员工管理课件

QIJIANHUAAPPRAISAL 管理系列培训课程 第一天知识型员工管理知识型员工管理讲师:祁建华1QIJIANHUA 管理系列培训课程 知识型员工管理知识型员工管理课程大纲知识型员工管理课程大纲知识经济时代成功法则知识经济时代的远景管理理念的转变管理理念案例分析有效管理论员工思维观念的了解人性管理的五大原则员工性格分析员工行为分析员工成熟度掌握知识员工的特点知识型员工的管理方法经理人员性格分析经理人员行为分析领导方式连续带经理的管理技巧经理人员的竞争力激励方法与技巧领导效率的类别员工的四种积极性职业生涯变化曲线被解聘时的心态调整如何理解跳槽之道案例练习上午 9时12时下午13时17时2知识型员工管理课程大纲知识经济时代成功法则经理人员性格分析上改革开放不同时期经济发展特征改革开放不同时期经济发展特征70 809001开发商品贸易开发生产资料房地产/股票科技/知识/商业头脑劳动力财力智力知识+人才年代特征致富手段3改革开放不同时期经济发展特征70 开发商知识经济时代的成功法则知识经济时代的成功法则1.任何人都不会通过攒钱而变成巨富。2.有时成功的企业必须自我毁灭才能保全自己。3.除了剧烈的技术变革之外，还有两条道路能带来高增长 率和高收益率的机会，即社会的不均衡与发展的不均衡。4.在通货紧缩的情况下使资本主义行之有效，要比在通货膨涨 的情况下使之有效难得多。5.没有任何机构因素能取代个人创业精神成为变革的动力。6.把秩序看得高于一节的社会是不会具有创造性的；但是没有 一定程序的秩序，创造性就会消失。7.以知识为基础的成功的经济要求政府在教育、基础设施及研 究与开发方面投放巨资。8.在以知识为基础的经济中，对个人来说最大的未知数是如何 在一个无终身职业可言的体制中拥有一种终身职业。4知识经济时代的成功法则1.任何人都不会通过攒钱而变成巨富知识经济时代的远景知识经济时代的远景1.资金，科技，劳务，商品与人才以前所未有的速度，跨越国界寻求市场。2.强国不再以领土扩张炫耀武力，而以产业版图展示竞争力。3.19世纪的“殖民地”，20世纪的“世界大战”，21世纪将实验室与4.学术殿堂取代兵工厂和弹药库。5.4.决定竞争优势的不再是有形疆土与自然资源，而是知识与创新，无国界的经济活动与无所不在的国际网络变成新主流。6.5.智能型产业将跃居领先地位，科技与人文的结合为人类的新努力方向。6.知识型员工，知识型工作，知识型工作体系构成新的知识工作价值链。7,人才的希缺性，巨大的增殖空间性，高回报性使得人才的竞争成为最剧烈的竞争。5知识经济时代的远景资金，科技，劳务，商品与人才以前所未有的速改变管理的理念和态度改变管理的理念和态度旧风格n稳定的企业结构n强调控制/汇报n等级制和授权制n封闭式的/从上至下的交流n以角色为中心n程序与制度n前后一致性n以服务时间的长短论赏n个人责任/负责制n不愿承担风险/进行变革n侧重内部n高层规划/中层协调/下层执行新风格n动态的适应性强的企业结构n注重目标/成就，权力下放n经理是凝聚力的核心n三百六十度全方面n以目标/战略为中心n工作进程的效率/管理n个性发展n以工作成果论赏n团队协作精神n接受挑战/不断适应新环境n侧重市场n战略方向和规划一致6改变管理的理念和态度旧风格新风格6钱伯斯语录钱伯斯语录新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。要想持久成功，必须始终把手指搭在客户的脉搏上。企业陷入困境两大原因：一是远离客户，二是远离员工。合作比竞争要好，因为合作允许公司以更快的速度进入市场，而尤其重要的是，合作会使饼变得更大。工业已退出牛仔时代，在那个时代，牛仔们随便开枪射，这对客户、股东和市场来讲非常可怕。在新时代，你需要加入许多人性因素，并注重基本业务。在两年以后，任何网络厂商的命运都是未知的。如果你不能正确理解数据网络技术是未来经济的关键，你将被历史所淘汰。7钱伯斯语录新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。7案例贴近员工，员工至上案例贴近员工，员工至上有哪家公司让总机小姐和秘书成为百万富翁了？思科。世界上最“自由”、最富有的雇员在哪？思科。钱伯斯有一个理念：“使企业陷入困境的有两大原因：“一是远离客户，二是远离员工。”在思科，40%的股票掌握在员工手中，他们既不是经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。在思科，由于实行网上办公，员工没有一般外企的“坐班”，不签到，不打卡。经理甚至不知道公司员工在哪里，员工也不关心经理身处何方。大家以效率为本，以成绩为先。思科的假期也很特别，一般的公司都分事假、病假和休假，而思科只有“不来上班的时间”，一年给你多少天这样的时间，不需要向公司说明是病假还是事假。可以攒在一起休，也可以随机休。出差都是实报实销，公司只是告诉大家，省着点儿用，但怎么用还是个人做主。Case 18案例贴近员工，员工至上有哪家公司让总机小姐和秘书成为百万富成功经理的管理法则成功经理的管理法则佛有五只眼肉眼看人相慧眼识人材法眼辨忠奸天眼观国运佛眼渡众生经理有五只眼慧眼识人材天眼晓市场智眼知兴替睿眼明管理慈眼济穷困9成功经理的管理法则佛有五只眼经理有五只眼9员工的性格与职业选择员工的性格与职业选择 心理学分析心理学分析1、操作型 此类人天生手脚灵活，喜爱并善于摆开研究物品，适合选择安装、维修工程师、实验室等需要较高动手能力 的职业。2、研究型 这种人喜欢独处，抽象思维能力强，善于用象征符号和观念思考 爱好智力活动，宜选择分析员、医药、电脑程序设计等工作。3、艺术型 此类人感受性强，情感丰富多变，形象思维能力较好，喜欢与众 不同，标新立异，灵活多变，不愿囿于呆板常规之中，适合选择 设计、表演、媒体记者，编辑类的工作。3、慷慨型 此类人爱好交往，处处与人为善，乐于为他人提供帮助，热情 乐观开朗，适合选择医护、旅游、公关、慈善事业等工作。