电子商务战略fcj课件

主要内容电子商务战略战略分析战略目标战略制定战略实施本章重点:信息系统战略与电子商务战略5.1 本章介绍要么创新要么灭亡电子商务应是 如何与众不同的做网上生意，而不是 如何网上做生意单纯的规划并不是战略，计划和行动策略是必不可少的四个步骤：战略评估、战略目标、战略制定、战略实施5.2 电子商务战略战略指一个组织或者组织内各部门未来发展的方向和行动规划。约翰逊和斯科尔斯(2019)将企业战略定义为:一个组织在较长的时期内要在一个变化的环境中通过资原纪置取得优势，以满足需要和实利益相关者的期望而制定的行动策略。Lynch(2000)将战略描述为企业的未来规划。即便如此，他也指出单纯的规划并不是战略，计划和行动策略是必不可少的。与其它战略的共同点是否基于现有的市场业绩明确我们该如何实现目标合理进行资源配置以满足目标选择首选战略以参与市场竞争为组织发展提供长远战略5.2.1 电子商务策略的当务之急由于对机会的评估不当或没有把握电子商务的主动权而错失机遇，这将导致理性的竞争对手获得竞争优势不适当的电子商务战略方向电子商务战略在技术水平上整合不够，导致各自为政的信息系统电子商务不同的功能重复设置，导致资源浪费5.2.2 电子化渠道策略电子化梁道策略：是指一个公司应如何通过为互联网、电子邮件和无线媒体等媒介制定具体的目标，并制定与客户和合作伙伴沟通的差别战路。电子化渠道策略为使用电子渠道确定具体的目标和途径。这是为了防止通过电子渠道简单复制现有的业务流程，它虽然能创造效率但是并不能发挥出组织通过电子商务提高效率的全部潜力。没有具体目标和战略就去对消费者和合伙人宣扬电子渠道的好处，那么新的渠道相对于原有的途径来说在应用上就会很慢。电子化渠道策略还需要确定组织怎样与其他渠道相结合，形成多渠道电子商务战略，清楚地分析它们的发展状况并与顾客公司进行沟通，来使不同的营销和供应渠道相互整合和相互支持。最后，电子化渠道策略还需要明确企业怎样通过电子网络获得内部价值，比如通过内联网实现员工知识共享、提高业务流程效率。5.2.3 电子商务战略程序模型战略程序模型，提供了一个框架，给出了逻辑顺序，以确保将电子商务战略发展的所有关键活动包括在实施活动中。这个框架还保证了电子商务战略能在持续改进过程中得到发展。共同之处1、需要进行内部和外部环境观察和分析2、要求制定清楚的目标和远景规划3、战略制定可细分为战略的选项制定、评价和选择4、战略形成以后，在战略实施过程中制定战略实行条例5、需要对经营和战略的效率以及一致性问题进行控制电子商务目前的战略层面，环境分析、目标制定和战略制定仍然是必要的。尽管这样，更重要的还是通过新技术建立基础设施和相配套的知识管理来进行结构调整和收集资源以实现高质量的客户服务。一般战略模型程序5.3 战略分析通过公司内部资源和业务流程评估其电子商务能力，并审查迄今在市场活动中取得的成果。当前的竞争环境(微观环境)，包括客户需求和行为的影响，竞争对手的活动，市场结构和与供应商、合作伙伴的关系。一个公司所处的大环境(宏观环境)，包括经济的发展和政府的管制、通过税收和法律以及社会伦理道德相适应的形式，比如说对隐私保密的需求。这些宏观因素包括社会、法律、经济和政治因素本节将首先从内部角度看一个公司应该如何使用目前的技术，然后审查竞争环境Figure 5.6 Elements of strategic situation analysis for the e-business5.3.1资源和程序分析电子商务的资源分析主要关注的是电子商务能力，也就是在已有的一套适当的技术和应用基础设施以及财务和人力资源的基础上，对它所提供的支持力度。组织必须对这些资源进行充分的整合和利用以实现高效率的业务流程。我们首先通过分析电子商务发展的现阶段状况来看目前的资源。1)电子商务发展的阶段模型阶段模型有助于评价一个公司利用信息与通信技术(ICT)的程度。2)应用组合分析(applications portfolio analysis)对当前的商务应用组合业务进行分析，可以评估公司现有信息系统的能力，并预知信息系统的未来发展战略。Figure 5.7 Summary applications of a portfolio analysis for an example B2B company图5.7显示了B2B公司在电子商务环境下应用组合分析的结果。