生产计划与物料管理实务(-)课件

From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598PRODUCTION PLANNING AND CONTROL 生产计划与物料管理实务生产计划与物料管理实务生产计划与物料管理实务主讲：主讲：安安 岷岷 老师老师BUILD TO ORDERFrom 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598一、生产计划体系From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598物流与信息流加工Q加工Q加工Q加工Q加工等等等等006工程部工程部生产管理部生产管理部销售部销售部市场部市场部.信息部信息部冲压冲压机加工机加工热处理热处理.质检质检发运发运金工金工装配装配装线束装线束订单订单工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令Q等待等待=开开/关工作令关工作令等待等待计划计划搬运搬运等等等等From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产计划分类生产计划生产计划按内容按内容划分划分按时间按时间划分划分产量计划产量计划产值计划产值计划产品出产产品出产进度计划进度计划生产生产协作计划协作计划长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划23年年计划计划年度计划年度计划月度计划月度计划周计划周计划日计划日计划按性质按性质划分划分生产指导生产指导计划计划生产作业生产作业计划计划长中期长中期计划计划短期计划短期计划From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产计划指标体系指标指标品种品种指标指标产量产量指标指标质量质量指标指标产值产值指标指标产品产品品名品名型号型号规格规格计量计量单位单位成品成品半成品半成品基本基本产品产品自制设备自制设备工具等工具等合格合格品率品率一等一等品率品率优质优质品率品率产品产品产值产值总产值总产值净产值净产值成品成品半成品半成品产值产值来料来料加工加工产值产值对外对外作业作业产值产值产品产品产值产值在制品在制品自制工自制工具设备具设备总产值总产值减物资减物资消耗费消耗费From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598二、生产计划的编制From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产计划的编制原则经营战略经营战略计划计划企业外企业外部资源部资源信息反馈信息反馈企业内企业内部资源部资源From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产计划的编制流程调查研究调查研究 广泛收集资料广泛收集资料 综合平衡综合平衡 确定生产计划指标确定生产计划指标报批报批统筹安排统筹安排 初步提出生产计划指标初步提出生产计划指标From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598调查研究 收集资料国内外市场经济技术情报及生产预测资料国内外市场经济技术情报及生产预测资料企业长远发展规划、长期经济协议企业长远发展规划、长期经济协议计划期产品销量、上期合同执行情况及成品库存量计划期产品销量、上期合同执行情况及成品库存量上期生产计划完成情况上期生产计划完成情况计划生产能力与产品工台时定额计划生产能力与产品工台时定额组织技术措施计划与执行情况组织技术措施计划与执行情况产品试制、设备检修、劳动力调配等资料产品试制、设备检修、劳动力调配等资料国家有关方针政策国家有关方针政策上上期期计计划划执执行行的的经经验验和和教教训训From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598统筹安排 初定指标Target 1 Target 2 Target 3 Target 4 产量指标产量指标选优和确定选优和确定产品出产产品出产进度的进度的合理安排合理安排产品品种产品品种的的合理搭配合理搭配生产指标生产指标分解到分解到分厂、车间分厂、车间From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598综合平衡 确定指标生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务资金占用资金占用生产技术准备生产技术准备物资供应物资供应劳动力劳动力生产能力生产能力生产设备、生产面积生产设备、生产面积工种、数量、生产率工种、数量、生产率原料、动力、外协件原料、动力、外协件试制、维修、工艺试制、维修、工艺流动资金流动资金From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598三、生产作业计划的编制From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产作业计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产作业计划的特点车间内部生产作业计划车间内部生产作业计划车间之间生产作业计划车间之间生产作业计划期量期量标准标准一次投入或产出的一次投入或产出的数量和时间间隔数量和时间间隔From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598成批生产的期量标准成批生产期量标准成批生产期量标准批量、生产间隔期批量、生产间隔期生产周期、生产提前期生产周期、生产提前期批量生产间隔期批量生产间隔期平均单位时间产量平均单位时间产量单位时间产量计划期任务单位时间产量计划期任务计划期时间计划期时间批量批量：相同制品一次投入或出产的数量：相同制品一次投入或出产的数量生产间隔期生产间隔期：相邻两批相同制品投入或：相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔出产的时间间隔项目增减对企业绩效的影响批量1、减少设备调整次数和费用；2、提高设备利率；3、保证产品质量；4、延长生产周期；5、增加在制品数量；6、增加资金占用；7、增加生产面积占用生产间隔期From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598经济生产批量Q=2RSCKQ:产品投产经济批量产品投产经济批量R：产品的年计划产量：产品的年计划产量S：每批产品投产生产准备费用：每批产品投产生产准备费用C：产品的单位成本：产品的单位成本K：在制品存储保管费用率：在制品存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为件，每次产品投产准备费用为3200元，该种元，该种产品单位成本为产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：。