10员工的性格与职业选择1、操作型10员工的性格与职业选择员工的性格与职业选择 心理学分析心理学分析5、舌辩型 此类人语言能力强，喜欢慷慨陈词，侃侃而谈，滔滔不绝，言语 应对灵活敏捷，适合节目主持、播音、律师、教师、推销等职业。6、创业型 此类人头脑冷静，踏实务实又敢于冒风险，心理承受力好，韧性 强，乐观自信，不愿久居人下，适合做债券、管理及自办实体。7、执行型 此类人生性谨慎顺从，喜欢有规划有条理的环境，适合选择财会、统计、文秘、档案管理等常规性职业。11员工的性格与职业选择5、舌辩型11员工的思维方式对比员工的思维方式对比12员工的思维方式对比12员工成熟度转变员工成熟度转变-成熟度连续性消极独立缺乏兴趣有限行动无预见能力从属地位无意识积极主动依赖性强兴趣广泛灵活,可选项多样有预见能力居于支配地位有意识13员工成熟度转变-成熟度连续性消极独立缺乏兴趣有限行动无预员工成熟度分析员工成熟度分析-员工分析绩 效 1 3 4 2行行为为成熟度平均值 平均成熟度成熟度平均值14员工成熟度分析-员工分析绩 效 1 3 4 2管理理论的演进管理理论的演进-员工分析人制阶段 科学管理50th-70th文化管理80th-经验管理20th 40th 法制阶段人制阶段泰勒制强调管理的职能化及人类行为学泰勒制:1 科学管理的中心问题是提高劳动生产率2 必须为每项工作挑选第一流工人3 标准化原理：操作规程，工具，机器，材料，作业环境4 通过工时研究和分析，制定出定额标准，同时采用“差别积件制”的刺激性付酬制度5 把计划职能和执行职能分开6 组织机构上的管理控制原理15管理理论的演进-员工分析人制阶段 科学管理文化管理 经一般管理者网络联系 19%有效管理论有效管理论-弗雷得.卢森斯经济管理 32%人力资源管理 32%人际关系 29%网络联系 48%人际关系 11%经济管理 13%人力资源管理 11%成功管理者有效管理者人力资源管理 26%人际关系 44%网络联系 11%经济管理 19%16一般管理者网络联系有效管理论-弗雷得.卢森斯经济管理人力人性管理的五大原则人性管理的五大原则一：充分尊重每个人的人格，个性的完整一：充分尊重每个人的人格，个性的完整二：尊重每个人的工作成绩，感谢每个人的辛勤劳动二：尊重每个人的工作成绩，感谢每个人的辛勤劳动三：人尊重每个人的参与权利三：人尊重每个人的参与权利四：人人享受培训教育的权利四：人人享受培训教育的权利五：人才要予以充分尊重，但必须与企业文化融为一体，五：人才要予以充分尊重，但必须与企业文化融为一体，接受企业的监督接受企业的监督 摩拖罗拉的人性化管理17人性管理的五大原则一：充分尊重每个人的人格，个性的完整摩拖罗知识员工自我激励的排序知识员工自我激励的排序0 020204040个人成长工作自主个人成就金钱财富其他因素31%34%27%6%2%对专业忠诚度高，对企业忠诚度低是知识型员工的典型特征。18知识员工自我激励的排序02040个人成长工作自主个人成就金钱知识员工的特征与管理原则知识员工的特征与管理原则特征特征1、管理层和员工有高度信任对知识员工的管理相信和确保员工所做的都能从企业的利益出发，为知识员工定下工作角色，避免了企业过于规定工作细节。给予员工自由度。员工心目中的上司是可以在困难时提供意见，从旁协助，而不是给予指令，在不同的项目中，员工扮演着不同的角色，自由地分配时间和根据工作要求作出相应的调节。确保自由和公开的沟通，打破官僚架构，容许双向的 批评和分享。所谓控制，是确保员工明白目标的意义，并要求他们在适当的时候给予回应，而自我管理，则是让员工管理个人知识的流动，作出最有效的打算。4、合作和自我管理3、公开沟通和交流2、自由的工作角色19知识员工的特征与管理原则特征对知识员工的管理4、合作和自我管管理知识员工的四种方法管理知识员工的四种方法一：自主一：自主VSVS控制控制 知识员工都是具有专业知识的人士，他们在工作上要求相当高的自 主性，并享受在工作过程中对决策的影响力。对知识员工过分控制会扼 杀创意，过于放任便不能控制结果，提高了风险。管理层应为工作定下 目标，知识员工用什么有创意的方法将它完成，则管理层尽量少干预。二：跨团队合作二：跨团队合作 大部分知识工作都由团队完成，对于企业来说挑战性来自使这团队 中的个体，甚至跨团队的有效合作。而个体又来自不同背景和专业，使 管理上更加困难。三：人际关系三：人际关系 知识员工很少依赖管理层，反而员工之间有着互相依赖的关系，靠个人的技能和知识来互补不足。因此，员工之间信任与他们对工作的 满意度也有着密切的关系,相互融洽使知识员工投入工作。四：晋升机会四：晋升机会 知识员工将职业放在第一位，企业第二位，他们渴望的是在行业内 晋升，而不单是在企业内晋升，换言之，他们会在各方面提升他们的专业 技能，来获得行业内的认同。20管理知识员工的四种方法一：自主VS控制20 下属自由活动的的范围（民主）领导方式连续带领导方式连续带经理作出决定并予以公布经理解释决定经理提出观点并征求意见经理提草案，允许讨论修改经理提出问题，征求建议后作决定经理明确范围请集体作决定经理允许下属在规定范围自由活动经理使用权力的范围（集中）郝盛新团队合作案例21领导方式连续带经理作出决定并予以公布经理解释决定经理提出观点四种性格的积极因素四种性格的积极因素-管理风格分析逻辑性强完整严肃认真系统性强慎重独立性强坦率决断力强实用效率高 外向热情说服能力强有兴趣持续性差 表达型分析型驾驭型温和型有合作精神支持善于交际忠诚22四种性格的积极因素-管理风格分析独立性强 外向 四种性格的消极因素四种性格的消极因素-管理风格分析思想思想注重细节不灵活缺乏决策能力挑剔道学家作风专横冷酷无情爱出风头严厉天马行空墨守陈规不坚定多变依赖性强胆小 好把持易激动不甘约束自我为中心反应性强提问提问讲说讲说 温和型 感觉感觉 表达型分析型驾驭型23四种性格的消极因素-管理风格分析思想注重细节专横墨守陈规领导风格分析领导风格分析 影响力低影响力低不果断、合作、行动缓慢、不冒险、善于倾听影响力高影响力高果断、竞争、行动快速、冒险、善于说服 