可以看出，目前如人力资源、财务管理和生产线管理系统的应用将会继续支持商务运作，但并不会成为未来投资的优势。相反，为了获取竞争优势，发展在线客户、在线销售和进行顾客购买行为的市场情报收集将变得更为重要。电子商务业务，类似于物流与采购的应用将依旧很重要。当然，由于公司类型不同，这种分析也会有很大程度的差异;对于一个专业服务公司，或一家软件公司而言，其员上无疑将是一个重要的资源，因此，推动旨在获得和保留高素质的员工的人事制度调整将具有重大战略意义。3)组织和信息系统SWOT分析SWOT分析是一种简单而强有力的分析工具。它能帮助企业分析内部资源的优势和劣势并且将其与外部机会和威胁相比较或结合。在电子商务中，针对电子商务具体问题的SWOT分析能将SWOT与企业、市场、供应链和信息系统结合起来。而且也可以针对每一层而进行单独的SWOT分析。SWOT矩阵不仅仅在分析当前形势时体现出巨大的价值，而且还是制定战略的一个重要工具。B2B公司的SWOT分析。图中像最小一最大等任务是根据先外部因素后内部因素组合排列的，因此，最小一最大即指最小化外部因素、最大化内部因素。可以看出。最小一最小和最小一最大部分应该受到最多关注，因为它们是公司最关键的不足之处。4)人力和财务资源人力资源。为了抓住战略分析中的机遇，电子商务解决方案所需的适当的资源必须可得。获得和保留员工重要性实现电子商务对新结构和文化的需求财务资源。执行信息系统的财务资源评估通常是加强新系统投资评估和编制预算的一部分5.3.2竞争环境分析正如评估一个将开展电子商务的企业是否有适当的内部资源一样，外部因素也被认定为战略分析的一部分。我们已经考虑到了营销环境中一些外在的机会和威胁，但是在此我们要更加详细地进行需求分析以尽早察觉到竞争威胁。对于B2B公司来说，在一个特定的国家大概有1 000个B2B客户的潜在市场规模，在这个市场上，该公司可能有一定程度的知名度，占据大约80%的市场，在某一点上已购买产品占市场的60%，当前的市场份额可以在30%以上。在分析顾客对该公司产品的需求时需要考虑利用互联网销售的公司的数量，尤其是那些积极利用互联网实施电子商务的公司。5.3.3评估竞争威胁5.3.4 竞争者分析竞争者分析也是电子商务发展环境分析的一个重要环节，但是由于它也是电子营销计划中的一项重要的生产活动，故本书将其纳人电子商务营销战略 5.4 战略目标 一个组织战略目标的制定和传播是每个战略模型的关键因素(1)战略的制定和实施必须针对如何最有效地实现这个目标来确定(2)电子商务战略是否成功需要通过实际结果与战略目标的比较以及战略改进的行动来综合评估(3)一个明确的、切合实际的日标有利于电子商务的发展，并有助于向雇员与合作伙伴传播电子商务的目标和意义。5.4.1制定远景规划和使命5.4.2电子商务如何创造商业价值增加附加价值。为消费者提供更高质量的产品和更好的服务来增加附加价值降低成本风险管理。风险管理是在一个企业内部充分利用信息。例如，Captial One通过广泛的消费者行为建模和分析来管理其金融风险并进行产品宣传创造新的实用价值5.4.3目标制定5.4.4目标制定的平衡计分卡方法平衡计分卡，作为一种综合度量方法，已经被广泛应用于把组织战略变为目标，然后再提供一定的度量标准来监督战略的执行。早期过度依赖财务的指标，如营业额、盈利能力，而没有注意创新、客户的满意度和员工的发展所隐藏的潜力。现在除了财务数据，平衡计分卡还使用客户满意度、内部流程效率以及组织创新和改革的活动，包括工作人员的发展。客户的关注度。包括时间、质量、性能、服务和成本内部度量。内部度量应该以对客户满意度产生最大影响的业务流程为基础，如时间周期、质量、员工的技能和生产效率财务指标。如营业额、成本、盈利能力和资本回报率，对于上市公司来说很重要创新和员工发展。创新可以通过随时间价值改变来衡量(员工价值、股东价值、新产品销售的百分比和价值)，如管理业绩、培训绩效、新产品开发B2B公司的电子商务平衡计分卡计分卡内容目标度量客户方而客户获得率客户保留率客户满意指数内部经营过程新产品开发的平均时间(月)采购时间销售周转时间财务业绩网上收人贡献网络渠道的利润采用电子化服务从合作伙伴那里获取的节约成本创新和员工培养每年新产品产生的数量每个员工培训的时间:30小时/年5.5 战略制定战略制定是目标和远景规划推动的，战略是在远景规划和目标的基础上形成的，所以有必要频繁地重新审查并不断修改。