使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍。n杰克韦尔奇在通用电气公司的整整20年里，一直切实地贯彻了他在20世纪80年代便建立起的一套企业发展战略。n通用电气公司在80年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性管理。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理 从上任之初废除公司奉为“宝典”的五大册公司指南，到不拘一格地召开“听政会”、实施“E”化和全球化；从对质量管理不以为然的轻视，到不遗余力地推行六西格玛质量革命，杰克韦尔奇所做的一切都是紧密地围绕着他对企业长期发展勾勒的战略规划在进行。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理1、确定公司的发展方向 通过对公司面临的行业环境、市场环境、公司资源及核心能力的分析，确定了通用电气公司的发展方向是“洞察到那些真正有前途的行业并加人其中，并且坚持要在自己进人的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先。”杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理n对于那些从长远来看通用电气并不具备市场竞争优势的行业或领域，杰克韦尔奇提出“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清达到技术前沿的正确道路，那么我们就要问自己一个彼得德鲁克提出的非常尖锐的问题:假如你对新业务还没有做好准备，那么你会在现在投人其中吗?若答案是否定的，那么再问第二个问题:你将如何作好下一步的准备呢?”杰克韦尔奇这样做，最终的目的就是“成为数一数二不仅是一个目标，它还将促使我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使在10年以后也不会落伍。”n通用电气的发展方向就是要寻求能够在一段时间内建立竞争优势的业务领域，建立、巩固企业的竞争优势。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理2、对已有的业务单元进行了一系列的整合 对通用电气当时的业务进行调查，分析各项业务所面临的市场环境及竞争状况，同时对各业务单元当时的内部环境及资源进行分析，根据其各项业务的市场潜力和未来发展前景，重新进行业务单元的确认和划分，确立了各业务单元的竞争战略。在对现有各项业务重新整合的过程中，韦尔奇突出体现了其直面现实、保证竞争优势的战略核心，他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进了118项新业务，同时出售了71项业务。例如，他曾背负巨大压力先后出售激烈竞争、难于保持竞争优势的空调业务、家用电器业务以及具有比较好的现金流、但是与通用电气公司经营理念相冲突、不具有利润持续增长特点的犹他国际公司。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理3、实施了一系列配套战略 为了保证通用电气长期发展战略的顺利实施，杰克韦尔奇又实施了一系列配套战略，主要包括管理机构扁平化、人力资源的培养和评价以及人力资源的后续教育，以确保企业的发展壮大。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理4、及时地调整实施长期发展战略的具体战术在发展战略的实施过程中，杰克韦尔奇没有忘记紧紧抓住时代和环境的特点，及时地调整其具体战术。杰克韦尔奇一直认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。到了20世纪90年代GE在全球范围开始了大规模的扩张，使GE公司的各项业务真正地实现了全球化，充分享有了大型跨国公司在全球经济复苏过程中能够获得的利益。在意识到六西格玛质量标准在实际中确实能够给GE公司节省大量开支之后，杰克韦尔奇立刻启动了在GE推行六西格玛质量标准的计划，借助于推行六西格玛质量标准，使追求“精确、配合、高效、服务”落到了实处。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理在互联网的应用上，由于杰克韦尔奇的偏好，GE公司并没有最早地介人这一领域，但是杰克韦尔奇重视实效的性格特点再一次发挥了作用，GE公司一介人电子商务，就把电子商务用到了实处，把电子商务与GE的已有业务很好地结合了起来，把电子商务当作推动GE已有业务快速增长的工具，改善了业务流程，提高了生产效率。事实上，从20世纪90年代以来，GE公司年复一年的增长的确源于一直在全公司范围内推行的四大理念全球化、服务、六西格玛质量标准和电子商务。