控制力低控制力低热情、敏感、外露、情绪化、不守规范、讲求人际关系 控制力高控制力高冷漠、不敏感、不外露、理性、守规范、公事公办分析型温和型表达型驾驭型4 3 2 112344 3 2 11234 管理风格分析管理风格分析24领导风格分析 影响力低影响力高 控制力低控制力高分析型温和型举例几位著名政治家举例几位著名政治家-管理风格分析列出著名人物列出著名人物列出著名人物分析型驾驭型温和型表达型列出著名人物25举例几位著名政治家-管理风格分析列出列出列出分析型驾驭型温管理者的类型特征管理者的类型特征-管理风格分析领袖型:有威信,知人善任,人际关系平衡,目标明确,性格坚毅 军师型:聪敏,创造力丰富,睿智,知识丰富,想象力丰富 先锋型:勇于开拓,自我鞭策力强,勇于承担责任 外交型:灵活处事,人际关系强,注重外在气质,善 做决断,能处理危机 管家型:忠诚,无奢望,克尽职守,现实,创造力不强 监察型:坚持程序先导原则,敏感,善察,不支持创新26管理者的类型特征-管理风格分析领袖型:有威信,知人善经理人员构成经理人员与下属的搭配经理人员与下属的搭配-管理风格分析创造型激励型实践型协调型适合下属：教育程度高、崇尚自主、不安于现状、追求变化适合下属：服从性强、独立思考能力差、惧怕承担决策责任与风险、不求有功但求无过思维敏捷，创意无穷，奉行“变化乃生存之本”，推动企业改革创新不遗余力属稳健类，在稳定中循序渐进严格按照程序办事控制力强。充满理想富有魅力言行如磁铁般吸引员工 感染力强办事稳重，指挥性强，注重人际关系，与其他部门协作很完善思考缜密 热衷于公益事业27经理经理人员与下属的搭配-管理风格分析创造型激励型实践型管理层次的技能的需求管理层次的技能的需求-管理工具高级经理中级经理初级经理专业技能观念技能人文技能官不在专，而在管；兵不贵多，而在精。官不在专，而在管；兵不贵多，而在精。28管理层次的技能的需求-管理工具高级经理中级经理初级经理专经理人员的综合竞争力经理人员的综合竞争力讲演技巧，时间管理，沟通技巧，高效率员工，压力管理个人技能：管理技能：行为面试技巧员工管理冲突管理情商管理风险管理问题诊断领导技能：创建领导力团队建设高效人士的7个良好习惯远景管理-基本管理培训29经理人员的综合竞争力讲演技巧，时间管理，沟通技巧，高效率员经理人员角色的转移经理人员角色的转移-管理工具90年代年代21世纪世纪经理人的角色制订战略计划组织建立与实施领导/参与 控制经理人的角色 处理落后员工聘用最优秀的员工告之你的期望值全力给予支持讨论团队中的管理困惑30经理人员角色的转移-管理工具90年代21世纪经理人的角色中层经理的四种能力中层经理的四种能力-管理能力领导能力领导能力 组织能力,计划能力预见能力预见能力 预见,预防风险协调能力协调能力 辅助性工作,在团队中起积极作用执行能力执行能力 领悟公司理念和战略意图，领导团队实施Case 2-5案例分析31中层经理的四种能力-管理能力领导能力Case 2-马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论-人类需求分析自我实现尊重归属与爱安全生理需求-食物/住房32马斯洛的需求层次理论-人类需求分析自我实现尊重归属与爱安成就业务发展 技能提高职业发展 提升责任心授权认同挑战赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论-人类需求分析 工资福利社会地位工作安全监督公司制度管理关系激励因素激励因素需要因素33成就赫兹伯格双因素理论-人类需求分析 工资激励因素激励因留住人才的 忠诚因素赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论挑战机会自我发展-人类需求分析激励因素需求因素经理应给予:挑战 关心 充分了解鼓励 树立成功的信心与他们共享信息/知识听他们说提供所需的环境34留住人才的 忠诚因素赫兹伯格双因素理论挑战-人类需-激励分析 70-80%20%-30%20%激励作用机制激励作用机制激励的结果无激励Case 635-激励分析 70-80%20%-30%激励下属自信激励下属自信-激励分析用建议的口吻下命令用建议的口吻下命令给别人面子给别人面子巧用高帽子巧用高帽子将员工名字常挂嘴边将员工名字常挂嘴边有事找下属商量有事找下属商量提供成功机会提供成功机会奉行奉行“重担子主义重担子主义”如何提升人材教育心理学家桑迪克（E.L Thorndyke)的效力定律：立刻得到回抱的行为会增加频率，立刻受到惩罚的行为会减少频率。36激励下属自信-激励分析用建议的口吻下命令如何提升人材教-激励分析员工激励性质分类员工激励性质分类物质积极精神消极短期长期内部外部 内容内容 性质性质 形式形式 效用效用37-激励分析员工激励性质分类物质积极精神消极短期长期内部外-激励工具Role ModelMotivationInterestMotivationTrainingMotivationGoalMotivationCaringMotivationEnvironmentMotivationVisionMotivationHonorMotivationTaskMotivation员工激励工具员工激励工具利益理想目标角色榜样培训激励任务荣誉环境关怀38-激励工具Role ModelInterestTrain不同国家不同国家/地区人格分析地区人格分析-个性分析美国人日本人中国大陆人中国台湾人厂家分明以厂为家厂家不分以家为厂39不同国家/地区人格分析-个性分析美国人日本人中国大陆人中员工五种类型员工五种类型-个性分析大是大非是非不分似是而非小是小非积非成是40员工五种类型-个性分析大是大非是非不分似是而非小是小非积-管理工具自我认知分析自我认知分析己知人知己不知人不知 隐私Self-Privacy 公开Self-Opening 潜力Self-Potential 后背Self-Back 41-管理工具自我认知分析己知人知己不知人不知 隐业绩表现模式业绩表现模式-员工考核 教导Coaching需要教导Coaching Action Needed针锋相对Confronting发展Developing 晋级Promoting师傅 Mentoring教导Coaching需要教导Coaching Action Needed教导Coaching发展Developing 晋级PromotingDeveloping Promoting Succession业 绩高低低高行 为发展晋级接班Case 14 42业绩表现模式-员工考核 教导Coaching需面对解聘面对解聘*先整理一下自己的财务状况你先要搞清楚的是：你的净资产，是否有外债，要维持当前生活每月必需的开支。