Figure 5.16 Elements of strategy definition for the e-business一个管理团队开发电子商务所面临的关键战略决策决策1:电子商务渠道优先导向决策2:组织的改革和生产经营能力决策3:商业、服务以及收入模式决策4:市场结构重组决策5:市场和产品开发战略决策6:自我定位和差别化战略思考这些决策根据不同的组织特征将会如何变化:B2B、B2C，实物产品和无形的服务或者两者相互结合，企业的规模、产品生命周期阶段、市场渗透率、非盈利性等。决策1:电子商务渠道优先导向传统业务的运作模式存在着效率低、成本高、对市场的反应速度慢、市场覆盖面有局限等缺点。通过实施企业的电子化、网络化管理，可以全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时进行补货，让上游的供应商及时知道企业原料的库存情况，及时补充，将存货量保持在最低水平；可以为企业提供新的业务增值，提升客户的满意度与忠诚度，更好服务于利润率最高的客户，吸引新客户。本质上讲，通过实施电子商务，无论新、老客户都会从企业建立的电子商务服务活动中得到利益，产生新的业务增值，降低成本，企业与客户及服务提供商可形成良性循环。英国汽车协会和英国航空公司销售商销售手机决策2:组织的改革和生产经营能力公司如何改组或改变其生产经营能力以优先实施电子商务，或者为了达到优化电子商务网络的目的而改变其职能。组织内部一体化合伙企业(混合的)公司与其他合作伙伴共同建立网上服务战略伙伴关系(混合的)通过收购现有的电子商务公司来实现派生(分离)Bank egg就是从Prudential金融服务公司派生出来的决策3:商业、服务以及收入模式在新的商业模型和收入模型中寻找机会不断地创新服务、提高体验的质量决策4:市场结构重组脱媒(一般是指在进行交易时跳过所有中间人而直接在供需双方间进行)和新型中介机构重构，用来解决市场结构重组带来的渠道冲突问题决策5:市场和产品开发战略决策6:自我定位和差别化战略评估产品和服务质量的提高与价格和实现时间的降低的配比程度产品性能优化。通过网上产品定制来提升地位价格优化交易优化关系优化5.6 战略实施战略实施包括实现战略目标的所有的战术5.6.1 失败的电子商务战略极少有公司希望自己的错误被详细公开。Boo(服装零售商)、eToys(零售)、除了这些熟悉的名字外。还有许多其他失败的网络公司或被收购的网上公司，以及许多现存的公司投资电子商务都未能取得令人满意的投资回报。Waterstones书店在英国有200家书店，花费了几百万欧元来发展它的在线服务，但后来它改变了战略转而与亚马逊网站(Amazon.uk)合作。因为它不能阻止亚马逊在网上图书零售市场的垄断地位。过于高估市场上电子商务公司革新的速度缺乏创造性:许多服务效仿或照搬现有商业模式或其他在线零售服务模式。提供免费的服务:网络通过提供许多免费服务来获得浏览量和登记。过度的野心:为吸引资金,夸大了产品的需求和销代增长电子商务战略程序的各个阶段中的问题形势分析 调查研究新产品和竟争形势时不够严密精确。目标制定 设定不现实的目标，更严重的是，没有设置明确清晰的目标。战略制定 对商业和收入模式、目标市场、产品差别、定价、分配等决策失误。执行 客户服务质量、基础设施和变革管理的问题。5.6.2中小企业电子商务战略实施的成功因素(Jeffcoate 2019 11因素)内容：有效地展示产品或服务方便：网站的可用性控制：企业确定能管理的程序范围互动：与单个客户建立关系的方式社区：志同道合的个人或组织建立关系的方式价格敏感度：一个产品或服务引起网上价格战的敏感性品牌形象：建立一个可信的电子商务品牌的能力贡献度：使用互联网的强烈动机和创新的意识合作：利用合作伙伴来开展和拓展业务范围的程度业务流程改进：可以改变和自动化业务流程到何种程度一体化：通过实施IT系统支持企业战略合作和对流程进行改进相连接5.7重点:信息系统战略与电子商务战略竞争优势不是来自技术本身，而是怎样收集、存储、分析和运用它们。5.7.1信息系统战略要素Ward&Griffiths 2019业务信息战略。指信息将如何支持业务，包括管理特殊业务时信息技术的应用信息系统功能服务战略，即战略可以提供哪些服务。信息系统和信息技术战略。提供合适的技术、应用软件和基础设施。