供应商管理服务汇编课件

毕博-供应商管理服务毕博-供应商管理服务毕博管理咨询介绍毕博管理咨询介绍毕博管理咨询公司在全球的发展 成立于1897年,管理咨询作为“毕马威财务审计和管理咨询”业务的一部分,一直在毕马威 的品牌下运行70年代70年代,与IT行业先锋紧密合作,开创传统管理咨询与新兴技术相结合的咨询服务的先河1997年1997年,将管理咨询从“毕马威财务审计“中分离出来2001年2月8日以“毕博管理咨询”的名义在美国上市,成为一家独立的股份制公司2002年5月宣布并购安达信商业咨询在全球的业务,并率先与其中国公司达成协议,成为国内最大的管理咨询公司 2003 BearingPoint，Inc.毕博管理咨询公司在全球的发展 成立于1897年,管理咨询作泰国2002年10月3日,在纽约证交所上市为毕博(BearingPoint)提供了新的机遇毕博管理咨询公司在全球的发展（续）毕博（BearingPoint）韩国日本90年代，毕博(BearingPoint)从母公司毕马威会计师事务所独立出来，而后中国者的历史可以追溯到1870年，是全球五大会计师事务所之一印度香港台湾目前毕博(BearingPoint)是世界最大的咨询公司之一，总部设在美国Virginia的马来西亚菲律宾McLean新加坡毕博(BearingPoint)于2001年2月8日在纳斯达克上市（KCIN）。2001财政年印度尼西亚度收入为29亿美元，比2000年增加21%毕博(BearingPoint)在全球拥有16,000名员工，为超过2,100个客户服务澳大利亚新西兰2002年10月3日,在纽约证交所上市为毕博(BearingPoint)提供了新的机遇 2003 BearingPoint，Inc.泰国2002年10月3日,在纽约证交所上市为毕博(Beari毕博(BearingPoint)是企业业务整合专家完整的解决方案不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博(BearingPoint)提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资源的完整的解决方案。企业战略人力资源业务流程信息技术企业战略组织架构人力资源计划及业绩评估流程重整信息策略系统策略系统管理毕博(BearingPoint)战略咨询公司人力资源调研公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司系统开发公司 2003 BearingPoint，Inc.毕博(BearingPoint)是企业业务整合专家完整的解决在财务管理咨询方面，毕博提供世界级财务管理毕博管理咨询可以提供从战略设计到信息系统实施的全方位服务战略业务策略改进策划客户管理供应链管理变革管理业务流程世界级财务管理世界级IT管理共享服务流程改进风险管理项目管理人力资源世界级人力资源管理绩效考核岗位职责系统管理软件SAPOraclePeopleSoftBaanJD Edwards系统集成文档管理数据仓库客户开发系统架构设计电子商务企业集成服务企业网络服务外包服务IT管理 2003 BearingPoint，Inc.在财务管理咨询方面，毕博提供世界级财务管理毕博管理咨询可以提我们服务的核心行业我们将19个主要市场整合为五大全球业务线通信及媒体电信媒体公共事业无线技术金融服务银行保险资本市场全球多样化政府与公共事业国家政府机关地方政府机构高等教育保健服务机构消费品和工业市场工业品、汽车及运输日用消费品零售/批发化工和能源高科技软件电子生命科学 2003 BearingPoint，Inc.我们服务的核心行业我们将19个主要市场整合为五大全球业务线通我们拥有全球领先的知识库与方法论 毕博(BearingPoint)的全球知识库：KWorld ERP项目实施方法论：R2i 基于互联网的项目管理方法论：Pro-Office 解决方案设计方法论：Traction 战略咨询解决方案：RSG 客户关系管理解决方案：CTC IT基础架构解决方案：PTC 企业一体化解决方案：CTF 2003 BearingPoint，Inc.我们拥有全球领先的知识库与方法论 毕博(BearingPo全球开发中心是我们业务的有力支持亚太地区作为毕博管理咨询的策略发展区域之一，毕博管理咨询已经在美国、澳大利亚建成了两个宽带演示与研发中心，配备了大量的产业与解决方案的专家来支持包括香港在内的整个亚太地区的业务发展。大中国地区则是亚太地区的重点发展区域。毕博管理咨询计划在上海张江高科技园区投资全球第三个也将是大中国地区第一个宽带演示与研发中心来支持全球业务的发展，重点支持包括香港在内的大中国地区。中心总人数在今年就将达到500位，未来发展的方向是容纳5000位研究人员。2003 BearingPoint，Inc.全球开发中心是我们业务的有力支持亚太地区作为毕博管理咨询的毕博(BearingPoint)在全球的部分客户 金融行业与汽车行业：2003 BearingPoint，Inc.毕博(BearingPoint)在全球的部分客户 金融行业我们在汽车行业有辉煌的传统和记录Automotive 2003 BearingPoint，Inc.我们在汽车行业有辉煌的传统和记录Automotive毕博为汽车业的客户提供了各种咨询服务客户关系管理ERPET-Mobile基础设施服务集成服务SCM战略与业务流程Nissan MotorBMWNAV CanadaGMMercedes-BenzU.S.ADaewoo MotorAmericaDaimler ChryslerMercedes-BenzArgentina 2003 BearingPoint，Inc.毕博为汽车业的客户提供了各种咨询服务客户关ERP ET-基础毕博(BearingPoint)在中国的部分客户 国内汽车行业：2003 BearingPoint，Inc.