然后和家人一起为接下来的6个月制订一个保守但现实的家庭收支预算。*保持理智和尊严，尽可能表现得职业化选择两个知已倾诉自己的感情。尤其重要的是在大众面前要继续保持自己能够承受挫折和打击的职业风范。如果表现出一副“受害者”的面目，对你将来的职业生涯有百害而无一利。*不要马上就开始找寻工作被开除后的情绪如何，与你找工作的进度息息相关。也许你的反应很强烈，久久无法平静，因此难免影响你找新工作的情绪。*客观地评价自己利用这个机会重新审视一下自己，找出自己最大的特长，并不断向更好的方向努力。同时，检讨自己的失误及教训。*总结被炒鱿鱼的教训最后的一项建议是：当尘埃落定时，可以致电给你的老板，以便探知你到底犯了哪些错误，表示你要真正的答案，不管这些答案是多么尖酸刻薄。43面对解聘*先整理一下自己的财务状况43跳槽之道跳槽之道 对任何人都不表示异议，管住舌头，给人留下良好的印象 不要利用公司之便打私人电话，不要让同事觉得张扬不要向任何人抱怨老板的不公平，自己多有能力，预言自己 走后公司会有多大的损失。切记：人走茶凉，没人会 记住你，理解你 不要带走公司的任何资料 准时上下班，否则人们会说你一贯不称职 试图消除与老板之间的不和，彼此保留良好印象 不要主动提建议，好心可能会引起误解，你已不是公司员工了 不要预测公司的前景暗淡，留在公司的人不愿听到此评价44跳槽之道 对任何人都不表示异议，管住舌头，给人留下良好的QIJIANHUAAPPRAISAL目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核讲师:祁建华 管理系列培训课程 第二天45QIJIANHUA目标管理与绩效考核讲师:祁建华 管理系列目标管理与绩效考核课程大纲目标管理与绩效考核课程大纲企业活动与经营方针如何设定企业战略/目标企业战略与年度计划目标管理体系目标管理质量图目标管理与 KSF 对照 麦当劳的目标管理要点 KPI 指标系统 KPI 指标要点目标设定的要件职责与授权的因果关系绩效考核与薪酬绩效考核要点绩效考核内容的设计绩效考核表设计经理在面谈时的职责绩效考核流程设计绩效管理面谈技巧案例练习领导效率的类别考核的主客观构成上午：9 12 时下午：13 17 时46目标管理与绩效考核课程大纲企业活动与经营方针绩效考核与薪酬上企业活动与经营方针企业活动与经营方针经营者年度经营方针控制实施活动年度经营目标管理系统化业务制度改善实行评价教育培训考核业绩检查后续追踪各部门计划综合计划程序方法特别计划组织指导监督（前线机能）（后线机能）（现在机能）（计划化）（组织化）（手册化）47企业活动与经营方针经年度经营方针控制实施活动年度经营目标管理经营方针基本经营方针年度经营方针 企业基本经营方针 企业经营的基本理念 略有哲学性的性质 可能是抽象的 未能以数字化具体表示 普遍的性质 不可随意变更与基本经营方针相对的年度经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的计划的核心可以随需要变更基本经营方针与年度方针的区别基本经营方针与年度方针的区别48经基年 企业基本经营方针与基本经营方针相对的基本经营方针与年目标管理质量图目标管理质量图 P D A C目标对程序审核防止问题再发生的标准化流程找出问题的原因行动计划控制点确认结果修正行动执行目标培训传帮代49目标管理质量图 P A目标对程序审核防止问题找出问题检讨去年业绩环境分析确认中長期計划各部門推展目标设定总经理年度目标目标执行目标达成狀況月/季审核部门经理诊断总经理诊断目标管理系统目标管理系统50检讨去年业绩各部門推展目标设定总经理年度目标目标执行目标达成目标与目标与KSF对照对照目标KSF 优化产品 引进 新客戶 人力资源 跨部门 供应商管理 平台 技术 开发 协作 提高人員素质 V V 程序标准化 V V建立国际交流 V V网络新能力高层经理素质提高 V优势的客户关系 V 能力与绩效标准 共识激励体系 51目标与KSF对照目标KSF 优化产品 引进 麦当劳的关键指标麦当劳的关键指标一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场定位市场定位所需技能所需技能评价指标评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 52麦当劳的关键指标一种质量市场定位所需技能评价指标店址遴选资源关键指标的分解关键指标的分解一级指标的确定一级指标的确定正确理解二级指标正确理解二级指标分解到三级指标分解到三级指标BFOC KPI KPI 练习53关键指标的分解一级指标的确定BFOC KPI KPI 练习5员工激励员工激励“你可以买到一个人的时间，你可以雇用你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。心的投入，而你又不得不设法争取这些。”