集团化人力资源管控体系设计课件

集团化人力资源管控20122012年年0303月月2222日日.集团化人力资源管控2012年03月22日.0第1页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计目录一、集一、集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征二、集二、集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素三、集三、集团人力人力资源管控模式源管控模式四、集四、集团人力人力资源管控体系源管控体系设计.目录一、集团管控模式与人力资源管控特征.1第2页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集集团与下属企与下属企业 组织结构构设计集集团与下属企与下属企业责/权划分划分集集团管控模管控模式式集集团职能定能定位位集集团核心管核心管控控 权限限集集团总体体战略定位略定位业务战略定位略定位集集团与下属企与下属企业关系关系治理治理结构构设计集集团战略略定位定位 一一级框架框架二二级框架框架管控效果管控效果评估估 管管控控目目标输出出结果果三三级框架框架集集团管控流程管控流程/制度制度集集团管理控制系管理控制系统（财务、审计、人力资源）管控体系管控体系设计的主体的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控管控设计的前端的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控管控设计的后端的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集集团管控体系管控体系设计三三级逻辑框架框架集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征集集团管控管控模式模式设计 集集团组织设计与与责权划分划分 管控体系管控体系 设计管控效果管控效果评估估.集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，2第3页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型集集团与下属与下属公司的关系公司的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式分分权集集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管3第4页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型略管理型财务管理型管理型操作管理型操作管理型XF集集团对不同的不同的业务采取不同的管控模式采取不同的管控模式集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同4第5页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型适用的企适用的企业类型型相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段管理手段财务控制企业并购审计/法律财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控下属企下属企业条件成熟条件成熟时，集，集团可以采取可以采取财务管理型的管控模式管理型的管控模式集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不5第6页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权集集权管控目管控目标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求 股东投资回报航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理总部管控机构部管控机构与与绩效管控方式效管控方式总部无业务管理部门以财务指标进行管理和考核总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核核心管控功能核心管控功能资产管理战略协调资产管理资产管理战略与经营运作管控集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理6第7页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投投资管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人功能和人员配置配置集分集分权分分权集集权与分与分权相相结合合集集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总部部功功能能+总部组织机构的管理集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确7第8页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”下属公司要下属公司要实现的的销售收入售收入与利与利润，谁应该“负责”实现此利此利润？经营采购销售管理业务营运.子公司子公司总经理理保持子公司保持子公司经营价价值链管理的相管理的相对完整完整下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采采购销售售产品品创新开新开发/投投资营销营运运集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性8第9页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计子公司A集集权（控制）（控制）分分权（灵活）（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的控制与灵活的平衡和平衡和统一一最佳平衡点：由公司最佳平衡点：由公司战略和子公司略和子公司业务定位等因素决定定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意示意集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制9第10页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管管 理理 模模 式式企企业战略略集集团总部部定位定位总部部与与下属下属公司公司权力力划分划分原原则战略管理略管理权限划分限划分投融投融资管理管理权限划分限划分经营计划管理划管理权限划分限划分人力人力资源管理源管理权限划分限划分财务及及监控管理控管理权限划分限划分明确明确组织结构构和和部部门职责集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管 理 模 式企10第11页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注部关注总体的投体的投资组合合战略和参股略和参股组合投合投资回回报，不，不对下属公司下属公司进行行战略略规定定总部原部原则上不干涉投上不干涉投资决策，但决策，但对投投资收益收益进行行审核，并核，并动态跟踪跟踪总部具有部具有财务审计监察的察的权力力利利润分配、分配、资产重重组等涉及到等涉及到资产的决策由外派的决策由外派财务总监负责监控控投投资决策决策权经营计划和划和费用用预算算权人事人事权财务控制控制权品牌、文化品牌、文化管理管理权战略略规划划权业务控制控制权物物资采采购权权限限纬度度制度制度优化化权总部不干涉下属公司的物部不干涉下属公司的物资采采购总部不参与部不参与预算和算和计划制定，通划制定，通过资本运本运营手段手段评价价计划和划和预算算执行情况行情况总部不从事部不从事经营对外派高管、外派高管、财务总监具有任免考核具有任免考核权总部不干涉部不干涉产权以外的制度条例的制定以外的制度条例的制定总部不部不对下属公司品牌、文化做要求下属公司品牌、文化做要求示意示意集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组11第12页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计战略管理模式下的