班组长能力提升培训湖南电信课件

行动管理法客服中心管理者能力提升北京鹈鹕信息咨询有限公司邢焱2011年7月20日-21日/个人工作简历1997年2003年历任IBM合资公司-蓝色快车服务管理规范制作及推广负责人市场部市场策划及推广经理服务体系培训部经理IBMPC产品CALLCENTER运营总监2004年今鹈鹕顾问销售总监鹈鹕顾问总经理及首席顾问/约定守时：9:00-12:00,14:00-17:00手机课件：思考比记录重要参与：忘掉工作，积极投入/目录客服中心管理者应具备的素质管事理人课程总结/一个健康的团队什么样?/一个健康的团队强调四点团队精神凝聚力形成“团队命运共同体”。团队管理制度及风格执行力落实公司管理制度通过解决团队成员执行各项规章制度的自觉性和主动性，化各种规章制度为员工的良好习惯。团队形象竞争力团队形象包括团队的质量品牌形象、服务水平形象、团队环境形象、团队成员的形象以及完成各项生产任务、工作任务所表现出来勇于拼搏、事争一流的良好作风。团队文化活动活力丰富多彩，小型多样/来自于你，管理者！/你准备好了吗？你认为自己是一名管理者吗？你认为自己是一名合格的管理者吗？你认为自己是一名优秀的管理者吗？你认为自己是一名成功的管理者吗？/预备起跑：从改变开始依靠人事独立借力借智独当一面带人理事时间为人处世/管理者的能力分布技术技能人际能力思维能力高管层中级管理层基层管理层一般员工/管理的四项工作在公司、部门的整体规划下，做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划。计划安排、分配、协调及带领恰当的人员、资源、财务等，实现计划与目标。组织与协调组建及带领团队，激励团队高效的完成计划与目标。领导监督与控制计划执行全过程，及结果，以达成目标。监督与控制/客服中心基层管理者能力素质要求基本技能普通话基本办公软件使用公文写作档案管理数据分析电话服务领导能力管理能力影响力成就导向通用能力团队合作能力服务能力亲和力认知能力各团队专业能力能力性向人格特征知识技能行为B-行为胜任素质F-专业胜任素质P-心理胜任素质E-职业胜任素质/班组长管理能力层次自身的修炼自我管理与人格魅力业务能力做事的方法正确的管理观念高效的工作方法现场技巧带人的方法团队建设与管理班组文化人员激励辅导技巧n班组长能力提升包括对事的管理，对人的管理和自身管理n日常管理是前两方面的综合运用，但是整体基础是自身的修炼部分。/班组长的困惑？！班组长直接管理员工，又要向中心主管负责，很多时会夹在两者之间；中心主管会批评我们对员工太过同情，不能严格执行企业的指令；而员工以会指摘我们没有人情味，只顾鞭策员工工作，不理会他们感受，欠缺感情。/彼得圣吉：第五项修炼自我超越不断突破自己昨日的能力高目标创新改善心智模式，走出思想认识上的局限开放的心态接收有效的表达传递建立共同愿景，形成一个共同追求的发展方向团体学习，既实现整体出色系统思考，即学会全面解决问题用系统的观点、整体的观点、发展的观点、全面的观点、均衡的观点，来认识事物的状况、结构和发展。/积极的思维方式正面正向/积极正面我不会，不行这件事的坏处是老板又给压力了我不懂，算了每天都救火，疲了太琐碎了，烦人我试试，必要时请您支持我学学看，给我点时间这件事的好处是这是一个锻炼的机会能不能把琐碎的变成有序的看看怎么样能减少救火/积极正向全局观系统思维解决问题/练习1-1：一群人和一堆事管理者的一天在每个事件后面写出你的处理意见如何处理？具体意见要求逐条个人完成30分钟上台报告/管理者的一天做一个管理者并不容易。做一个合格的管理者就更不容易了。假定你叫周春荣，是“飞扬公司”客户服务中心的一名班长。“飞扬”公司是一家从事通信服务的大型公司，主要产品包括了“固定电话通话”、“移动电话通话”、“宽带上网”等。