毕博(BearingPoint)在中国的部分客户 国内汽车供应商管理理论介绍供应商管理理论介绍优化的采购管理是优化供应链管理的起点制造类企业供应链现状采购/供应 生产（质量/成 市场细分/商管理 本/计划）管理 营销管理分销/渠道管理客户服务企业可能的核心能力采购管理能力生产管理能力市场管理能力分销渠道管理能力客户服务能力企业亟需解决的问题如何通过高效、经济的采购管理保证主要业务不受影响如何加强生产计划与销售预测的联系并提高其准确性如何设计新的市场管理架构、职能分工、汇报线及考核如何原有资源进行快速有效的低成本市场扩张与渗透如何通过建立自有的客户服务队伍以提高服务水平只有通过供应链一体化优化设计，优化企业的组织与业务流程，并获得信息技术的充分支持，才能有效解决上述问题 2003 BearingPoint，Inc.优化的采购管理是优化供应链管理的起点制造类企业供采购/供应 采购优化对于企业的重要意义：总成本降低总成本降低的意义：企业必须明确采购总成本在企业总体经营作为供应链优化的起点，采购优化带来企业采购成本的整体降低成本结构所处的重要意义采购总成本的降低，并不是单纯降低与采购订单相关的成本，而是优化采购价值链采购利润采购管理成本采购利润的总体成本订单处理成本采购管理成本采购价格是总采购成本中最大的一部分，但并非企业唯一的关注点通过降低总体采购成本中的所有组成部分仓储成本运输成本采购优化订单处理成本仓储成本运输成本（采购管理成本、订单处理成本、仓储成本、运输成本和采购价格），使企业的采购利润达到最大企业采购总成本的降低有赖于采取各种管理手段，优化采购系统是途径之一采购价格采购优化之前采购价格采购优化之后注：对于不同种类的物资，所压缩的幅度是不同的，具体物资分类见后 2003 BearingPoint，Inc.采购优化对于企业的重要意义：总成本降低总成本降低的意义：作为采购优化对于企业的重要意义：总成本降低（续）根据国外研究机构的研究，以及国际最佳实践的效果，在实施了采购优化，并且通过电子商务手段实现优化以后，企业的供应链效率存在着28左右的提升机会；采购利润采购利润采购管理成本$100136432$72订单处理成本仓储成本运输成本采购价格采购优化采购管理成本订单处理成本仓储成本运输成本采购价格流程节省投诉降低价格下降标准化提 现有能力高 的再开发28%的提升机会优化前资料来源:McKinsey,AMR Research优化后 2003 BearingPoint，Inc.采购优化对于企业的重要意义：总成本降低（续）根据国外研究机采购优化对于企业的重要意义：企业创新通过采购优化，除了获得对既有资源提高使用效率的作用之外，还能获得企业创新的效果。旧有范例目前由各类采购组织分散性地对每一产品进行多方甄选，没有形成统一的供应商管理，造成甄选结果并未达到最优化，而且各个采购职能部门间互相独立，造成原本互相关联的功能链彼此间条块分割，导致管理上的漏洞与风险发生的可能。与本系统内的供应商保持着难以明确责任的连带关系，而又无法与系统外的供应商形成默契与协作。由于缺乏有效的供应链管理与供应商关系管理，企业为了确保销售订单的履行，只能一次性大批量购买，导致采购相关成本的大幅上升采购者仅仅关注采购价格，而忽略了除价格因素的采购成本，包括：采购管理成本、订单处理成本、运输成本、仓储成本等部分采购管理部门延续计划经济体制下的观念，继续将库存看作是一种资产，导致采购剩余的情况无人过问 2003 BearingPoint，Inc.新型范例应实现统一甄选与管理供应商、统一议价与定价，再由各级采购组织按照经确定的供应商与价格，分别下单采购，并且实现各类采购组织互相之间的整合，共同对采购循环负责，避免采购管理漏洞与采购风险的发生。各级采购组织根据采购物资的重要程度，筛选出战略供应商，并发展成长期双赢合作伙伴关系实施有效的供应链管理，准确预测需求数量，在年初是与供应商协定采购折扣，以后分次及时采购生产资料在采购决策中，应综合考虑质量、灵活性、能力和成本，而不是仅仅关注简单的价格因素各级采购组织应将库存视作为是一种负债和资源消耗，通过采购优化及其他供应链管理手段来有效地减低库存量采购优化对于企业的重要意义：企业创新通过采购优化，除了获得对供应商管理是采购优化过程的重要手段采购优化是针对企业内部采购策略、组织、流程、人员、绩效评估等多方面的一个综合过程，供应商管理是采购整体优化过程中的重要组成部份；供应商管理是采购整体优化的重要举措，主要包括针对供应商的以下几方面内容：供应商管理的目的、原则；供应商的整合、接纳（包括招募、鉴定、评估等过程）；供应商关系管理；供应商管理的技术实施方案等内容。2003 BearingPoint，Inc.供应商管理是采购优化过程的重要手段采购优化是针对企业内部采购企业采购总成本总成本降低的各种途径在企业采购总成本降低的主要途径中，供应商管理是一种重要的途径；企业采购总成本构成元素采购管理成本：指为规划、组织、安排、监督、评估采购日常工作而投入资源的价值表现。订单处理成本：指从创建采购订单开始到订单发出后追踪直至最终履行完毕的全过程中的成本投入。仓储成本：指采购品在运输及配送至最终使用者之前，所有处于静态存放状态过程中的成本支出。运输成本：指从供应商处发出至配送至最终使用者之前，所有处于动态移动状态过程中的成本支出。采购价格：指采购方与供应商之间达成协议、由采购方实际支付给供应商的物品价值及价外费用。2003 BearingPoint，Inc.