5.7.2 投资评估在电子商务环境中，投资评估涉及以下几方面:支持电子商务信息系统的整体成本有关投资哪个应用程序的决策(即投资组合分析)单个应用程序的成本效益估计1)支持电子商务的信息系统的整体成本水平公司应按照设定目标投资电子商务。因为比起销售收人14.9%的增长率，企业电子商务投资增长却只有11.1%，这表明公司对电子商务的投资过低。研究表明，服务公司实现了在线收入占总收人的20.6%的业绩，产品公司也达到了9%。在成本方面，服务公司在信息技术成本只预算的10%，其中57%用于雇用IT技术员，43%用于软硬件消耗。而产品公司信息技术成本占预算的3.1%，44%雇用技术员，56%用于软硬件消耗。2)有关投资哪个应用程序的决策运营价值的投资投入那些关系到组织日常运营系统中的经费，比如电话订购的货物所需的加工交易程序系统花费或者管理订票工作人员的培训和休假的业务流程系统花费。此类系统在提高效率、降低成本方面是很有价值的，但是不会对业绩有直接贡献。战略价值投资战略投资会提高业绩并且增加收人。一个客户关系管理系统就是一个战略投资，它有利于提高客户忠诚度，以从现有顾客身上获得额外的收入。门槛投资这是指综合业务系统方面的投资，是公司经营业务必须制定的。该投资可能会有反面效应，但是应当是竞争的生存所需。基建投资这是为获得中长期发展最基本的投资。最典型的就是外部网络投资，与供应商、客户以及合作伙伴的电子连接、新的硬件设施如客户个人电脑和服务器3)生产率悖论索洛悖论（Productivity Paradox），又称“生产率悖论”。20世纪80年代末，美国学者查斯曼(Strassman)调查了292个企业，结果发现了一个奇怪的现象，这些企业的IT投资和投资回报率(ROI)之间没有明显的关联。1987年获得诺贝尔奖的经济学家罗伯特索洛(Robert Solow)将这种现象称为“生产率悖论”(productivity paradox)：“我们到处都看得见计算机，就是在生产率统计方面却看不见计算机（Computers everywhere except in the productivity statistics.）”。即，虽然企业在IT方面投入了大量的资源，然而从生产率的角度看，收效甚微。“是什么使一项资源具有战略意义，使它成为具有持续竞争优势的根基？是独特性，也就是说你只有具有竞争对手所没存的优势才能获取利润。现在的信息技术的核心功能数据库、数据处理和数据传输己经变得随处可得且多数企业负担得起。或者说它们正在变成做生意不得不支付的成本，但又没有显出任何特别性。”Carr 2019Sirar等(2000)“销售、资产、权益都与信息技术和公司投资有着很强的正招关，但净利润则不然。不过值得注意的是,系统人员和员工培训的开支与公司业绩呈正祖关，甚至超过计算机资本。”“系统人员和员工培训的价值相当明显甚至超过了了计算机资本，这正好印证了许多金融评论家的观点有效的使用信息技术远远比仅汉在信息技术上开支重要得多。”所以，生产率悖论的总结高度强调了在做电子商务战略以及实施计划时将信息、和技术资源放在一起综合考虑的重要性，它还指出电子商务投资只有同业务流程重组、组织变革管理和创新等投资相结合才能产生收益。5.8 本章小结1、电子商务战略程序模型共同特征:要求持续的内外环境观察分析要求清晰的远景规划和目标报告战略开发细分为战略制定和选择，很关键的一点是为公司和利益相关者评估电子商务渠道提供的利益差，然后为不同的经济活动和合作伙伴选择最适合的渠道战略形成以后，还要制定战略和实施战略必须进行审查，以及时发现问题并做出相应的战略调整必须能够应对市场变化2、电子商务发展框架-四阶段模型战略分析必须进行持续的微观和宏观环境观察，并重点留意消费者需求的改变、竟争对手的行动、新商业模式以及新技术带来的机遇，包括应用资源分析、需求分析、竞争分析、应用程序组合分析、SWOT分析和竟争环境分析等技巧。战略目标组织必须对数字化媒体是否能取代其他媒体以及他们的变化能力有一个清晰的预想。必须制定明确的目标。特别是网上营利收人贡献目标的制定。战略制定回顾电子商务战略的6个关键要素:电子商务渠道优先性(即是替代还是补充传统销售渠道，是买方还是卖方市场)、组织结构重组形式、业务和收人模式、市场的结构重组、市场及产品开发战略、自我定位和差别化战略。战略实施分组讨论题谢谢！谢谢！6768