第一部室是话务室，负责接听客户服务电话，在线处理客户咨询、开通业务及疑难问题等。在第一部室，你负责领导一个班（A班）。在你手下，有二十名电话服务话务代表。话务代表每天接听电话。你则负责维持现场，处理顾客的疑难问题，协助与友邻部门的关系，以及对下属进行辅导，完成上级交派的一些工作。洪荣主管，是第一部室的主管，到外地出差已经一个星期。再过一个星期才能回来。第一部室主任王奇让你临时代理洪荣的一些工作。本中心第一部室组织结构如后页所示。今天是7月21日星期三。现在是下午两点，你吃完午饭刚刚回到座位。下午两点半到五点，你要主持一个非常重要的会议。现在你有半个小时的时间来处理一些工作。你没想到的是居然有二十一件事情等待你处理。记住，你只有半个小时的时间。另外一个游戏规则是，你必须一件一件按顺序处理这些事情。在现实中事情是一件一件先后发生的。所以你也必须按先后顺序，一件一件地处理。祝你好运！/飞扬公司呼叫中心组织架构（局部）/管理者的二十一件事第一件事：工作绩效表第二件事：对质检抱怨第三件事：孩子提前放学第四件事：绩效评价问题第五件事：总经理不满意第六件事：员工辞职第七件事:突然话务激增第八件事：猎头公司第九件事：申请辞退属下第十件事：领导交代一个任务第十一件事：工时利用率低算请假？第十二件事：调班申请第十三件事：员工生下一个女孩第十四件事：顾客不满意第十五件事：王经理的会议邀请第十六件事：员工激励申请第十七件事：面试第十八件事：员工投诉主管第十九件事：老同学来访第二十件事：请长假第二十一件事：密封的信/从二十一件事中看到什么？管理者必须作出决定管理是不断作出决定的过程权衡什么是重要的时刻面临选择时间永远不够，资源永远不足决定取决于管理者的判断判断取决于原则那么，你的管理原则是什么？/你的管理原则是什么？个人准则管理经验、规律企业战略、目标与法规企业文化/练习1-2：第一件事这个报告的什么因素使得你在签署的时候犹豫？如果这个报告公布会有什么后果？如果出现这个后果，你觉得能弥补吗？为什么？如果非要弥补，你打算怎么做？为了避免以后再次出现这样的事情，你有什么打算？/练习1-3：第十件事判断：重要还是不重要？紧急还是不紧急？如果要说不，怎样说？如果要说Yes，应该做什么？你在做出上述判断之前你了解这件事情的来龙去脉么？了解它的背景和意义么？你明确知道要做什么和达到什么目标么？/从二十一件事中看到什么？什么才是重要的？哪些事情可以避免突然发生？怎么避免？我们的工作重点到底应该是什么？/结构化问题程序化处理第二象限法则紧迫不紧迫重要不重要做事重在PlanPlan重在DoDo重在CheckCheck重在Action信任与授权放弃/班组长的日常工作保证团队成员按规定秩序进行工作班前会带领成员入场巡视退场现场数据监控对团队成员的业务要求进行支持及处理团队成员提交工作现场指导处理提交问题对团队成员进行质检、培训及工作状态调整质检培训与辅导沟通保证一定数量业务工作负责团队成员行政管理工作组织团队成员进行各类活动班组内相关数据分析及报告领导教派的其他事情/迈向成功每日七要事写目标自我激励依照优先顺序每天学习30分钟自我省思（正面引导）表达感恩预排明天的计划30/目录客服中心管理者应具备的素质管事理人课程总结/管事解决问题是核心全局观系统思维解决问题/全局思考鹈鹕6步法1.为什么要什么要做？做？2.为谁做？做？3.目目标是什是什么么4.做什么？做什么？5.资源源是什是什么？么？6.怎怎样样做做？为什么要做？大背景是什么？目的是什么？在整体中的地位是什么？为谁做？你了解他的真实想法吗？这件事会影响谁？目标是什么明确的目标为什么是这个目标目标是否合适？做什么？如何分解目标？包括哪些行动内容？相关影响有什么？资源是什么？已有哪些资源？还需要哪些资源？怎样做？策略方式方法与工具步骤/练习2-1：全局思考提升一次解决率一次解决率怎么提升为什么要提升一次解决率？什么影响了一次解决率？