企业采购总成本降低途径采购业务流程再造、电子采购系统、办公自动化系统、电子采购系统、采购业务流程再造、采购需求整合ERP系统、APS技术、供应链管理系统、供应商关系管理APS技术、供应链管理系统、供应商关系管理电子采购系统、战略性搜寻、供应商关系管理、采购需求整合企业采购总成本总成本降低的各种途径在企业采购总成本降低的主要供应商管理在全球最佳业务实践中的应用最佳业务实践业务实践的具体做法对企业的启示统一筛选供应商、统一议价、分散下单采购由总部统一负责供应商的筛选与管理，通过汇总采购量来获得较低的采购价格，再由分别根据需求下单定购调整现有采购模式，统一招标议价，分支机构分散采购供应商管理战略与公司整体经营战略保持一致性采购的集中程度、战略性供应商管理、信息系统的应用等都应该与公司的整体战略保持一致根据公司整体战略审阅供应商管理方式，保持二者协调对于关键物资与供应商建立长期伙伴关系公司把供应商看作为自身业务的拓展，通过与供应商建立知识和信息分享机制，建立一种双赢关系选择有潜力的供应商作为发展战略关系的合作伙伴确定最优化的供应商管理策略对公司供应基础、市场规模和竞争力有全面的了解了解供应商所处供应市场的基本环境，作为决策的依据关注采购总成本而不仅仅是采购价格基于绩效考核系统，通过长期合同、招标、外包等方式，降低采购总成本，而不仅仅是采购价格将关注的重点从采购价格转向采购的总成本企业高层领导的支持战略、目标和计划的执行必须得到高层领导的明确支持，否则将不能达到预期的收益公司高层对采购的关注，将能有助于实现采购优化目标 2003 BearingPoint，Inc.供应商管理在全球最佳业务实践中的应用最佳业务实践业务实践的具供应商管理全球最佳实践及对企业的启示供应商管理全球最佳实践平衡集中采购与非集中采购体系以满足客户需要降低订单采购成本和缩短日常采购交易周期对企业的启示企业可按所需物资的采购量和金额，划分集中管理物资和非集企业通过建立采购系统，重组采购流程，并调整相应的采购优化供应商数量、与关键供应商建立战略联盟，以求达到总成本目标企业可通过供应商甄选活动，来优化供应商基础，并针对关键使供应商加入到新产品开发与价值分析过程中来，并建立供应商关系的推动机制在与供应商建立战略联盟的基础上，企业应积极引导供应商参开发安装整合信息系统，扩展至整个公司以及供应商企业应积极普及采购系统的使用，并不断整合内外部的信息系制定员工培训计划以提高个人物料管理能力，并在整个企业范围内传播普及企业采购战略与长期发展战略企业应关注员工业务技能和职业发展计划，从而保证企业采购通过相关的业绩评估机制来确保组织机构的不断完善，以此来达到整个采购内部运作流程效率的提高 2003 BearingPoint，Inc.企业应对企业内部员工和对供应商分别建立一套绩效评估体供应商管理全球最佳实践及对企业的启示供应商管理全球最佳实践复杂程度高物资分类分析确定供应商选择实施的范围 物资分类管理：是指企业根据物资的采购金额和供应的复杂程度，可以把物资分为如下四大类，并采取相应的管理策略 物资分类管理的目的：企业建立供应商管理的策略和机制，需先将资源做策略性分配，针对不同供应商采取不同的管理方式，确定供应商管理策略应用的范围 物资分类管理的方式：对需要相似管理方式的物资分别作不同的组合，每一种组合反应供应市场的动态特性和价值取向，通过系统化的监控，掌握供应市场的变化及供应商的业绩表现 物资分类管理各象限的特点：对下图对各象限采购产品的特点作一简述特殊产品及服务 采购金额较小、采购复杂度高 可供选择的供应商个数很少 采购方谈判能力弱低价易耗品 采购金额较小、采购复杂度低 可供选择的供应商个数很多 采购方谈判能力一般工程产品及服务 采购金额较大、采购复杂度较高 可供选择的供应商个数较少 采购方谈判能力一般高价值产品 采购金额大、采购复杂度较低 可供选择的供应商个数较多 采购方谈判能力较强低低综合金额大小 2003 BearingPoint，Inc.高复杂程度高物资分类分析确定供应商选择实施的范围 物资确定不同物资的“集中”与“分散”采购策略根据物资的重要程度及价值，将物资分为统管物资及非统管物资。统管物资将由企业统一集中进行供应商管理和采购，非统管物资则由分支机构、部门在授权下分散采购统管物资：指相对而言，物资重要程度较高、物资单位价值较高、需求整合的潜力较大、采购复杂度较高、总体采购金额较高的物资，建议应由统业统一的采购部门负责议价与供应商管理，再由下属单位分别根据各自需求，按照所确定的采购价格与供应商下单定购；非统管物资：指相对而言，物资重要程度较低、物资单位价值较低、需求整合的潜力较小、采购复杂度较低、总体采购金额较低的物资，建议应企业各业务单位、分支机构分别负责本分单位范围内的议价与供应商管理。上述统管物资与非统管物资的分类，是根据物资属性得出的，需要企业根据一些具体的考虑因素，并对分支机构作出授权，从而作出最终的决策。2003 BearingPoint，Inc.确定不同物资的“集中”与“分散”采购策略根据物资的重要程度低值易耗品高价值产品采购物资分类管理策略比较根据物资的不同分类，先确定哪些物资适合于战略供应商管理策略，哪些物资适合由业务单位自行进行供应商管理和采购管理产品性质低值易耗品高价值产品管理方式采购管理，即简化采购流程，降低采购费用物资管理，即参与市场的运作，控制采购成本的增长决策分权依据统一的采购政策和费用及采购价格控制，分散决策，实现自主采购总部物流公司统一议价，由使用单位提出请购需求，采购部门进行网上采购组织配合最终实现自主采购，无需通过集中、统一的采购部门在总部及各地的物流公司建立跨部门的采购团队 2003 BearingPoint，Inc.低值易耗品高价值产品采购物资分类管理策略比较根据物资的不同分特殊产品与服务工程产品与服务采购物资分类管理策略比较（续）根据物资的不同分类，先确定哪些物资适合于战略供应商管理策略，哪些物资适合由业务单位自行进行供应商管理和采购管理产品性质管理方式决策分权组织配合特殊产品与服务获取管理，即力争与供应商建立长期稳定的合作关系，保证供应的稳定分散采购决策，公司统一协调公司的物流公司作为专门的协调部门工程产品与服务供应管理，即建立合理、高效的供应链，实现准确、优质的采购由公司统一规划并建立起采购的供应链，集中决策由物流公司负责该类物资的供应链的策略、规划和建立，并与关键供应商建立起战略性合作伙伴关系 2003 BearingPoint，Inc.