则经济批量为：Q=8000（件）（件）2160000320016010From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产周期提前期关系图毛坯生产毛坯生产生产周期生产周期机械加工机械加工生产周期生产周期装配生产装配生产生产周期生产周期保险期保险期保险期保险期装配投入提前期装配投入提前期机械加工出产提前期机械加工出产提前期机械加工投入提前期机械加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯投入提前期产品生产提前期产品生产提前期T1T2T3T4T5每个工艺阶段的生产周期每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；、基本工序时间；2、检验时间；、检验时间；3、运输时间；、运输时间；4、等待工作地时间；、等待工作地时间；5、自然过程时间；、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间、制定规定的停歇时间From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598在制品定额法产品名称130汽车产品产量10000辆零件编号A1001A1012零件名称齿轮轴每辆数量14装配车间1234产出量计划允许的废品数在制品定额期初在制品预计结存量10000100060040000500035005投入量（1234）1040041500零件库678半成品外销量库存在制品定额期初在制品预计结存量8001000200060007100加工车间9101112产出量（5678）计划允许的废品数在制品定额期初在制品预计结存量1020010018006004240014004500340013投入量（9101112）1150044900毛坯库141516半成品外销量库存在制品定额期初在制品预计结存量5002000300061001000010000毛坯车间17181920产出量（13141516）计划允许的废品数在制品定额期初在制品预计结存量11000800400300510002500150021投入量（17181920）1190052000From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产周期法序号订货号产品订货单位数量完工期限1月2月3月4月上中下上中 下上中 下 上 中 下117721A103月末127725B84月末137810C14月中147814D14月中 各种产品投入产出综合进度计划表各种产品投入产出综合进度计划表适用范围：适用范围：1、多种少量生产型企业；、多种少量生产型企业；2、预先制定生产周期标准，交货期限；、预先制定生产周期标准，交货期限；3、沿反工艺顺序绘制生产周期图表；、沿反工艺顺序绘制生产周期图表；4、依次确定产品或零部件在个生产环节的投入和产出时间，、依次确定产品或零部件在个生产环节的投入和产出时间，明确各种产品的生产周期。明确各种产品的生产周期。From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598途程计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598各生产相关计划要点 产品开发计划产品开发计划 考虑样品的试制与考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排 的重要组成部分。的重要组成部分。途程计划途程计划 从途程计划中可知从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。计划安排更切实际。人员计划人员计划 现场作业人员的掌现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率安排，但应考虑出勤率。负荷计划负荷计划 在动态当中寻求企在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与 统一。统一。库存计划库存计划 可调整长短期订单可调整长短期订单 及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部 分。分。出货计划出货计划 依交期的优先次序依交期的优先次序 编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合 的目标。的目标。