为什么？你是如何总结出这些影响因素的？这些影响因素哪些是我可以控制的？哪些是我不能控制的？如果我想改善不能控制的，我怎么办？为什么要改善我不能控制的？如何改善我能控制的？/全局观总结全局观站位高度站位角度目标清晰局部与整体的关系/系统思考法鹈鹕三维法、流程法、人机料法环法怎样安排？从何做起？步骤怎样？时间纬度空间纬度资源纬度时间时间时间时间资源资源资源资源空间空间空间空间/练习2-1：系统思考一次解决率影响因素一次解决率怎么产生的？怎么能不遗漏的寻找出影响因素？什么是重要的？我的目标是什么？我的目的是什么？再次运用鹈鹕六步法/系统化总结系统化结构化全面性逻辑性流程化/结构性问题与非结构性问题结构性问题发生频率高，常见的信息完备以往具有解决该类问题的经验、方法或标准解决的结果可预知非结构性问题发生频率低信息不全缺乏经验、方法或标准结果无法准确预知/结构性问题的程序化处理对于结构性问题，应该采取程序化处理方法标准化、流程化应当为决策者提供清晰完备的处理指导指导思想如何解决该类问题的思路与目标规则应该做什么，不应该做什么步骤与程序解决问题的一系列具体关联步骤结构化问题的非程序化处理，将导致问题处理的随机性、任意性和特殊性，由于对下属的不放心，管理者往往事必躬亲，忙于应付具体繁琐的事务处理，而无暇考虑管理者应该做的事情。/讨论2-3：一次解决率怎么提升哪些问题是结构性问题？怎么解决？哪些问题是非结构化的问题？怎么解决？/解决一次解决率的实例/总结鹈鹕六步法去看全局鹈鹕三维法（流程法）去系统思维发现结构化事件，把结构化问题系统化，改善日常工作/练习3：班组长的日常工作怎么办？现场管理部分、运营管理部分什么事重要的？什么是紧急的？你怎么处理的？请在左边写写出重要的，在右边写出紧急的。比例是什么？哪些是结构化问题？怎么办？哪些不是？怎么办？我们一起做出我们的工作表/分析解决问题为什么要发现问题怎么发现问题发现问题的方法不同的角度发现不同的问题怎么分析问题问题是什么？什么原因造成？什么是主要原因？重点改善的对策是什么怎么解决问题解决程序解决工具/问题改进的动力与空间50目标现状差距/哪个大?/两个话务员上个月一个质检平均分81一个质检平均分72你会优先辅导谁/A质检平均分9596949581你会优先辅导谁B质检平均分7073727172/怎样面对问题发现问题是管理者的职责有目标，才会有问题没有问题就是最大的问题有问题不可怕问题是有意义的每一个问题的发生，就代表往上提升的契机！危机就是转机越早发现越容易解决问题随时保持问题意识、挖掘问题忌临时抱佛脚面对问题才能解决问题勇于分析，勇于面对，勇于改变54/怎样发现问题：你心中的标杆目标绩效上级指标自我指标长期目标与短期目标外部标杆内部标杆客户期望历史数据、经验数据目标不同，问题不同比较才产生问题/怎样发现问题：思路与目标从客户感知的角度，发现问题从提升效率的角度，发现问题操作的简便性加快处理速度处理的正确性、规范化流程的完整性（是否有遗留的？）避免重复工作/分析解决：思考的重点问题是什么？问题内容清晰的描述，是解决问题的第一步。什么原因造成？什么是主要原因？重点改善的对策是什么/分析解决问题解决工具清单法鱼骨图问题树帕雷托图脑力激荡/鱼骨图、问题树问题树总体局部点问题分解鱼骨图局部点总体归纳总结/示范：投诉工单内容分析过程60工单类型6%平台类-移动公司原因24%自有业务16%市场营销78%手机报投诉内容分析地区品牌时间责任定性66%使用类-客户原因23%使用类-咨询合肥入网时间消费层次66%客户端不友好29%使用方法不方便63%使用方法错误27%客户端不友好69%业务平台故障24%用户状态不同步5%彩铃15%基础通信36%营销宣传不明确19%未经许可变更/开通/取消业务16%营销方案48%GPRS数据卡24%空白分析维度：品牌、地区、责任定性、时间/帕雷托图与80/20法则80/20法则按照重要性的优先排列什么是关键影响因素？