特殊产品与服务工程产品与服务采购物资分类管理策略比较（续）根一般供应商管理与战略供应商管理之比较一般供应商管理过程：优等供应商中等供应商寻找供应商供应商选择供应商达成交易评价并奖惩供应商取消供应商资格供应商筛选供应商接纳供应商评价战略供应商管理过程：优等供应商寻找供应商供应商参与选择/整合供应商签定协议培训供应商建立电子目录进行采购评价并奖惩供应商中等供应商取消供应商资格供应商筛选/整合供应商培训/接纳供应商评价在供应商筛选过程中，战略供应商管理比一般供应商管理多出整合供应商这一步骤，因为前者需通过整合来与供应商建立一种战略联盟的合作关系。在供应商接纳过程中，当供求双方达成交易就算一般供应商管理的供应商接纳完成。而在采购中，则增加对供应商培训这一步骤。其培训内容包括：介绍基本的电子目录创建和维护知识，供应商如何参与采购操作等。在这一阶段管理过程中，两者还有一区别是在采购中供求双方大多签订开口协议，并在之后的一段时间内根据协议持续进行多次交易，而一般则实现一次交易的完成。进入供应商评价阶段，首先两者分别对供应商评价的标准不同；再者，对供应商评价的时间长短不同。因在采购中交易次数多和协议完成周期长，故对供应商评价的周期长且客观，而一般交易大多一次性交易为多，故评价周期较短，较难对供应商进行客观评价。2003 BearingPoint，Inc.一般供应商管理与战略供应商管理之比较一般供应商管理过程：优等企业供应商管理：目的及原则国内企业供应商管理现状 各地分散管理：企业各个采购部门管理着各自的供应商，提高管理成本 管理标准不统一：企业不同层次、地区实行不同标准的供应商管理方法，难以形成对供应商统一且客观的评价 缺乏战略联盟：特别对企业关键产品，没有与其关键供应商建立战略联盟，来降低风险 缺乏有效的绩效考核：没有真正意义上地对供应商进行奖惩，从而难以保证供应商管理的有效性供应商选择的数据来源供应商选择的背景资料供应商管理的原则供应商选择数据来源于采购支出分析结果，其选择标准主要有如下：一个供应商在一周或一个月内收到客户的订单数来自于采购客户的收益占供应商总体收入的百分比与采购客户的潜在交易量订单流程（包括接到订单、履约和跟踪订单）的现有成本等在选择供应商时，需对其如下背景资料作一一了解，并作为选择标准之一：企业生产能力企业注册资金与银行资信证明企业近三年营业额企业常用货物付款方式和条件企业质量保证体系等 确定供应商和企业用户关系的总体价值 基于对供应商业务和成本结构的深刻理解拟定解决方案 通过差异化的采购工作来优化成本和业务协作关系 对采购组织进行相应的调整，保证采购业务的持续改善供应商管理的目的企业供应商管理的目的是通过物流公司统一甄选并管理统管物资供应商，降低采购总成本；企业供应商管理着重于降 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商管理：目的及原则国内企业供应供应商鉴定和评估供应商接纳战略和流程准备供应商招募供应商采纳企业供应商管理：供应商整合与接纳供应商的整合与接纳供应商鉴定和评估供应商接纳战略和流程准备供应商招募供应商采纳 企业根据采购物资的共同特性制定选择和评估供应商的基本标准，再按照关键物资的不同特性，作相应的调整 公司根据现有历史采购报表中供应商的表现和下属公司对供应商的评价，初步选定入围供应商 针对这些入围供应商，依据供应商评估标准，与优先选定供应商建立战略联盟，制定供应商接纳战略，并确定具体实施步骤 依据供应商接纳战略，制定相应的流程，其主要流程包含如下：招标流程 选定供应商询价 采购执行计划形成流程 货款支付流程 依据不同采购权限，企业总部与其目标供应商采用电话、信件或网上形式进行联系 企业供应商管理部门牵头召开供应商峰会，但生产部门、产品开发部门、采购部门的主管人员也同时参加 在此阶段，只对供应商作一简单的采购流程和实施方法的培训 企业总部依据权限，与供应商签订不同采购范围的协议 企业可由自己、也可邀请专业咨询公司为其向签订协议的供应商进行有针对性的培训，其培训内容包含：供应商参与采购的具体流程、供应商协助企业目录的创建、维护等将供应商按选择优先次 货物接收及验收入序排序库流程 2003 BearingPoint，Inc.供应商鉴定和评估供应商接纳战略和流程准备供应商招募供应商采纳采购市场份额 签定协议、并供应商甄选采购物资整理供应商和市场分析制定采购战略RFP和谈判实施战略改进战略 比较历史价格 请求（RFI）并 展战略 谈判供应商管理：建议方案新型供应商管理管理层支持文化转变企业用户物流公司供应商历史交易经验和交易关系企业用户调查调查分析供应商调查汇总企业用户调查总成本 建立对供应商 执行绩效 评价并奖惩供应商建议 的绩效考核指 考核 供应商（询价）标在整个供应商管理过程中，物如何使组织各职能部门接受该种管理方式将成为流程成功的关键采购物资整理供应商和市场分析制定采购战略RFP和谈判实施战略改进战略 选择和培训电子采 访谈内部专家 初步拟订采购 发送 RFP购行动小组 确定目前和新 战略 评估反馈 确定策略性和战略 的供应商 与利益相关者 决定供应商入性机会 设计信息提供 讨论并确定发 围名单 决定谈判战略发送给供应商 制定最终战略 评估供应商的 提出招标请求反馈资料 （RFP）企业供应商管理过程中，右图这两步骤是其目前所忽略的方面。所以，企业需加强从供应商甄选时的供应商评价和鉴定到供应商采纳完成整个过程，以及对采纳的供应商进行再次评估和奖惩，如此循环流程。这也是企业在 实施计划和关键绩效指标（KPI）监控 草拟合同文本 草拟内部沟通/培训资料 执行合同 跟踪合同的执行情况 开展培训和沟通 选择联盟管理者 培训联盟管理者 与供应商进行定期的审阅性会晤 评估并汇报关键绩效指标（KPI）和成本节约情况未来实施电子采购的过程中，当供应商上网后需进行重点管理的实施步骤。2003 BearingPoint，Inc.采购市场份额 采购调查 调查 签定协议总成本核指标供应商常用品和制定采RFP和实施战改进战类整理市场分购战略谈判略略析企业供应商管理：建议方案（续）新型战略供应商管理管理层支持企业用户物流公司供应商历史交易经验和交易关系文化转变企业用户 汇总企业用户调查分析 市场份额 供应商 、并建立 执行绩效 评价并奖惩供应商 供应商建议 甄选 对供应商 考核 供应商调查 （询价）的绩效考在整个供应商管理过程中，物流公司如何使组织各职能部门接受该种管理方式将成为流程成功的关键供应商常用品 和 制定采 RFP和 实施战 改进战类整理 市场分 购战略 谈判 略 略析评价供应商业绩是获取供应商战略甄选利益和降低采购总成本的关键.