母子公司权限划分投投资决策决策权经营计划和划和费用用预算算权人事人事权财务控制控制权制度制度优化化权战略略规划划权业务控制控制权物物资采采购权权限限纬度度品牌、文化品牌、文化管理管理权人力人力资源部源部门主要主要为各下属公司提供各下属公司提供带有有规模效模效应的的专业化服化服务公司将通公司将通过战略指略指标体系体系对下属公司下属公司总经理理进行考核，但考核一般不到下行考核，但考核一般不到下属公司属公司/事事业部的部的职能部能部门总部具有部具有经营班子核心人班子核心人员（包括（包括财务总监）的任免具有推荐）的任免具有推荐权，下属公，下属公司董事会具有任免司董事会具有任免权对总部核心人部核心人员以下以下,下属公司具有招聘、任免、考核的下属公司具有招聘、任免、考核的权力力下属公司作下属公司作为独立的独立的业务单元和利元和利润中心，有着完善的运作中心，有着完善的运作职能和决策能和决策权，对其其经营活活动享有高度的自主享有高度的自主权，该产业的市的市场、生、生产、技、技术等相关等相关职能能总部将弱化至宏部将弱化至宏观监控控职能能对项目策划、目策划、营销和渠道和渠道发展基本策略等重要展基本策略等重要经营通通过董事会具有董事会具有审核建核建议权财务总监由由总部直接管理，人事档案在部直接管理，人事档案在总部，与部，与总部部签订劳动合同工合同工资由由总部部进行行发放，放，岗位工位工资标准由准由总部制定部制定对财务总监实行任期行任期轮换制，制，财务总监发生工作生工作变动，由，由总部部给与离任与离任审计财务总监的的绩效考核由效考核由总部和所在公司共同完成部和所在公司共同完成财务部、部、审计部通部通过预算体系和算体系和财务报告体系告体系对下属下属公司下属下属公司进行行财务监控控统一公司品牌、形象、一公司品牌、形象、标示、行示、行为，政府等高，政府等高层公关公关统一一处理理下属公司下属公司拥有独立的有独立的经营制度的制定制度的制定权力力示意示意集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权经营计划和费用预算12第13页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计操作管理模式下母子公司的权限划分总部人力部人力资源部会同源部会同总部部领导对下属公司主要下属公司主要经营者者进行任免、考核行任免、考核中中层管理人管理人员：总部部部部门经理、副理、副经理和下属公司理和下属公司经理、副理、副经理的任免、理的任免、考核、激励由考核、激励由总部相关部部相关部门负责下属公司的工下属公司的工资总额由由总部部统一核定、每月一核定、每月报送工送工资报表明表明细总部人力部人力资源部会同源部会同财务部部对其下属公司其下属公司财务负责人人进行任免考核行任免考核奖惩考核重心将下延至下属公司的考核重心将下延至下属公司的职能部室能部室对下属公司的人下属公司的人员配置及配置及劳动工工资从从总量上量上进行管理行管理制定制定总部部统一的人力一的人力资源政策与管理制度，并源政策与管理制度，并贯彻实施施投投资决策决策权经营计划和划和费用用预算算权人事人事权财务控制控制权品牌、文化品牌、文化管理管理权战略略规划划权业务控制控制权物物资采采购权权限限纬度度制度制度优化化权统一管理品牌形象一管理品牌形象各种各种经营管理制度由管理制度由总部相关部部相关部门组织编制并制并审批批其下属控股公司的其下属控股公司的财务经理理实行行总部委派制；其参股公司的部委派制；其参股公司的总会会计师、财务经理由理由该公司公司总经理理选聘，由聘，由总部部进行行资质认证，在在财务支出支出权上，上，给予分公司一定的日常予分公司一定的日常经营支出支出权限，下属公司在限，下属公司在预算范算范围内具内具有自主有自主权每季度每季度对下属公司的下属公司的财务支出支出进行行审计；通；通过预算控制算控制总支出和分支出和分项支出，并支出，并严格格执行有关管理制度行有关管理制度每月初向每月初向总公司公司财务部部报送送财务报表及表及财务状况状况说明明书其下属公司的其下属公司的财务报告，由其告，由其财务总监每月每月报送送总部相关部相关领导及部及部门示意示意集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.操作管理模式下母子公司的权限划分总部人力资源部会同总部领导对13第14页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活活动分分类目的目的具体内容具体内容核心活动（Core Core Core Core）满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告 增加价值活动（Added value Added value）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价增加价值活活动 (建建议,指指导和帮助下属企和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训 共享服务活动（Shared servicesShared services ）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服共享服务活活动(总部部统一一进行的非核心活行的非核心活动,创造造规模模效益效益)：人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计 集集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征.思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人14第15页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计目录一、集一、集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征二、集二、集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素三、集三、集团人力人力资源管控模式源管控模式四、集四、集团人力人力资源管控体系源管控体系设计.目录一、集团管控模式与人力资源管控特征.15第16页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力人力资源定位源定位与管理模式与管理模式集集团管控模式管控模式人力人力资源源专业人人员整体整体专业素素质人力人力资源体源体系完善程度系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团16第17页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度决定管控模式决定管控模式的三大影响的三大影响因素因素现阶段下属公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位略地位现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度源相关度发展展阶段段集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同17第18页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计案例：某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打造世界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标战 略略 目目 标打造世界级的旅游王国，构建百年老店跨入世界一流野生动物园的行列打造全中国最好的游乐园到2010年，成为世界十大游乐园之一集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.