用料计划用料计划 依生产日程计划安依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协计划外协计划 From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产计划订立依据 说明说明种类种类计划内容计划内容订立计划依据订立计划依据注意事项注意事项36个月生产计划个月生产计划1、各月份、各规格、各月份、各规格/机机种及销售别的生产数量；种及销售别的生产数量；2、批量、批量1、订货记录；、订货记录；2、成品库存政策；、成品库存政策；3、各种产品月份批生产、各种产品月份批生产数量数量1、紧急订单必须规定其、紧急订单必须规定其生产计划方式；生产计划方式；2、每月至少修订一次计、每月至少修订一次计划划月份生产计划月份生产计划1、当月各规格、当月各规格/机种生机种生产数量及生产日期；产数量及生产日期；2、生产别部门、生产别部门/单位；单位；3、批量、批量1、36个月生产计划；个月生产计划；2、订货记录；、订货记录；3、紧急订单；、紧急订单；4、成品库存政策；、成品库存政策；5、当月份各种产品生产、当月份各种产品生产数量及日期数量及日期1、注意连贯上月、本月、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配械等各项生产资源的配合合From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598销售别、产品别生产计划表 月别月别项目项目 月月 月月 月月 月月产品产品品名品名批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量销售别：销售别：内销内销 外销外销 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月；2、编制日期：每月、编制日期：每月25日提出；日提出；3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598月份生产计划表NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日期生产日期预定出货日预定出货日期期备注备注开工开工完工完工本月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598案例：月份生产计划表项项目目产产品品期初期初库存库存4月月5月月6月月生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存数量数量计划计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计802862501162462808227629068负荷负荷工时工时(H)每个产品平均每个产品平均=10(H)生产数生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产生产能力能力(H)10(人人)10(H)作业日作业日28天天 2800(H)24天天 2400(H)27天天 2700(H)加班加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门拟定部门:生产部生产部 日期日期:2005年年3月月25日日 期间期间:2005年年4月至月至2005年年6月月批准日期批准日期:审核审核:编制编制:From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598四、生产排程计划From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产载荷运用技巧 星期工作中心星期一星期二星期三星期四星期五1工作3工作42工作33工作1工作6 工作74工作2加工处理加工处理不可用工作中心（如正在维修）不可用工作中心（如正在维修）载荷的两种类型：载荷的两种类型：1、无限载荷不管工作中心的负荷能力；、无限载荷不管工作中心的负荷能力；2、有限载荷为每个工作中心计划实际、有限载荷为每个工作中心计划实际工作的开始与结束时间，不使负荷超载。工作的开始与结束时间，不使负荷超载。甘特负荷图甘特负荷图向工作中心分配载荷的两种方法：向工作中心分配载荷的两种方法：1、垂直加载将作业一件一件地加入某个、垂直加载将作业一件一件地加入某个工作中心，根据某种优先标准，不考虑工作工作中心，根据某种优先标准，不考虑工作中心的负荷能力；中心的负荷能力；2、水平加载将优先级最高的作业加入工、水平加载将优先级最高的作业加入工作中心，然后再加下一个优先作业，依次作中心，然后再加下一个优先作业，依次类推，基于有限载荷类推，基于有限载荷From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产排序4大规则先到先服务规先到先服务规则则最短加工最短加工时间规则时间规则 交货期交货期最早规则最早规则最短松弛最短松弛时间规则时间规则1、客户分类、客户分类原则，原则，ABC法对客户进行法对客户进行分类；分类；2、产能平衡、产能平衡原则，各生产原则，各生产线顺畅，半成线顺畅，半成品生产线与成品生产线与成品生产线的生品生产线的生产速度相同产速度相同加工时间由短加工时间由短到长进行排序到长进行排序交货期从早到交货期从早到晚进行排序晚进行排序1、根据松弛时间、根据松弛时间长短进行排序长短进行排序2、松弛时间指：、松弛时间指：当前时点距离交当前时点距离交货期的剩余时间货期的剩余时间与该项任务加工与该项任务加工时间之差时间之差From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产排序练习 任务（按到达次序）加工时间 交货期（从现在算起）松弛时间A352B484C275D561E143工作中心任务数据表工作中心任务数据表 单位：天单位：天From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598产能影响因素1、物料、物料:供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等2、制程、制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等工厂布置、作业方法、瓶颈现象等3、设备：维护工作安排、故障频率等、设备：维护工作安排、故障频率等4、品质、品质:不良率、报废率等不良率、报废率等5、其他、其他:准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产能力计算M单单FeTiM单单台设备生产能力；单单台设备生产能力；Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）件）1、当工序由、当工序由S台设备组成时：生产能力台设备组成时：生产能力M单单S；2、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；3、N条相同产品生产线生产能力每条生产线生产能力条相同产品生产线生产能力每条生产线生产能力N;4、N条不相同产品组件生产线生产能力：最小生产线生产能力决定条不相同产品组件生产线生产能力：最小生产线生产能力决定;5、加工、装配流水线生产能力：由装配流水线生产能力决定；、加工、装配流水线生产能力：由装配流水线生产能力决定；6、车间生产能力：由、车间生产能力：由ABC法，最大产值的产品生产能力确定。