培训：通过对供应商采购系统和流程的培训，帮助供应商顺利进行销售建立绩效 建立绩效 执行并改进绩考核目标 考核指标 效考核计划风险与收益：建立供应商的绩效考核体系，使供应商与企业共同承担收益与风险继续按现有绩效考核指标进行考核定期回顾供应商的业绩评估问题解决执行改进后的绩效考核计划是是否到达预计绩效考核目标否改进绩效考核计划不断改进：不断改进供应商的绩效考核指标，以确保能客观即时的反应供应商的表现情况 2003 BearingPoint，Inc.采购调查 调查 计划搜索洽谈购买合作定益企业供应商关系管理：整体方案结构供应商关系管理（SRM）系统是一套整合的 B2B 方案设计，有效地应用能够促进企业与其供应商的合作，加快高质量产品的生产和降低成本。当企业完成供应商接纳与整合之后，就应该开始建立与维护与供应商之间的合作关系。对于供应商的甄选，是企业主动作出的决策与行动；而供应商关系的管理则是供求双方之间平等的交流、合作、协商的过程。这就需要在企业实施供应商关系管理，目的在于通过协调与供应商之间的关系，取得优质、优价的采购物资，形成双方之间的合作、互动关系，借此推动公司采购优化目标的全面实现。供应商关系管理计划搜索洽谈购买合作企业明确供应商关企业首先进行采购企业供应商日常关企业通过与供应商企业与供应商联系管理的整体方向产品的甄选，以此系管理的主要工作的关系管理，整合合确定合作的方企业规划采购供应作为搜寻供应商的在于采购价格的议并降低采购费用案与方式链，寻找出供应商基础企业基于与供应商通过双方在采购关系管理的潜在收通过供应商整合与双方的洽谈方式除之间的合作关系，供应及其他方面接纳，挑选出符合企业采购利益原则的供应商作为进行关系管理的对象了传统招标、询价外，还可以借助采购系统提供的优化洽谈方式管理公司内部的采购申请与批准的合作，逐步向整个供应链的全面合作过渡 2003 BearingPoint，Inc.计划搜索洽谈购买合作定益企业供应商关系管理：整体方案结构供应企业供应商关系管理：实施原则企业实施供应商关系管理，应该遵循如下方面的几点原则，这是一般供应商关系管理的主要关注点所在，也是供应商关系管理可能创造价值的地方所在。其中，既有可供企业进行主动管理的措施，也有需要供应商作出配合的工作，供应商关系管理应该是一项建立在双向交流基础上的管理职能。供应商关系管理增强采购方与供应商整合与协作的力度预测结果共享 企业与供应商共享生产预测情况 企业的生产预测是供应商编制供应计划的基础 企业的生产预测应得到供应商对于可供货能力的确认生产能力共享 企业与供应商共享生产能力并结合企业的生产预测作对比研究 企业与供应商讨论生产能力的适应性调节情况 企业与供应商共同确定产量与计划信息共享 企业与供应商之间共享市场信息 企业定期组织供应商培训 双方之间就供应问题作专题讨论 企业及时向供应商提供产品研发最新动向及产品的详细说明书，双方共同针对最终消费者开展有效的市场活动绩效考评 企业制定对于供应商的关键绩效考评指标 供求双方之间共同关注产品及服务的质量 供求双方共同确保货物运输准确到位以及生产预测结果的准确性 确保供应商对所有的生产信号能够在第一时间有所反应生产问题协商 应用自动化生产流程控制 产量灵活并具有可调节性 通过供应链控制管理提高成本效率及缩短供货周期 供求双方共同进行新产品研发 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理：实施原则企业实施供应商关系管理，应该遵循企业供应商关系管理：方案实施流程图设计/制造 合作供应合作计划搜索洽谈购买内容平台供应商关系管理（SRM）物料单质量需求质量证书付款日期搜索良好的供应商关系管理是成功实现供应链管理的基础，缺乏供应商参与合作的供应链管理只能成为企业不切实际的一厢情愿其他非生产性项目供应链管理（SCM）请购与审批核准供应商企业对于供应商关系的管理，必须收集足够的有关供应商的供应信息，以此作为选择、评价、发展供应商的基础核准供应商清单 合理的采购需求供应商业绩评估招标申请（RFP）/询价申请（RFQ）/拍卖（Auction）非计划需求 生产计划供应合作企业与供应商的洽谈可以借助于采购系统提供的工具企业与供应商的供应合作是供应商关系管理的核心部分，也是评价供应商是否合格及供应商关系管理工作是否成功的重要标准 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理：方案实施流程图设计/制造 合作供应合作计企业供应商关系管理方案实施：计划目标：企业在生产之前，首先优化供应商搜索与供应链控计划搜索洽谈购买制的方案设计，确保所执行的计划有利于进行供应设计/制造 合作供应合作商的选择与供应链管理，有助于进行供应商关系管理内容平台给企业带来的收益：在产品开发设计阶段，与计划的成本预算相比较，分析并控制原材料等将要发生的成本依靠动态系统来评价供应商选择与供应链控制，指导方案设计者选择采购产品与供应商，以此使供应环节的效率达到最优整合包括研发、市场及供应链管理在内的企业运行计划，通过执行计划以达到产品生命周期及利润的最大化通过供应商配合企业的生产计划，有效降低库存的积压实现供求双方间的计划协调，降低供应商的运作成本，并通过降低采购产品的价格，由企业一起分享成本节约的收益预测原材料等生产需求物资的供应价格避免供应商数量过多而导致的采购管理成本急剧上升 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理方案实施：计划目标：计划搜索企业供应商关系管理方案实施：搜寻目标：计划搜索洽谈购买确定最佳的供应商选择战略以降低供应风险与成本，将筛选合格的供应商列入关系管理的范畴，设计/制造 