-美通用食品公司总裁 佛朗克斯54员工激励“你可以买到一个人的时间，你可以雇用-美通用食品成就业务发展 技能提高职业发展 提升责任心授权认同挑战赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论-员工激励工资福利社会地位工作安全监督公司制度管理关系激励因素激励因素需要因素55成就赫兹伯格双因素理论-员工激励工资激励因素激励因素需要留住人才的 忠诚因素赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论挑战机会自我发展经理应该：经理应该：:挑战关心充分了解鼓励-员工激励激励因素需求因素树立成功的信心与他们共享信息/知识听他们说提供所需的环境56留住人才的 忠诚因素赫兹伯格双因素理论挑战经理应该：有效授权四项原则有效授权四项原则充分授权并非不闻不问培植潜力员工不信任下属就得不到人才授权中坚持的理念员工是你的工作伙伴人人都希望得到老板赏识让员工有学习的机会用心教导员工57有效授权四项原则充分授权并非培植潜力员工不信任下属授权中坚持有效授权技巧有效授权技巧授权与赋权区别授权与赋权区别赋权的条件赋权的条件赋权的技巧赋权的技巧任何人处理事物的三项原则任何人处理事物的三项原则让公司赚钱的原则不赔不赚的原则少赔为赚的原则58有效授权技巧授权与赋权区别任何人处理事物的三项原则58职责与授权因果关系职责与授权因果关系-授权与管理关系工作职责管理风格命令和控制 授权参与 强，清晰 弱，不清 晰 最佳改进路线高绩效模式较困难改进模式低绩效模式59职责与授权因果关系-授权与管理关系工管理风格命令和控制 员工管理系统动力环员工管理系统动力环-管理工具承担责任贡 献奖励与认同评估60员工管理系统动力环-管理工具承担责任贡 献奖励评估60-评估工具业绩状况诊断 组织变化/发展表现经理行为 工作环境 生产率,设备 薪酬支付的原则检查培训需求衡量组织的效率职业导向激励表现才华和能力遭遇绩效不良者强化沟通绩效评估的作用绩效评估的作用组组 织织个个 人人61-评估工具业绩状况职业导向绩效评估的作用组 织个 人61公司共同目标绩效考核办法特定部门目标及衡量办法经理为员工提出目标及衡量办法员工提出目标及对工作的衡量办法双方同意定期审核工作成果对员工的业绩考核审核公司业绩剔除不适宜目标提供新信息目标管理的绩效考核目标管理的绩效考核62公司共同目标特定部门目标经理为员工提出员工提出目标及双方同意员工业绩考核的用途员工业绩考核的用途-绩效评估项目项目加薪绩效反馈晋升终止聘用潜力分析接班准备职业发展调任人力资源计划奖金分配发展与评估培训内部沟通筛选取舍标准费用控制你的答案你的答案%63员工业绩考核的用途-绩效评估项目你的答案63员工业绩考核的用途员工业绩考核的用途-绩效评估项目项目加薪绩效反馈晋升终止聘用潜力分析接班准备职业发展调任人力资源计划奖金分配发展与评估培训内部沟通筛选取舍标准费用控制麦肯锡答案麦肯锡答案91%90%82%64%62%57%52%50%38%32%29%25%16%7%64员工业绩考核的用途-绩效评估项目麦肯锡答案64员工绩效评估的重要性员工绩效评估的重要性每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈8了解组织中每个人的绩效水平,并给予建设性的反馈8确认优秀的绩效8确认不良绩效8职业发展薪资管理薪资管理职业生涯发展职业生涯发展 明确改进和发展领域-绩效评估65员工绩效评估的重要性每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈经理人的责任经理人的责任 建立评估标准建立评估标准就目标与部下充分沟通就目标与部下充分沟通制订战略以实现目标制订战略以实现目标发现差异和偏差发现差异和偏差分析评估工具满足培训需求分析评估工具满足培训需求决定所需要的技能决定所需要的技能/技术技术-绩效评估66经理人的责任 建立评估标准-绩效评估66评估的构成评估的构成不能控制的因素不能控制的因素行为的结果行为的结果客观评估(数据指标度量)主观评估(个人评估)管理水平管理水平个人人际关系个人人际关系 上级上级/授权的交互环境授权的交互环境-绩效评估67评估的构成不能控制的因素客观评估主观评估管理水平-绩效评评估可能造成的偏差评估可能造成的偏差偏差偏差系统与运作上级员工标准重点技术感情偏见理解注意发展目标光环效应计分不当近期效应人际关系记录的影响 偏见360度考核业绩考核的误区-绩效评估68评估可能造成的偏差偏差系统与运作上级员工标准感情目标360度评估可能造成的偏差评估可能造成的偏差-绩效评估晕轮效应误差近因误差暗示误差感应效应误差疑人偷斧刻意或下意识的表扬/批评老员工看新员工不顺眼记忆曲线69评估可能造成的偏差-绩效评估晕轮效应误差近因误差暗示误差员工管理类别员工管理类别工作性质工作性质 专业人员操作员 领导经理 销售人员-绩效评估70员工管理类别工作性质 专业人员操作员 领导 销售人员-绩员工管理的类别员工管理的类别-按工作类别划分工作性质工作性质 专业人员操作员注意力生产效率失误工作安全返工率违犯操作规程记录失误计划结果质量效率相关知识主动性独立性团队工作好建议ISO 9000ISO 14000发起能力操作证书 工作环境保持创新能力团队工作能力判断能力危机管理能力写作能力工作环境安全意识71员工管理的类别-按工作类别划分工作性质 专业人员操作员注员工管理的类别员工管理的类别-按工作性质分类人员安排计划结果创新能力判断能力灵活性人力发展员工满意度危机管理工作效率打电话时间新客户记录订单数量应收款 折扣付款条件差旅费客户投诉团队工作预测准确度工作性质工作性质 领导经理 销售人员72员工管理的类别-按工作性质分类人员安排打电话时间工作性质度量标准度量标准-管理工具 标准行为衡量 目标 标准衡量 目标实现管理Microsoft 案例73度量标准-管理工具 标准行为 目标 目标实现Micros-管理工具 可度量性MeasureableSMART评估原则评估原则 特殊性Sspecific 可实现性Aachievable 实用性Rrealistic 实用性Timed较量的案例贾红梅案例74-管理工具 可度量性SMART评估原则 特殊性-管理工具SettingObjectivesPerformanceAppraisalAppraisalResultApplicationRemedial