最重要的是什么？首先解决什么？61 A A B B C C D D/分析解决脑力激荡法选择主题脑力激荡鼓励发散思维汇总归纳总结/分析解决PDCA法PDAC/练习4：这些数字说明了什么/目录客服中心管理者应具备的素质管事理人课程总结/什么是团队？一个共同的目标成员行为之间相互依存相互影响很好地合作追求集体的成功/你打算带出什么样的团队？积极进取？你是否积极进取？精益求精你是否精益求精？和谐融洽你是否和大多数人关系融洽？团结向上你是否懂得团结？集体荣誉感强你是否恰当的表现出集体荣誉感？/树立个人品牌68信任风格价值观原则行为方式有梦想坚持言行一致温和严厉勇敢积极向上洞察稳重激进创新灵活原则性强说一不二/建立信任关系信任目标清晰角色清晰沟通持续/团队文化积极向上学会赞扬开诚布公表率作用共享的精神一个都不能拉下的精神/游戏赞扬的力量/测试测试你的领导风格/S3高关系低任务支持型S2高任务高关系指导型S1高任务低关系指挥型S4低关系高任务授权型关系行为支支持持性性低低高组织、监督和控制指挥、支持授权、保留领导行为与团队成员成熟期任务行为命令性命令性低高D4D3D2D1有能力且有意愿能力中上但意愿起伏不定能力中下意愿也低没有能力但意愿高赞扬、倾听、辅助/74四种领导方式的共同特征都需要设定目标观察并跟踪下属绩效要适时地进行反馈/领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒75/如何协助下属取得绩效761.哪些事情已经做得很好？2.又有哪些事情他可能会做得更出色？3.他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？4.下属取得绩效的障碍是什么？5.我的下属是否适才适所？/了解你的员工四种类型的员工指挥型员工指挥型的员工喜欢命令别人去做事情关系型员工关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。智力型员工智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。工兵型员工工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。/讨论如何激励这四种类型的员工？/指挥型员工激励技巧支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。/关系型员工的激励技巧对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。/智力型员工的激励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。/工兵型员工的激励技巧支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。/83动力的分类内在动力员工自我的驱动力外在动力领导者风格和方法对员工的影响/84激励循环圈激励循环圈需要追求目标满足动力/85影响动力的方式威胁激励奖励激励个人发展激励/了解员工工作动机的方法观察员工的工作日常沟通进行员工满意度调查跟离职员工坦诚交流让员工自己描述理想工作环境的样子要经常进行走动管理/激励的四个要点针对性原则适度性原则及时激励的原则激励具有“抗药性”/讨论1.当我的直接下属向我求助时,我应该采取什么行动?2.如何处理员工过失行为?3.如何应付员工特别请求?4.如何面对员工请调其他部门?5.如何执行不受欢迎的政策?6.如何赞美员工好的工作表现?7.如何面对员工出勤不良?8.如何面对员工扭曲政策,滥用德意?9.如何面对固执己见的员工?10.如何处理个性强的员工?11.