合作供应合作确保供应商关系管理的有效性内容平台给企业带来的收益：通过扩展的供应链，集合企业所有采购品的可见的开支与需求，包括最大范围内的集合费用、生产需求的预测与分析、生产成本分析、应付帐款分析、成本节约的绩效考评、产品价格分析、使用分析及一系列的交叉分析研究衡量评价供应商以确定最佳的供应商分配，包括供应商配置分析、供应商评分卡、供应商风险分析及战略供应商名录等有效管理外购开支与供应商业绩依靠合理的供应商数量来优化供应商配置，降低采购风险优化合同的分析管理与执行控制 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理方案实施：搜寻目标：计划搜索洽谈企业供应商关系管理方案实施：洽谈目标：计划搜索洽谈购买为优化战略供应商选择，应用多种市场模式与市场机制，选择最优的交易模式并获取最佳的交易总成本设计/制造 合作供应合作内容平台给企业带来的收益：主要供应商信息的标准化以支持战略供应商选择应用科学的招标管理理论：全面成本分析方法，引入供应商绩效、运输成本、等多项考评指标做为决定竞标结果的首要因素自动生产、分发、收集与分析RFQ与反向拍卖的结果依据竞价等采购选择的结果，第一时间形成采购合同，标准合同模板便于收集与管理产品采购合同 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理方案实施：洽谈目标：计划搜索洽谈购企业供应商关系管理方案实施：购买目标：通过与采购系统的衔接，精简直接物资与间接物资计划搜索洽谈购买的采购流程，实现采购流程的自动化、集约化与信设计/制造 合作供应合作息化内容平台给企业带来的收益：以电子交易平台为基础的无纸化操作为企业提供低成本的交易沟通渠道采购办公室用品、生产用品及较复杂的服务都成为组成企业采购管理系统重要部分采购订单的产生、协调、控制交货期、运单及接收、付款等一系列交易行为都应用采购系统进行管理自动化的请购及审批工作流系统的应用以达到采购运作效率的提升实现同时对多供应商目录的内容与价格进行管理企业存货管理控制，应用库存目录管理控制方案，主要针对原材料、设备及其他用品项等存货进行有效的控制管理 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理方案实施：购买目标：计划搜索洽企业供应商关系管理方案实施：设计/制造合作目标：计划搜索洽谈购买帮助企业与供应商之间分享产品内容、生产排程，及相关制约因素，并通过扩展的供应链来执行供求双方设计/制造 合作供应合作间共享的工作流程内容平台给企业带来的收益：通过建立一个安全、稳定、操作性强的网络环境来执行产品设计方案及生产计划，依靠扩展的供应链系统来完成工作流的共享，以达到企业与供应商在产品开发设计及企业发展方面成为真正的合作伙伴企业确定配件供应商，并实现对协作、优化与开发的管理企业在新产品的研发、管理与发布控制等方面，协调与外包供应商之间关于产品发布与修改的流程，最大限度的降低产品开发与生产成本 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理方案实施：设计/制造合作目标：计划搜企业供应商关系管理方案实施：供应合作目标：计划搜索洽谈购买企业与供应商之间通过及时的供应链可见性与供需匹配来确定采购的时点与数量设计/制造 合作供应合作内容平台给企业带来的收益：企业通过与供应商的供应合作，提高整个供应链对于双方而言的可见性通过实时的存货数据传递促进供应商合作，以实现JIT（Just：in：time）生产并实现存货成本的下降与供应商形成双赢的合作关系依据企业与供应商间的制约条件不断调整供应计划 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理方案实施：供应合作目标：计划搜索洽企业供应商关系管理方案实施：供应合作（续）注意计划搜索洽谈购买供应链可见性意味着对战略合作伙伴开放设计/制造 合作供应合作生产流程中的供应链数据，此时，企业会内容平台面临一定的商业机密泄露风险；企业相应的风险防范措施：在与供应商签订合作合同时，通过明确的保密条款、保密协议将双方的保密责任以法律形式固化；合理筛选向供应商所开放的数据信息；真正做到与供应商“交互”式的信息沟通，同时掌握供应商相关的信息；加强供应商的监控体系，通过供应商评估，实施对供应商的奖惩，对不合格的供应商坚决取消供应商资格；2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理方案实施：供应合作（续）注意计划搜企业供应商关系管理方案实施：内容平台目标：为企业提供清晰准确的决策支持，促使企业供应商计划搜索洽谈购买关系管理业务流程的整合和优化设计/制造 合作供应合作内容平台给企业带来的收益：在企业内部建立入围供应商检索名录，有助于提高商品特殊样式与供应商自身服务的发布效率和效果通过市场搜索和比较，有助于企业寻找潜在的供应商和反向拍卖机会为企业提供原有内容转移与交叉分析服务在企业实现分类并规范化的供应商关系管理系统内容 2003 BearingPoint，Inc.企业供应商关系管理方案实施：内容平台目标：计划搜索洽供应商监控体系成功的供应商需要有完备的供应商监控体系作为成功实施的保障；计划搜索洽谈购买供应商监控体系分为组织监控、技术监控两个设计/制造 合作供应合作领域：内容平台企业的采购组织当中须设立专门的“供应商管理组”，除了进行供应商的选择、筛选，同时有专门岗位负责供应商日常的监控；供应商监控体系在实行电子采购、供应商电子化管理的企业，可通过网站会员管理实现对供应商的日常监控与管理；2003 BearingPoint，Inc.组织监控技术监控供应商监控体系成功的供应商需要有完备的供应商监控体系作计划样例供应商监控体系（续）对于多数企业来讲，通过专设组织、岗位，对供应商进行循环监控是进行供应商监控的重要环节；根据市场调查、内部磋商、与供应商磋商，制订量化指标，通过对量化指标设置一定的权重，使量化指标经过计算后可以得出量化打分，得到对供应商的具体评价，便于不同供应商之间的比较；监控评估定期进行，年度评价结果汇总作为供应商评估及奖惩的重要材料。