ActionBehaviorMeritCapabilityAdaptability评估步骤评估步骤设立目标绩效评估补救措施评估结果应用行为能力业绩适应性75-管理工具SettingPerformanceAppra7676建立商讨氛围建立商讨氛围-面谈技巧 工作午餐是理想的方法 不应打断对员工的生活、工作、项目表示关心 建立相互信任的关系模式 +Positive 积极 -Negative 消极 +Positive 积极 解决冲突 改善流程77建立商讨氛围-面谈技巧 工作午餐是理想的方法怎样讨论绩效怎样讨论绩效-面谈技巧 积极的态度：-把重点放在实现组织目标上-强调优点及强项-表扬优良成绩-鼓励突出者 诚恳-切勿忽视影响个人发展的重要因素 灵活-不要过于控制讨论-让下级把话说完78怎样讨论绩效-面谈技巧 积极的态度：78绩效反馈绩效反馈-面谈技巧 应避免：-与人事变革同时发生-过多的批评-不可改变的个人特征-与其他人一对一相比较79绩效反馈-面谈技巧 应避免：79成熟经理的做法成熟经理的做法-面谈技巧 -应做的事:-通过与既定目标相比较，促进结果-与其他同事的绩效（公开的）比较-强调公司的价值体系-指出不足80成熟经理的做法-面谈技巧 应做的事:挑战与针锋相对鼓励和设立改善流程-不应做的事:一开始就批评 交给责权利不清的机构 表现出你的不耐烦 接受任何借口别太聚集在细节部分，也不过于含糊 “有人说你.”告诉员工,对他的评估是根据别人的反馈.-面谈技巧成熟经理的做法成熟经理的做法 81挑战与针锋相对-面谈技巧成熟经理的做法 81倾听的技巧倾听的技巧-倾听技巧 中立 传达这样的信息:你感兴趣,并且在听他们说 要鼓励员工说话.重述说话内容 与员工核查我们的理解是否正确 (回应)表示你在听而且理解他/她在说什么 鼓励员工分析所述事由的其它方面,并与你一起讨论.提问 获得尽可能多的相关信息 确认你了解所沟通的内容 总结 将所有内容进行归纳总结 把自己当作讨论新话题的跳板 反馈 证明你理解员工对谈话主题的感受82倾听的技巧-倾听技巧 中立 预防冲突或挑战预防冲突或挑战-面谈技巧 如果你认为会有问题如果你认为会有问题-做如下事情做如下事情:找你的老板寻求建议找你的老板寻求建议 与有经验的同事进行详细讨论与有经验的同事进行详细讨论 详细记录与员工讨论的结果详细记录与员工讨论的结果 记住记住:要强调的是业绩而不是人要强调的是业绩而不是人 要熟悉绩效改善的流程要熟悉绩效改善的流程-不要做不要做:仅仅闷在仅仅闷在你的肚子里你的肚子里 交给一个不相关的机构交给一个不相关的机构83预防冲突或挑战-面谈技巧 如果你认为会有问题83如何从中受益如何从中受益-角色扮演的好处 积极参加讨论畅谈自己的经验感受仅讨论与主题有关的内容聆听时要保持敏感认真记录提出建设性的反馈-接受反馈适时赞扬他人的观点准时出席记住只有参加讨论,才能从中获益 郝盛新案例84如何从中受益-角色扮演的好处 积极参加讨论郝盛新绩效考核的结果措施绩效考核的结果措施-管理工具高一级培训奖励 适应 优秀 10%-15%70%-80%10%-15%解聘高一级培训高一级培训高一级培训下岗不适应不适应者一次循环85绩效考核的结果措施-管理工具高一级培训奖励 适应 绩效改善要点绩效改善要点-管理工具 设立改进的目标设立改进的目标制订检查时间表制订检查时间表跟踪跟踪检查改进的地方检查改进的地方 结束结束86绩效改善要点-管理工具 设立改进的目标86改进措施追踪表改进措施追踪表-管理工具 87改进措施追踪表-管理工具 87高效团队的建设与领导高效团队的建设与领导培训师：祁建华培训师：祁建华 管理系列培训课程 第三天88高效团队的建设与领导培训师：祁建华 管理系列培训课程 团队建设课程大纲团队建设课程大纲团队建设要素团队建设要素 动物世界的团队活动动物世界的团队活动 团队愿景团队愿景 知识经济时代知识经济时代变革管理变革管理 成功团队要素成功团队要素 团队角色自测团队角色自测 不成功团队要素不成功团队要素 冲突管理冲突管理 团队成熟度与风格团队成熟度与风格2 沟通障碍沟通障碍 团队创意思考团队创意思考 授权团队授权团队 经理人员的教练角色经理人员的教练角色2 团队协议的五种情况团队协议的五种情况 团队决策与个人决策团队决策与个人决策2 危机管理危机管理2 建立团队信任建立团队信任 麦肯锡的确麦肯锡的确7 S 模型模型89团队建设课程大纲团队建设要素 动物世界的团队活动 团队自然界的团队活动自然界的团队活动团队建设要素团队建设要素狼群狼群 通过围猎，圈赶，缠引，撕咬，杀死庞然大物野牛。野牛的体重达2吨，是狼的30倍，却惨死在群狼的围歼中。蜜蜂蜜蜂 大黄蜂的体重是蜜蜂的5倍，身长是3倍，它专依赖蜜蜂的幼虫来喂养自己的幼虫。猎食时大黄蜂先以每分钟30只的速度杀死欧洲蜜蜂，然后取走全部蜜蜂幼虫。日本蜜蜂面对攻击则全体出动，围住大黄蜂，通过身体肌肉的颤动把体温生至45度，把其活生生烫死。而蜜蜂的生死极限是48度。生与死的界限仅有3度。蚂蚁蚂蚁 25万大军以每小时300米的速度行进，所到之处荡然无存。能杀死比其体重大30倍的蝎子，蝗虫，并把捕获物运回窝中。90自然界的团队活动团队建设要素狼群90全球产业发展趋势全球产业发展趋势市场越做做大，越来越自由市场越做做大，越来越自由无形国界市场经济无形国界市场经济超分工整合发展超分工整合发展由产品导向变为用户导向由产品导向变为用户导向价值创造来源转移价值创造来源转移e e 时代的数位革命时代的数位革命91全球产业发展趋势市场越做做大，越来越自由&91资本形态的演变资本形态的演变团队建设要素团队建设要素商品资本商品资本货币资本货币资本人力资本人力资本知识资本知识资本知识管理是运用先进信息和通讯手段，将企业知识作为“资本财产”进行管理的一种独特的企业管理活动。