法，最大产值的产品生产能力确定。From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598产能负荷分析与管理方式判断判断项目项目方式（方式（1 1）方式（方式（2 2）方式（方式（3 3）分析分析产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷状况状况淡季淡季旺季旺季平时平时对策（例）对策（例）1.1.接单接单 2.2.库存法库存法1.1.外包外包2.2.加班加班1.1.维持维持2.2.改善改善说明说明 1.1.产能负荷分析（计划产能负荷分析（计划/执行）执行）产能负荷管理产能负荷管理 2.2.余力分析（检核）余力分析（检核）3.3.余力调整（采取对策）余力调整（采取对策）图表图表产能负荷管理方式概要表产能负荷管理方式概要表From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产日程表序序号号品品名名规规格格单单位位计划计划量量日日 期期123282930部门：部门：月月 日至日至 月月 日日 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期日期123456789101112计计划划 产品产品A 1000个个 产品产品B 3000个个 产品产品C 4000个个From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A 产品产品A500个个 500个个 产品产品B 产品产品B 1500个个 1500个个 产品产品C 产品产品C 2000个个 2000个个日程安排类型From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕基准日程的结构From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598基准日程表作业日期作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天数所需天数（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天）（1天）天）制程制程设计设计采购采购加工加工装配装配检验试车检验试车次序号次序号543210基准日程基准日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基准日基准日开始日开始日 完工日完工日From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598紧急订单的类别紧紧急急订订单单可处理可处理内部管理造成内部管理造成不可处理不可处理客户造成客户造成处理方式处理方式早期处理早期处理处理方式处理方式尽快处理尽快处理接与不接单接与不接单From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598紧急订单7种处理方法检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原之插单原则则预留预留3%-5%3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598产品外包的四大原则负荷大于产能负荷大于产能自制成本大于外包价格自制成本大于外包价格外包可获得较佳品质外包可获得较佳品质技术无法解决或无特殊设备技术无法解决或无特殊设备From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598应避免外包的六大规则所供料极昂贵所供料极昂贵物品易破损或品质易变化物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少，且金额不大一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近外包价格与自制成本相近From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598不应采取外包的五种情形有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期不能符合要求外包品之作业及品质有重大影响产品检验困难，需作制程管制外包价格大于自制成本From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598案例产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天某客户下单，经相关部门评估后确认接某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由受，由PMC部门负责计划：部门负责计划：客户订单明细表：客户订单明细表：From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598 产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)案例From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598 