2003 BearingPoint，Inc.样例供应商监控体系（续）对于多数企业来讲，通过专设组织、岗位供应商关系管理：技术实现方案规划企业实施供应商关系管理，应该借助于技术实现方案的手段，否则一方面大量的手工操作会使得管理工作难以进行；另一方面，管理实现的成效也由于缺乏规范的系统约束而无法固化下来。在确定供应商关系管理的战略后，首先应该进行的工作便是选择一套适合企业需求的技术实现方案。制定规划方案第一步第二步建立研究发展平台 制定计划1.方案内容实施 评估管理系统与相关特定政策 开发信息技术支持设计方案的实施2.设计供应商关系管理4.推广 评估现有的供应商信息 评估供应商IT准备程度及选择试点实施设计方案 准确定义供应商关系管理的内容与范围3.测试与试点 针对供应商关系管理及相应的IT技术进行内部培训供应商关系管理IT系统开发及应用推广 2003 BearingPoint，Inc.供应商关系管理：技术实现方案规划企业实施供应商关系管理，应该供应商管理与技术实施方案的关系供应商管理策略通过信息化手段可以更好地执行，可以在流程优化、减少出错率、减少重复的人工劳动等方面取得更大的效果；但并不是实施供应商管理策略一定要立即实施信息化的解决方案，技术方案是供应商管理的催化剂，可以更好地推动供应商管理的实施，但不实施信息化解决方案，企业仍然可以从流程优化、合同规范化、供应商整合、订单处理效率提高、流程顺畅等方面获得收益；对于信息化水平一般的国内企业来说，应采取“分步骤”的实施策略：作好物资分类评估，以确定哪些适用于供应商管理；分步骤地进行供应商管理策略，逐步实现战略供应商管理所需要的条件，逐步对供应商实现真正的信息互通；在各方面条件完备的情况下，通过技术手段，固化、促进相应的策略和流程；坚持持续不断的供应商循环评估，以保证供应商质量 2003 BearingPoint，Inc.供应商管理与技术实施方案的关系供应商管理策略通过信息化手段可国内企业供应商管理实施的分步骤建议国内企业应根据自己的实际情况分步骤地进行供应商管理的实施，各阶段的划分没有具体的时间划分，须由各企业根据自身实际情况而确定采购物资分类分析第一阶段第二阶段第三阶段情形描述企业各种物资管理均处于分散状态没有整合的供应商管理企业已完成基本的采购物资分类分析，确定了不同物资的采购策略企业拥有一定的供应商管理经验；重要物资已实现了供应商整合优化；企业已有一定的战略供应商管理经验;采购流程、制度已较为完备；供应商数量不断增加；根据采购物资的价值及重要性划分采购物资实施 种类内容 区分集中统管物资及分散采购物资为进行不同物资的供应商管理作组织准备针对需要由企业进行整体供应商管理的物资进行供应商整合、接纳、供应商关系管理、采购流程优化针对低价值、非重要性物资，则不纳入统一的供应商管理在采购优化过程中积极推行战略供应商管理策略；与供应商达成形成战略伙伴关系，开始互通生产流程数据，使流程更加顺畅；为信息系统实施做准备开始建设与采购优化、供应商管理相关的信息系统，如电子采购、APS等；开始通过系统接口完成与战略供应商实时的数据交互；2003 BearingPoint，Inc.国内企业供应商管理实施的分步骤建议国内企业应根据自己的实际企业其他部门对供应商管理实施中的参与企业的不同部门在供应商管理实施过程的不同阶段，参与的程度和作用是不一样的：部门阶段企业高级管理层专设的采购、供应商管理部门具体业务部 其他业务支持门 部门信息技术部门采购物资分类分析阶段决定物资的分类策略；决定专采购、供应商管理部门的设立设立参与物资分类协商第一阶段负责与咨询方合作进行方案设计；负责统一实施企业统管物资的供应商选择、管理及物资采购负责非统管物资的采购及供应商管理人事部门对专设部门的设立，因为采购流程的变化而引起的人员变化提供支持；财务部门根据供应商评级结果，调整相应的付款政策 2003 BearingPoint，Inc.企业其他部门对供应商管理实施中的参与企业的不同部门在供应商管企业其他部门对供应商管理实施中的参与企业的不同部门在供应商管理实施过程的不同阶段，参与的程度和作用是不一样的：部门阶段企业高级管理层专设的采购、供应商管理部门具体业务部 其他业务支持门 部门信息技术部门第二阶段与战略合作伙伴进行洽谈，签订合同负责战略供应商选择及管理；负责统购物资的采购负责非统管物资的采购及供应商管理人事部门对因为采购流程的变化而引起的人员变化提供人事管理支持；财务部门根据供应商评级结果，调整相应的付款政策与供应商协作设计互通、开放所需的系统接口方案第三阶段进行信息技术方案的选型及实施决策通过技术解决 通过技术解决方案实现第二 方案实现与战阶段内容 略合作伙伴的数据共享、信息互通 2003 BearingPoint，Inc.人事部门根据新系统建立后的人员变化提供人事管理支持；财务部实现电子化，收付款、凭证管理等业务在系统内实现与咨询方配合实施供应商采购优化的技术解决方案企业其他部门对供应商管理实施中的参与企业的不同部门在供应商管复杂程度高总采购成本降低 510相当于总采购成本降低2.55%（主要包括采购流程的简化、人供应商管理成果预估分类物资采购成本节省如果对物资实行分类管理，进行战略性采购，相应调整采购政策、组织和流程，并通过电子商务的平台进行采购，依照国际实践和经验，可以实现如下的成本节省，考虑到国内实际情况，成本下降幅度可能略有折扣：特殊产品及服务总采购成本降低 15（主要包括价格的降低、操作和维护费用的减少等）低价易耗品专用工程产品及服务总采购成本降低 25（主要包括价格的降低、操作和维护费用的减少等）高金额物资交易处理成本降低 2030（主要包括价格的降低、库存成本的减少等）员的精简、通讯成本的降低等）低低综合金额大小 2003 BearingPoint，Inc.高复杂程度高总采购成本降低 510相当于总采购成本降低2.