对知识管理的手段：设立知识总监 构建知识管理的组织体系 创造适应企业知识管理的企业文化 开发支撑知识管理的信息技术 建立知识管理的评价系统92资本形态的演变团队建设要素商品资本货币资本人力资本知识资本团队愿景描述团队愿景描述团队建设要素团队建设要素描述团队在组织中的职责与任务描述团队在组织中的职责与任务描述团队所提供的产品与服务水平描述团队所提供的产品与服务水平描述团队服务客户的标准描述团队服务客户的标准描述团队在绩效表现的卓越标准描述团队在绩效表现的卓越标准使命决定领导力93团队愿景描述团队建设要素描述团队在组织中的职责与任务&知识经济时代的变革管理知识经济时代的变革管理工作变化工作变化家庭变化家庭变化组织调整企业兼并员工下岗婚姻 外遇消费贷款迁居 环境变化环境变化社会 政治文化 经济科技 产业认清问题与机会对变革形成共识以平合的心态行动评估成果与改善调整变革策略变革的把握变革的把握Down SizingCase94知识经济时代的变革管理工作变化家庭变化组织调整婚姻 外遇第五代管理要点第五代管理要点团队建设要素团队建设要素学习型组织以企业的学习为中心任务，通过提高群体学习型组织以企业的学习为中心任务，通过提高群体智商使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达智商使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增，服务超值到企业财富速增，服务超值第五代管理理论提出：通过建立虚拟企业，动态协作第五代管理理论提出：通过建立虚拟企业，动态协作和知识联网来共同创造财富。和知识联网来共同创造财富。该理论认为知识经济时代的企业组织形式不再是工业该理论认为知识经济时代的企业组织形式不再是工业时期的金字塔式的组织结构，而是建立在知识网络基时期的金字塔式的组织结构，而是建立在知识网络基础上的平面的，网络化的组织结构础上的平面的，网络化的组织结构95第五代管理要点团队建设要素学习型组织以企业的学习为中心以知识为基础的企业案例以知识为基础的企业案例成功企业案例成功企业案例Sears百貨百貨 IBM FORD 管理的實踐 Peter F.Drucker发体现用户所重视的价值 开发用户为导向的产品 依靠邮购目录开发边远市场 一改货物售出概不退换的做法 建立具有生产力的人力组织变控制管理为目标管理 分权管理的组织结构 建立管理制度 发展整合性团队 致力于提高管理者能力开发 依靠工作指导与培训提高生产力 员工参与计划与决策 重视人力资源发展跨国公司实行全球营销活性化员工案例96以知识为基础的企业案例成功企业案例Sears百貨 IBM 惠普经营策略的转变惠普经营策略的转变“现在我们的经营策略已不同于以往。不改变就难以适应竞争环境的变化，我们就会落伍于时代。转变这些经营策略的关键，在于必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”惠普公司前董事长、总裁兼首席执行官Lew Platt以前的经营策略以前的经营策略单一产品业务狭隘的小集体观念纵向整合现在的经营策略现在的经营策略团队协作团队协作单一产品及系统业务识大体、顾大局的集体观念扩展企业外延97惠普经营策略的转变“现在我们的经营策略已不同于以往。不改变就卓越团队特征卓越团队特征团队建设要素团队建设要素成长鼓舞共识友谊忠诚文化乐趣意义愿景聚会讨论并举例团队的现状98卓越团队特征团队建设要素成长鼓舞共识友谊忠诚文化乐趣意义愿 挑选人才，充分开发每个人的潜能挑选人才，充分开发每个人的潜能 职责明确职责明确 彼此支持，利用优势，避免劣势彼此支持，利用优势，避免劣势 保持目标与使命一致保持目标与使命一致 无论正式与非正式，内部沟通渠道通畅无论正式与非正式，内部沟通渠道通畅 政策和程序明确政策和程序明确 注重高质量，寻求卓越注重高质量，寻求卓越 卓越的领导或团队领导卓越的领导或团队领导成功团队特征成功团队特征团队建设要素团队建设要素99&挑选人才，充分开发每个人的潜能&职责明确&彼此支持，Purpose 目的Empowerment 授权Relationship 关系Focus 集中Open 开放Recognition 赏识Morale 士气Appreciate 致谢Negotiation 协调Communication 沟通Effectiveness 效果成功团队特征成功团队特征团队建设要素团队建设要素EMPOWERMENT:授权精英团队与领导搭配案例100Purpose 目的成功团队特征团队建设要素EMPOWER团队中角色特征团队中角色特征团队建设要素团队建设要素常拘泥于细节，不洒脱持之以恒；理想主义；追求完美勤奋有序；认真；有紧迫感 善后者Finisher在危急时刻优柔寡断有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作擅长社交；温和；敏感凝聚者Team Worker缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力保守；顺从；务实可靠实干家Company-Worker事过境迁，兴趣马上转移有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战性格外倾，热情；好奇；联系广泛；消息灵通外交家Resourceinvestigator缺乏鼓动力和激发他人的能力判断能力强，分辨力强；讲求实际清醒；理智；谨慎监督员Monitor Evaluator好激起争端，爱冲动，易急躁有干劲，随时准备向传统，向低效率和向自满自足挑战思想敏捷；开朗；主动探索塑造家Shaper高高在上；不重细节；不拘礼仪才华横溢；富有思想力，智慧；知识渊博有个性；思维深刻；不拘一格智多星Plant在智能及创意方面并非超常对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄；甚为客观沉着；自信；有抑制力协调人Coordinator能 容 忍 的 弱 点积 极 特 性典 型 特 征类 型101团队中角色特征团队建设要素常拘泥于细节，不洒脱持之以恒；理 团队成熟度与对策团队成熟度与对策收割期目标：保持活力方法：综观全局激化期目标：自主化团队方法：创造环境，调和差异凝聚期目标：分工合作方法：部分授权，定期检查形成期目标：团队雏形方法：控制型收割期目标：保持活力方法：综观全局激化期目标：自主化团队方法：创造环境，调和差异凝聚期目标：分工合作方法：部分授权，定期检查形成期目标：团队雏形方法：控制型团队成功要素团队成功要素102 团队成熟度与对策收割期目标：保持活力方法：综观全局激化期目目标：目标：立即掌握团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保事情的进行。