机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50案例From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）案例From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598五、生产管制From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598进度分析坐标图日期计划实际差异当日累计当日累计当日累计150502525252526011075100151037018050150203049027075225154551253951003252570617056515047520907210775225700157582501025300100050259200122520012000251015013752001400502512345678910日期日期产产量量5020035050065080095011001250140015501700计划数计划数实际数实际数累计数累计数当日数当日数From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598进度分析条形图102030405060708090100110120130140150160170180190200210220床头箱ECA进给箱溜板手轮尾架中心架刀架座卡盘FDBEF上旬实际完成数；上旬实际完成数；CD本月内装配需要零件数；本月内装配需要零件数；AB本月计划完成数含储存本月计划完成数含储存From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598日程分析（生产周期分析）日日 期期12345678910投投 入入 量量当当 日日822112132累累 计计810121314141617202222交交 付付 量量 当当 日日131121242累累 计计14568911151717结结存存量量898886765570123456789 1024681012141618202224数数量量时间时间投入累计线投入累计线在制在制品数品数交交付付累累计计线线某零件某工序生产动态指示图某零件某工序生产动态指示图某工序平均生产周期某工序平均生产周期某工序计划期的结存累计某工序计划期的结存累计某工序计划期的交付累计某工序计划期的交付累计本例平均生产周期本例平均生产周期70174.1天天From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598在制品占用量分析示意图工序号工序计 划投入量零 件 数 量 （件）1下料1502拉延1503切边1544修反边1555剪余料1446校正1507划线1358钻孔1709磷化18510油漆180入库180日 期废品累计20601001401802201026030034038020301月初在制品月初在制品全月各工序交付量全月各工序交付量全月计划产出量全月计划产出量计划投入量计划投入量From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598半成品流转和占有量控制方法严格执行半成品收发、储严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报存和原始凭证、台帐、报表管理制度表管理制度建立半成品储备定额和生建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定检查半成品进出和库存定额额定期清点盘存，保证半成定期清点盘存，保证半成品帐实相符品帐实相符From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计划生产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销售协调以便生管同销售协调“交期交期”的修正的修正.From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598成本控制的三大方法材料费用的日常控制材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度实行限额发料制度控制生产批量控制生产批量工资费用的日常控制工资费用的日常控制制定工时定额制定工时定额控制出勤率控制出勤率提高工时利用率提高工时利用率合理派工合理派工间接费用的日常控制间接费用的日常控制车间管理费按定额控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册采用预算开支手册厂内代用卷厂内代用卷指标分到班组和个人指标分到班组和个人From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598生产绩效评估分析指标11.生产力生产力=产出量产出量投入量投入量原材料生产力原材料生产力=生产量生产量原材料使用量原材料使用量设备生产力设备生产力=生产量生产量设备运转时间设备运转时间劳动生产力劳动生产力=生产量生产量从业人员数从业人员数2.作业能率作业能率=计划工数计划工数实质实际工数实质实际工数计划工数计划工数=计划生产量计划生产量单位产品标准工时单位产品标准工时实质实际工数实质实际工数=实际工数实际工数(非责任非责任)除外工数除外工数From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-834325983.有效率有效率=有效作业时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间有效率的把握有效率的把握:A.赚钱的工作赚钱的工作 作业者作业者/机械在加工产品机械在加工产品;B.不赚钱的工作不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作亏本的工作 返工、机械修理等返工、机械修理等.生产绩效评估分析指标2From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-834325984.机械效率机械效率=实际生产量实际生产量标准生产量标准生产量5.成品制成率成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量6.良品率良品率=良品数良品数检查数检查数生产数量生产数量=预定生产数预定生产数(1+不良率不良率)生产绩效评估分析指标3From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598六、物料管理From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598 直接实现物料的三直接实现物料的三“不不”管理管理 不断料不断料:任何时候生产线不能出现停工待料的现象。