复杂程度高供应商管理成果预估分类物资采购成本节省我们以按例形式测算通过供应商管理和采购优化所获得的收益;我们以湘火炬为案例，以假设数据模拟测算采购成本节省数据；案例：根据2002年最新年报，湘火炬去年主营业务收入近40亿元，根据汽车同行业的一般规律推算，采购额约占主营业务收入的20左右，即假设年采购额约为8亿元。特殊产品：10 专用工程产品：300.8亿亿 2.4亿亿低值易耗：20 高金额：401.6亿亿 3.2亿亿8亿元亿元总采购额根据毕博管理咨询在供应商管理过程中进行物资分类的经验与制造类行业的一般特点，采购物资在几类产品之间的分布大概呈现如左图所示的分布：低低综合金额大小高 2003 BearingPoint，Inc.复杂程度高供应商管理成果预估分类物资采购成本节省我们以按例复杂程度供应商管理成果预估分类物资采购成本节省（续）我们在前述中所得到的分类物资成本节省比率预估值是基于企业实施了完善的供应商管理策略，并辅之以相关的技术手段取得的；假设企业暂不进行大规模的信息技术建设，对于只进行供应商管理及采购优化的流程改造的供应商而言，我们取成本节省比率预估值的下限作为成本节约数，见下图：高特殊产品及服务专用工程产品及服务产品采购额（亿）成本节约比率成本节约金额15低价易耗品2.55%25高金额物资510特殊专用低耗高金额0.82.41.63.21%2%2.5%5%0.0080.0480.040.16低低综合金额大小高合计0.256亿 2003 BearingPoint，Inc.复杂程度供应商管理成果预估分类物资采购成本节省我们在前述供应商管理成果预估收益分析在没有进行信息系统实施的情况下，通过流程优化及供应商选择所带来的直接成本节约在2560万元，虽然只是一个初步估计得到的数据，但在进行全面的战略供应商管理并实施相应的技术解决方案以后，其成本节省的上升空间是相当可观的；根据湘火炬最新年报，企业总股本约为6.24亿股，如果考虑约30的税收因素，则直接的成本节省，将使湘火炬每股净收益达到：0.21元（据最新年报记载原每股净收益：0.19元）湘火炬2003年3月13日收盘价：20.12元元涨幅达到1120.12市盈率：105.9倍成本降低以后湘火炬理论预期股价：22.24元元0.19注：以上数据仅为估测数据 2003 BearingPoint，Inc.供应商管理成果预估收益分析在没有进行信息系统实施的情况下，供应商管理成果预估总结企业在实施供应商管理策略以前，可以根据分类物资的采购策略，根据国际最佳实践的经验，结合中国实际，对实施成果进行预估；企业可以参考预估得到的收益成果，结合为实施投入的成本（软硬件建设、咨询费用等）等要素进行投入产出分析，以支持理性的决策；进行采购优化和供应商管理未必一定要实施相关的技术手段，技术手段是流程优化的催化剂，并不是最主要因素；以上预估成果，以企业短期内不进行大规模信息化建设为背景，当企业实施信息化的解决方案以后。如果方案的实施是以合理的流程及系统为保障，采购业务中还存在有相当的优化空间；2003 BearingPoint，Inc.供应商管理成果预估总结企业在实施供应商管理策略以前，可以根供应商管理案例供应商管理案例案例一：一汽集团案例一：一汽集团供应商管理案例：概述客户情况：一汽集团该客户是中国最大的汽车企业集团拥有“红旗”、“捷达”、“奥迪”多个品牌，“轻、中、重、轿、客、微”多元化的产品体系；2000年，销售收入564亿元客户所面临的挑战：企业规模较大，且产品门类较多，采购量巨大，供应商数量多，供应商管理较为混乱；长期以来，采购资源分散，采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范；由于采购资源分散，又没有合理的信息技术手段对其进行支持，采购业务流程较长，导致采购成本居高不下，给进一步降低产品成本造成了困难，急需要进行数量众多的供应商的整合和采购过程的优化；资料来源：本案例引自计算机世界报 2003 BearingPoint，Inc.供应商管理案例：概述客户情况：一汽集团该客户是中国最大的汽车解决方案物资分类分析针对企业存在的问题，结合国内外先进经验，在咨询公司帮助下一汽集团进行了供应商选择及采购优化的方案设计及实施：根据集团与下属企业磋商及协调的结果，物资分类分析按价值与重要程度，以及在具体业务中的异质性将采购物资分为两大类；对于价值大，对集团重要程度高，在不同品牌中通用性较高的物资划分集团物资；集团物资公司物资 其他的对于特定分公司专业化程度较高的物资,划为公司采购物资;成立集团采购部,主要负责中、汽、轿三个平台及解放、红旗两个品牌的零部件、原材料、设备、设备配件的采购 各分公司成立相应的专设采购部门，负责各自供应商的整合管理、物资采购，以及与集团采购部的协调；2003 BearingPoint，Inc.解决方案物资分类分析针对企业存在的问题，结合国内外先进经进解决方案供应商管理供应商管理是整个采购优化过程中较为重要的环节：供应商整合接纳供应商关系管理供应商分类供应商招慕、鉴定、评估供应商基本信息管理谈判、询价、招标流程设计供应商质量控制供应商评审及质量改进按照不同物资的对名单中的供应建立供应商基本在咨询方的协助进行持续的供应根据供应商监控要求，根据供应商进行招慕、筛档案，记录供应下，在供应商代商监控，主要是结果以及年终供商的规模、产品、选、鉴定、评估，商基本情况，便表的参与下，共针对产品质量、应商评估，对供地域等条件对供按照战略供应商于在合作过程中同设计优化的谈交货及时率等指应商进行奖惩，应商进行初选、的标准，选择适的监督考评判、询价、招投标监控供应商的并总结问题，进分类，形成潜在合与企业结成战标流程，以保证产品及服务质量行持续的质量改供应商备选名单略伙伴关系的供采购过程的高效应商率 2003 BearingPoint，Inc.进解决方案供应商管理供应商管理是整个采购优化过程中较为重要解决方案供应商管理与采购优化的有机结合供应商管理是采购优化过程中的一个组成部份，只有供应商管理与采购优