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理5、建立具有公司特点的企业文化与价值观 “理念的成功在于重视程度和真诚的承诺，战鼓不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。”企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是改变一个企业的过程中最具挑战性的一环。它直接关系到如何指导组织行为，有极为重要的价值和意义。在改革企业文化方面，杰克韦尔奇是从一掌管GE公司就开始稳步推进的，杰克韦尔奇从推进全企业的理念对话着手，能够让员工站在GE全公司利益的角度思考间题，并且进行与自己工作有关的创造性的思考。杰克韦尔奇在公司推行全面的“公开辩论”方式，以便探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论，这种群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意，并且创造了一种乐于学习的文化。杰克韦尔奇推行的“无边界”理念希望实现各种创意和想法在GE全公司20多个行业、30多万名员工之间畅通无阻的自由流动。案例：杰克韦尔奇的成功与GE的战略管理nGE战略管理的启示资料：要创造新日本就设立新奖项台湾工商时报从戴明奖到波特奖企业竞争力主轴转向独创性50年前的戴明奖（1951）创造了质量王国70-80年代，全球TQC/TQM现在酝酿新奖项：提升企业核心竞争力资料：要创造新日本就设立新奖项n奖项对比戴明奖：将质量意识进行实践与推广波特奖：提升企业“战略意识”，进行战略性创新评选：独创性战略-实践-绩效n日本企业常年在成本与质量上已获得相当大的优势n运作效率称不上战略n战略：做差异化的事，做与众不同的选择第三节 战略管理过程 n战略管理过程包括制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。P5一、确定企业使命、目标二、战略分析P7战略分析包括两方面：1、外部环境分析-宏观环境分析-产业环境分析目的：发现机会与威胁 二、战略分析2、内部条件分析内容：n组织的资源分析 人、财；物；无形资产n战略能力分析 独特能力/核心竞争力目的：识别组织的优势和劣势 三、战略选择及评价-公司层次、事业层次-获得竞争优势，并且使之持续下去n分析、评价、选择战略方案选择战略的条件：P8四、战略实施与控制 1、战略实施 采取措施发挥战略作用n搞好资源分配n战略与组织结构n战略与人力资源管理n战略与管理当局的领导能力战略实施与控制2、战略评价与控制n战略评价 通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。n战略调整 根据企业情况的发展变化，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。战略管理过程：战略的分析、制定、实施以及评估的过程。三九集团的分崩离析 n三九集团的身份非常特殊，不仅是国有企业，还是“军商合一”体制时代的军队企业，三九集团曾是国企改革的旗手和标杆，其舵手赵新先也曾经被誉为“全国劳动模范”、“军队优秀企业家”和“中国改革十大风云人物”。赵新先不愧为经济领域叱咤风云的枭雄：从1985年以500万元贷款起家创办南方制药厂开始，缔造了横跨医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等八大产业的三九集团，控制三九医药、三九生化、三九发展等三家上市公司和数百家直属企业，总资产达到200多亿元。但是，到2019年，赵新先掌控下的三九集团拖欠商业银行的债务高达107亿元。在2019年5月16日这个特殊的日子，赵新先黯然离开了他亲手缔造的三九帝国。在2019年11月，从公众视线中消失一年半之后，时年64岁的赵新先作为“阶下囚”，再次成为新闻焦点人物。这不仅是赵新先个人的悲哀，也是三九集团的悲哀。三九集团107亿元的银行债务彻底压跨了一代枭雄。三九集团的分崩离析n企业投资是在企业战略指导下的资源配置，我们从三九集团的重大投资行动中就可以看出其迷失方向的战略。n赵新先走到了随意战略布局和投资的境地，他对未来的战略方向迷失了，搞不清有限的资源应该用来干什么，在2000年前后，三九集团的重大投资就达到110亿元，这些没有明确战略指导的投资后来并没有产生预期的效益，因而导致银行贷款无法按期归还。2019年5月后，接手三九集团的孙晓明“巧妇难为无米之炊”，回天乏力，除了出卖三九集团的存量资产（含股权资产）偿还商业银行的部分到期债务之外，孙晓明也没有什么办法。本章要求n阅读P22资料n重点掌握企业战略的含义、构成因素；战略管理的概念、过程