如何选拔绩优人员?12.如何面对问题员工？/当我的直接下属向我求助时,我应该采取什么行动?不要假设向你求助的直接下属会要你亲自来解决问题。保证你不会不经意地使你的直接下属不敢告诉你他们的麻烦、疑问或担忧。当一个人告诉你他的问题时，你可能会感到焦虑，害怕他或她没有能力。如果直接下属察觉到了你的这种焦虑，他们将来就会不愿意和你讨论问题了。这种结果对双方都不利。当一个直接下属向你求助时，你将需要分析并估计问题的性质和严重性以及这个人对你的期望。站在你的直接下属的角度上考虑问题，然后再把全局性的因素结合进来。尽量成为举止态度得当的模范，并鼓励发展高效的团队规范。同时，把自己看成一个指导者。你的直接下属将期望你给他们及时提出具体的反馈意见，告诉他们自己在团队中的角色以及他们对团队绩效的影响。没有你的反馈，团队将无法随着时间的推移而渐渐地发展和成长。提出有效的反馈意见具有很大的挑战性，但是它也非常重要，因为它能帮助你的团队成员随着时间的流逝不断发展提高。/如何处理员工过失行为？让部属自己说清楚。不过原因最重要。斥责，怒骂要在部属认错之后。避免自己先动怒。避免扯旧帐，对事不对人。与部属一起设法弥补过失。给部属良性的教训与惩罚。保持部属的自尊。/如何应付员工特别请求?所请求的事情是部属自己无法解决的吗?如果其他同事都同意，你可以考虑同意。下不为例的事情经常屡见不爽。强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。不要做一个 天塌下来,有我顶的管理人员。/如何面对员工请调其他部门?让部属分析清楚，并了解原因。部属如果去意已明，让他去，不必刁难。就算让他去，也不能造成有没有你也无所谓的感觉。留不留的住，全在部属的心。站在朋友的立场做两面的分析。留人不在此时，而在平时。/如何执行不受欢迎的政策?你不是传声筒，也不是应声虫。不必假装非常乐意，适当表达个人感受。个人与工作角色分清楚。因为不受员工欢迎，才让你执行。说明公司政策的出发点与考虑面。有技巧地传达上、下的意见。透过你至少不满意但可接受:不透过你可能不满意且不接受。所以，你的圆通换取了圆满。/如何赞美员工好的工作表现?公布栏是最例行公事的地方。好的激励是给部属所需要的激励。精神与实质并重。赞美要具体，不要泛泛论。/如何面对员工出勤不良?出勤不良是现象，真正原因为何?关心是以原因为导向:不是以纪律为导向。让部属自己提出解决问题的方法。与部属达成一致的解决方案。/如何面对员工扭曲政策,滥用德意让部属了解政策制订的原因。如果部属明知故犯，立刻加以制止。使政策真正的绩效能够彰显。沟通，沟通，再沟通。/如何面对固执己见的员工?要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的话，让他尝试以下。人往往有反弹之心理，有时可正面运用。只要理直而不气壮，坚持或许可择善。让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来得管用顽固的人会点头，不一定是心服口服。/如何处理个性强的员工?个性刚烈，直来直往，最易现冰山效应。倾听是化解情绪的唯一处方。外强中干，外方内圆与外圆内方，外干中强的差异性。以柔克刚，水刀，雷射刀是最犀利的刀。个性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。/如何选拔绩优人员?必须有具体的事迹。兼顾人际关系。先放出风声。秘密投票。不要造成排排队。推荐愈多，当选愈多的要领。教当选员工如何表示:不居功，代表部门感谢同事感谢上司如果有实质的奖励，大家多少分享些/如果面对问题员工敞开胸怀关心尝试赋予责任赞美每一个进步沟通/练习4：改善带团队的方法在未来的1个月中，我想重点沟通的员工是谁？我沟通的目的是什么？我希望达成什么样的目标？这个员工的特点是什么？