案例：某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打造世界18第19页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域CL集集团主主题公园版公园版块餐餐饮酒店版酒店版块休休闲购物物CL欢乐世界CL国际大马戏CL水上乐园游游乐园版园版块动物园版物园版块CL香江野生动物世界广州鳄鱼公园CL夜间野生动物世界（拟再建）香江海鲜酒家香江大酒店CL酒店CL高尔夫练习中心Shopping Mall（构思）集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足19第20页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物世界为3.8分，大马戏为2.9分评价指价指标权重重欢乐世界世界评价得分价得分香江野生香江野生动物世界物世界评价价国国际大大马戏特征特征说明明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占CL集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在CL员工总人数中的比例 0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在CL集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是CL集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：满分为5分集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、大20第21页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析集团总部统筹负责的职能说明明集团总部部分负责的职能主体主体链决策决策监督督辅价价值链分支分支链营销园区餐饮设备采购设备运营演艺活动设备维修保养园区购物销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团总部不负责的职能主主题公园价公园价值链系系统（欢乐世界）世界）环卫集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公21第22页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）集团总部统筹负责的职能说明明集团总部部分负责的职能集团总部不负责的职能主体主体链决策决策监督督辅价价值链分支分支链营销园区餐饮动物采购动物驯演动物饲养与管理动物防疫、疾病治疗园区购物照像等盈利服务销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设主主题公园价公园价值链系系统（动物世界）物世界）集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）集团总部22第23页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为4.3分评价指价指标权重重欢乐世界世界评价得分价得分香江野生香江野生动物世界物世界评价价国国际大大马戏特征特征说明明业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性 0.25555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：满分为5分集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，23第24页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计3）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模式对不同不同发展展阶段和重要性的段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，可以采用不同的管理模式，从而使系从而使系统高效运行高效运行*财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司3分公司2分公司1示意示意集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.3）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模24第25页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶段，同时进行评分第一第一阶段段第二第二阶段段第三第三阶段段第四第四阶段段第五第五阶段段变革革内容内容企企业成成长危机危机确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势 围绕核心能力进行过程优化 建立精练型管理和决策体系 市场营销 产品研发 资金支持 人才内部秩序危机战略危机控制危机生存危机复复杂简单组织规模或复杂度年幼年幼组织年龄或成熟度成熟成熟丧失活力危机成成长经由由创造力造力成成长经由由规范力范力成成长经由由变革力革力成成长经由由创新新成成长经由核心由核心竞争力争力 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1评分分欢乐世界、大世界、大马戏所所处的位置的位置香江野生香江野生动物世物世界所界所处的位置的位置集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第25第26页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控模式做出合理的选择财务型管理型管理战略型管理略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属从属核心核心战略地位略地位发展展阶段段资源相关度源相关度成熟成熟低低高高成成长起步起步重点重点中中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据不同根据不同业务的不同特点，的不同特点，选择不同的管控模式不同的管控模式集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控26第27页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及大马戏采用操作管理型的管控模式 战略地位略地位发展展阶段段资源相关性源相关性平均得分平均得分欢乐世界世界4.84.04.04.3香江野生香江野生动物世界物世界3.83.54.03.8CL国国际大大马戏2.94.04.33.7评分分说明明战略地位得分得分高中低12345发展阶段起步成长成熟资源相关性高中低因素因素描述描述管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理操作型管理模式操作型管理模式分子公司分子公司/产品品评价因素价因素欢乐世界世界大大马戏野生野生动物世界物世界战略型管理模式略型管理模式财务型管理模式型管理模式集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及大第28页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计影响管控模式的其他因素124企企业文化需要文化需要统一建一建设CL经过多年发展，目前需要在集团的整体发展愿景与价值理念下，统一下属管理人员与员工的思想，增强内部整体凝聚力与员工归宿感管理体系需要系管理体系需要系统化建化建设CL还处于成长期，内部管理体系不健全、不成熟，需要自上而下以及整体集团进行整体建设与控制，实现制度管理后才具有更进一步向下属公司进行授权管理的基础；没有控制系统与制度、流程、考核等，不能更多授权与独立，否则会造成很多“卫星”组织集集团内需要内需要资源共享源共享集团下属企业在采购、营销、人力资源等很多方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资源的使用效率；同时目前需要打造复合型的人才，内部岗位轮换，一岗多能。因此在共享性的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。下属人下属人员的成熟度需要加的成熟度需要加强下属公司人员的专业性与成熟度水平还需要提升，在这种情况下还不适宜全部进行授权管理影响集影响集团管控模式管控模式的因素的因素3影响管控模式的其他因素公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部的决策机制，三权分立；母公司总部的管理能力）；母子公司文化特点；母子公司组建模式等集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.