任何时候生产线不能出现停工待料的现象。不呆料不呆料:可用，有用，能用，要用的物料进入库区和可用，有用，能用，要用的物料进入库区和 制造单位制造单位,而不用，无用的物料进不了库区、而不用，无用的物料进不了库区、制造单位制造单位,不让物料呆在仓库中不用。不让物料呆在仓库中不用。不囤料不囤料:进料适时，适量，不至于过时，过量的囤进料适时，适量，不至于过时，过量的囤 积。积。断料断料:就可能待料，生产运作，计划，现场有可能就可能待料，生产运作，计划，现场有可能 出现混乱的局面。出现混乱的局面。呆料囤料呆料囤料:资金场地占用，成本上升，低效，浪费。资金场地占用，成本上升，低效，浪费。物料管理的精髓From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598日常管理日常管理：主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓 储管理的作业等。储管理的作业等。改善管理改善管理：重点是物料利用、损耗控制、重点是物料利用、损耗控制、成本节减。成本节减。物料管理的基本功能From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598 订单订单 销售计划销售计划 生产计划生产计划生产计划生产计划 用料计划用料计划用料计划用料计划 采购计划采购计划 进料验收作业进料验收作业 仓储管理仓储管理用料标准用料标准购备时机购备时机(控制控制)出出.入库作业入库作业存量管理基准存量管理基准物料管理体系运作图From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱、成本高。计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱、成本高。短期订单多、用料分析失误、未能配合生产计划。短期订单多、用料分析失误、未能配合生产计划。供应商未能如期交货。供应商未能如期交货。物料品质问题。物料品质问题。库存过多、积压资金。库存过多、积压资金。呆废料多、未定期清理。呆废料多、未定期清理。帐物不符、作业依据失误。帐物不符、作业依据失误。仓库管理紊乱、浪费寻找时间。仓库管理紊乱、浪费寻找时间。物料利用不足、用料损耗过多。物料利用不足、用料损耗过多。收发料缺乏制度规范。收发料缺乏制度规范。物料管理中常见的问题点From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598 物料控制：物料控制：物料需求计划分析。物料需求计划分析。库存管理模式设定与管理。库存管理模式设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。物料申购及跟催供给的协调。物料申购及跟催供给的协调。物料管理效率分析及呆、费料处理。物料管理效率分析及呆、费料处理。物料采购：物料采购：直接材料，辅助材料的采购。直接材料，辅助材料的采购。供应商的开发与管理。供应商的开发与管理。采购计划的制订与执行。采购计划的制订与执行。物料仓储：物料仓储：物料收发与保管。物料收发与保管。建立料帐及在库调查建立料帐及在库调查(盘点盘点)。仓库环境规划及整顿。仓库环境规划及整顿。呆、废料处理。呆、废料处理。物料管理项目要则From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598物料需求计划的原则：物料需求计划的原则：应用应用ABCABC分析法分析法,采用重点管理的基本原则。采用重点管理的基本原则。什么是什么是ABCABC分析法分析法 物料的物料的ABCABC分析法简单的概括就是：重要的少数，不重要的分析法简单的概括就是：重要的少数，不重要的多数。抓住多数。抓住“重要的少数重要的少数”是降低物料成本的关键。是降低物料成本的关键。如何制定物料需求计划From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598客户分类的管理客户分类的管理 顾客的年订货量、突出重点。顾客的年订货量、突出重点。供应商分类的管理供应商分类的管理 供应商供货量大小重点管理。供应商供货量大小重点管理。物料分类的管理物料分类的管理 物料的年使用量重点管理物料的年使用量重点管理ABC分析法的作用From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598所谓的常备性物料所谓的常备性物料,对企业而言对企业而言,就是说长期要用或能就是说长期要用或能 通用，共用需常备的物料，这类物料通常可运用存通用，共用需常备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。量计划性采购。常备性物料需求计划的重点常备性物料需求计划的重点:在库量和在库日数。在库量和在库日数。常备性物料需求计划常备性物料需求计划 作业程序。作业程序。常备性物料的需求计划From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7/7/2024 11:35 PM生产计划管理实务 5.0清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-83432598所谓专用性（批次生产性）的物料所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言对企业而言,就是就是 必须有订单才能去购买的物料必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产品的一般特指某一产品的 专用资材，通常不保有在库或极少在库。专用资材，通常不保有在库或极少在库。专用性物料需求计划的重点专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库。在库金额和安全在库。专用性物料需求计划专用性物料需求计划 作业程序。作业程序。专用性物料的需求计划From 7/7/2024 11:35 PMFrom 7