我改善的具体行动计划是什么？我希望谁来监督我改善，或者我和谁结成改善同盟？/与员工沟通你会做吗？与员工沟通需要遵循的原则平和的心态消除成见目标明确直接了当达成共识/练习5：绩效沟通绩效面谈好绩效过去的半年连续排名前三位绩效波动过去半年，绩效上下波动，好的时候在前5名，不好的时候在倒数多少名。这个月绩效又不好了低绩效过去半年，绩效一直不好，始终在倒数10名左右中绩效过去半年，绩效一直在中间位置，波动很小/团队文化积极向上学会赞扬开诚布公表率作用共享的精神一个都不能拉下的精神/目录客服中心管理者应具备的素质管事理人课程总结/总结/赠语让全局替代局部别想把整个海洋煮沸发现关键的驱动因素球要一个垒一个垒地打集中注意力一次只改进一件事情不要去重新发明轮子养成随时记录和总结的习惯借助团队的力量站在巨人的肩膀上/管理者做的每一件事都是有目的的；管理者做的每一件事都是明确的；管理者要学会放弃和不放弃。/高效的工具鹈鹕六步法鹈鹕三维法第二象限法则PDCASMART原则清单工作法鱼骨图、问题树帕雷托图、80/20法则头脑风暴、讨论法思维的基础习惯与观念有效的工具/全局思考鹈鹕6步法1.为什么要什么要做？做？2.为谁做？做？3.目目标是什是什么么4.做什么？做什么？5.资源源是什是什么？么？6.怎怎样样做做？为什么要做？大背景是什么？目的是什么？在整体中的地位是什么？为谁做？你了解他的真实想法吗？这件事会影响谁？目标是什么明确的目标为什么是这个目标目标是否合适？做什么？如何分解目标？包括哪些行动内容？相关影响有什么？资源是什么？已有哪些资源？还需要哪些资源？怎样做？策略方式方法与工具步骤/系统思维工具鹈鹕三维法怎样安排？从何做起？步骤怎样？时间纬度空间纬度资源纬度111时间时间资源资源空间空间/结构化问题程序化处理第二象限法则紧迫不紧迫重要不重要做事重在PlanPlan重在DoDo重在ChenckChenck重在Action信任与授权放弃/PDCA法113PDAC 计 划 执 行 检 查 修 正/好目标的标准114评估标准应符合SMART具体Specific可衡量Measurable可达成Achievable以结果为导向ResultsOriented时间Time-Phased/分析解决问题解决工具清单法鱼骨图问题树帕雷托图脑力激荡/鱼骨图、问题树问题树总体局部点问题分解鱼骨图局部点总体归纳总结/示范：投诉工单内容分析过程117工单类型6%平台类-移动公司原因24%自有业务16%市场营销78%手机报投诉内容分析地区品牌时间责任定性66%使用类-客户原因23%使用类-咨询合肥入网时间消费层次66%客户端不友好29%使用方法不方便63%使用方法错误27%客户端不友好69%业务平台故障24%用户状态不同步5%彩铃15%基础通信36%营销宣传不明确19%未经许可变更/开通/取消业务16%营销方案48%GPRS数据卡24%空白分析维度：品牌、地区、责任定性、时间/帕雷托图与80/20法则80/20法则按照重要性的优先排列什么是关键影响因素？最重要的是什么？首先解决什么？118 A A B B C C D D/分析解决脑力激荡法选择主题脑力激荡鼓励发散思维汇总归纳总结/作业找出自己班组最需要改进的问题为什么？怎么办？计划是什么？/练习4：给你自己制定一个行动计划我在未来的1个月中，我想改善的内容是什么？我改善的目的是什么？我改善的具体行动计划是什么？我希望谁来监督我改善，或者我和谁结成改善同盟？/前期调研结果请举例说明一件你在日常工作中经常碰到，但是又没有特别好的解决办法的事情。如何挖掘员工潜在的责任感并以指标体现。员工请假：本来现在人员缺编，话务量增高，每天都需要安排人员加班，但员工在此时提出请假，称自己有事换不到班没办法，尽管你已经将请假对他的损害（得不到全勤奖、扣岗位工资和计件工资）告诉他，但员工不在乎。让我们觉得好为难。