团队形成期目标团队形成期目标团队成功要素团队成功要素此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同）。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。103目标：立即掌握团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确目标：目标：使团队全体成员明确前景，达成共识，紧密团结达成目标而竭尽全力。团队凝聚目标团队凝聚目标团队成功要素团队成功要素此阶段的领导风格要采取民主方法，力促全体成员全员参与，晓之以义，喻之以利。以危机相挟，使团队明确远期目标，中期目标，近期目标，为实现整体利益而团聚在团队中，为全体，个人的利益而奋斗。此时的管理宜以全体成员制定管理制度，从而达到公众认可的制度，行为规范和团队纪律，施行无胁迫的管理达到成员自觉地在各自承担的责任内完成团队目标。管理办法要采用授权制，使成员能够自觉完成任务。104目标：使团队全体成员明确前景，达成共识，紧密团结 团队凝聚目3、激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段、激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段目标：建立愿景，形成自主化，调和差异目标：建立愿景，形成自主化，调和差异，运用创造力，运用创造力团队成功要素团队成功要素 团队激化期目标与方法团队激化期目标与方法方法：方法：这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音。初期会有一段时期的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果。这时可以借助建立共同愿景与团队学习的功夫，有效地渡过难关。此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。1053、激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段目标：建立愿景4、收割期：品尝甜美果实的阶段、收割期：品尝甜美果实的阶段目标：保持成长的动力，避免老化方法：目标：保持成长的动力，避免老化方法：运用系统思考，综观全局，并保持危机意运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。识，持续学习，持续成长。团队成功要素团队成功要素 团队收割期目标与方法团队收割期目标与方法1064、收割期：品尝甜美果实的阶段目标：保持成长的动力，避免老化 评估区别评估区别 鼓励多样化鼓励多样化 管理风格管理风格 激励员工激励员工 有效沟通有效沟通 团队管理与控制团队管理与控制 团队竞争团队竞争创造团队综效创造团队综效团队成功要素团队成功要素107&评估区别&鼓励多样化&管理风格&激励员工&有效沟团队成功障碍团队成功障碍危机团队特征危机团队特征冲突意识产能低下价值观冲突文化低落争权夺利缺乏共识没有愿景退缩隐藏排斥疏远利用掠夺防卫攻击无意识忠诚度低讨论并举例团队的现状108团队成功障碍危机团队特征冲突意识产能低下价值观冲突文化低落 成员是自我为中心，以自己的风格追求成员是自我为中心，以自己的风格追求 他们的目标他们的目标 职责不清，工作重复职责不清，工作重复 团队成员注重竞争不是合作，讲话坦诚直率团队成员注重竞争不是合作，讲话坦诚直率 技能或特点不均衡技能或特点不均衡 沟通不良正式或非正式渠道沟通不良正式或非正式渠道 新成员不能融入团队中新成员不能融入团队中 行为不良，如缺乏贡献，时间管理不好，行为不良，如缺乏贡献，时间管理不好，拒绝改变拒绝改变团队成功障碍团队成功障碍不成功团队特征不成功团队特征讨论历届中国男足的表现109&成员是自我为中心，以自己的风格追求 他们的目标&职 忘记时间忘记自我忘记时间忘记自我 心情随时处于高潮期心情随时处于高潮期 以己为老板以己为老板 与工作融为一体与工作融为一体 生猛如初生猛如初团队成功障碍团队成功障碍激情过后的团队激情过后的团队活性化员工案例110 忘记时间忘记自我团队成功障碍激情过后的团队活性化员工11团队沟通的障碍团队沟通的障碍团队成功障碍团队成功障碍董事长所说的董事长所说的 100%100%总经理所说的总经理所说的63%63%中层管理者所得到的中层管理者所得到的 56%56%一般管理者得到的一般管理者得到的 40%40%工人得到的工人得到的 20%20%First Half Over!111团队沟通的障碍团队成功障碍董事长所说的 100%总经理所说团队成功障碍团队成功障碍法约尔桥交流理论法约尔桥交流理论A工人 G工头 F 监工 E 工长 D主任 C经理 B法约尔桥法约尔桥L 经理M 主任N 工长 O 监工P 工头Q 工人命命令报令告告报1：必须是上级直接授权范围内的事；2：双方协商后，必须向各自上级汇报112团队成功障碍法约尔桥交流理论A工人 G工头 F 监工 E 价值观价值观认知认知方法方法 只有行动才能成功地球是圆的裁减人员降低成本成为行业的领头羊目标目标 冲突的一般来源冲突的一般来源团队冲突管理团队冲突管理113价值观认知方法 只有行动地球是圆的裁减人员成为行业目标 冲突管理的风格冲突管理的风格妥协妥协 问题排除问题排除胁迫胁迫顺应顺应规避规避人人际际导导向向 任务导向任务导向高低高低配合他人配合他人互利双赢互利