座席监控老是不正确显示座席员的状态，无法清点人数，每次报天辰都未解决好。系统中现场坐席监控数据显示不准，无法方便快捷地实时进行人员清理，每次清理目前都是利用发内部求助的形式，极度不方便，该系统问题已多次提交，仍未解决。人员流失问题，大量员工流失，做大量挽留工作无效果。班组中90后员工居多，有的员工以自我为中心，劳动纪律性不好，与其沟通较困难。投诉：临时性的工作太多，总是无法按计划完成。周围可以做帮手的人太少，一个人负责所有的问题，总是恶性循环，觉得疲惫。越级：投诉判责。每个部门、分公司在遇到问题时，不是自行从根本去挖掘问题的本质，而是为了解决问题而解决，一味的找理由推脱自己的责任，规避自己的问题。导致问题周而复始，反反复复。质检：答：1、目前话务压力太大，接通率不达标，因此需要各个部门的支撑，现大部分质检员停止一切质检工作全力配合前台话务接续，且时间较长。未疏忙的质检员负责处理整个区域的投诉及新员工写实，完全无法管控到服务质量等方面，质检岗位也失去了意义，同时既保证不了接通率，也保不了服务质量，员工觉得很困惑。2、现阶段已实行城区宽带五项服务承诺，但实际上，很多用户宽带都未在规定时限内帮其修复，导致用户反复拨打10000号催修，造成话务繁忙的情况。虽有途径催促分公司处理，但每天的量仍然较大。质检：杂事太多，没精力做本职工作。/请列出日常监控哪些数据？为什么？第一个人关注话务量及接通率，确保各时段接续稳定；关注员工日常接续情况，包括：产量、通话时长、处理速度、工作时长、示忙时长、工时利用率、参与率、满意度、签席详情，及时了解客服代表工作状态。第二个人考勤情况，签出签入情况，以便提高工作效率和利用率参与度与满意度，以便提高员工服务质量。通话均长，以便管员工的处理能力和沟通能力。产量情况，以便员工随时了解自己的工作效率。严格控制示忙时长和整理态时长，提高员工工时利用率和处理张数。第三个人现场方面：是否可能出现用户升级投诉意向，座席员是否有起高腔，桌面是否整洁等有无违规情况出现。指标方面：营销、考试成绩、工时利用率需达到88%以上，参与率需达到全班平均值、满意率、录音评分、考试成绩、平均通话时长、产量，因为这些指标是座席员密切相关联的工资挂钩。第四个人满意度、参与率、工时利用率、出班工时、员工考勤目的：管控服务质量及工作效率。第五个人考勤情况，签出签入情况，让员工养成好的习惯，提高人员工时利用率；每半小时，进行一次人员清理，；统计突击队加班情况，按日进行公示，让员工实时了解疏忙产量；统计区域话务浪涌情况，分析故障对接通率造成的影响；/请列出每天每周形成什么样的报告？报告给谁？报告的目的是什么？效果如何？每天调取日指标给员工通报，让员工知道每天工作的情况（包括考勤，产量，工作时长，示忙时长，参与度，满意度，通话均长等各项指标），让员工知道自己哪里进步了哪里退步了。发现问题时进行PRP沟通。每周做出周指标（各项指标）在周会上分析，以便从中发现问题及时与员工进行PRP沟通。效果很好，能及时得到改进。周期内容上报人目的效果日接通率中心主任及时关注接通率情况对于造成浪涌话务的原因及时协调解决，将影响降至最低 日浪涌话务汇报中心主任实时管控话务情况针对对话务造成较大影响的问题实时管控解决周督办工作中心主任拟定工作计划并执行，实行闭环管理，确认工作计划有效实施明确周工作目标，便于工作开展周新学员情况中心主任及时管控新学员上岗、流失情况加大了新学员关注力度答：每日日报，上报给话务分析员；每周将督办工作、主动加班时长、产量统计、新学员上岗情况统计，上报一楼区域主管；每周将员工关键指标统计对比分析，个人及小组分别进行排名，上报区域主管，同时公布给每一位员工查看。短期内效果提升不太明显，有待进一步跟进/邢焱邢焱 手机：手机：1350128271413501282714邮箱：邮箱：微博：邢焱微博：邢焱CarolCarol/