影响管控模式的其他因素124企业文化需要统一建设管理体系需要28第29页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力人力资源定位源定位与管理模式与管理模式集集团管控模式管控模式人力人力资源源专业人人员整体整体专业素素质人力人力资源体源体系完善程度系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团29第30页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计（2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位三个三个层次的次的责权利划分利划分核心的管理功能核心的管理功能管理管理层次次集集团总部部战略略业务单元元(SBU)子公司子公司/分支机构分支机构经营战略略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.（2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次30第31页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计分工明确分工明确以及不同以及不同层级的人力的人力资源能力素源能力素质定位定位高端高端组织中中层组织低端低端组织高高低低组织设计方方向向集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换专业化化发展展 中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明确；注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰一一岗多能多能复合型复合型发展展集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.分工明确以及不同层级的人力资源能力素质定位高端组织中层组织低31第32页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面统筹管理的同筹管理的同时，注意，注意简化化业务流程，减流程，减少部少部门间协调，提高运作效率，提高运作效率资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率集集团总部人部人员要深入前端要深入前端营运，避免脱离一运，避免脱离一线，成，成为官僚机构官僚机构了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策需要考虑职能对人的匹配要求，避免因为人的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失集集团总部人部人员要提高要提高专业能力与素能力与素质，避免影响集避免影响集团高端高端职能的能的发展展集集团总部机构尽量精干，避免逐部机构尽量精干，避免逐渐膨膨胀，影响，影响组织效率效率避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加人员，导致机构臃肿、效率低下避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰不断提高集不断提高集团总部部核心能力与效率核心能力与效率集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面统筹管理的同32第33页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计案例：某集团总部的人力资源专业素质不到位。在人力资源系统的专业人员构成上，绝大多数未受过专业的人力资源教育和系统培训；兼职比较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间公司公司总部未能部未能给下属公司有效下属公司有效业务指指导，下属，下属实体人力体人力资源源专业人人员基本从事行政事基本从事行政事务性工作，未能有效开展人力性工作，未能有效开展人力资源工作源工作人力资源岗位专兼职情况统计集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.案例：某集团总部的人力资源专业素质不到位。在人力资源系统的专33第34页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计案例（续）：总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在人力资源的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作向人力资源管理和开发方向转变角色角色定位定位业务要求要求人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务内部客户专家具有一种或多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作人力人力资源部源部员工分工分为类型划分型划分角色角色内涵内涵主要工作主要工作行政管理行政管理内部内部顾问/专家家重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对人事管理福利安排薪资发放人才招聘人力资源信息管理绩效管理效管理培培训设计与与员工工发展展人力人力资源流程信息化源流程信息化职业生涯管理生涯管理员工能力模型工能力模型员工自助服工自助服务以这两类员工居多集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素案例（续）：总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在人第35页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力人力资源定位源定位与管理模式与管理模式集集团管控模式管控模式人力人力资源源专业人人员整体整体专业素素质人力人力资源体源体系完善程度系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团35第36页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计（3）人力）人力资源体系的管理成熟度。示例：集源体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力展的核心能力优秀的运秀的运营管理能力管理能力一流的投融一流的投融资与与财务管理能力管理能力先先进的人力的人力资源管理系源管理系统优秀的秀的战略管理与略管理与发展展规划能力划能力五五项核心能力核心能力优秀的品牌策划宣秀的品牌策划宣传与市与市场营销管理能力管理能力通通过培育和培育和发展核心能力，构筑集展核心能力，构筑集团的的综合合竞争争优势示意示意集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.（3）人力资源体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力优秀36第37页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计人力资源战略/政策招聘和甄选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开发人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍人力资源规划能力素质模型人才储备与培养人力成本管理岗位或组织管理人事管理职业生涯管理123456789101112131516成熟的人力成熟的人力资源管理体系的源管理体系的主要功能主要功能知识管理14集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.人力资源战略/政策招聘和甄选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开37第38页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工关系及人事事务管理上，相对做得较好人力人力资源源规划划人人员招聘招聘薪酬管理薪酬管理绩效管理效管理培培训职业发展展员工关系工关系人事事人事事务管理管理人力人力资源管理各功能模源管理各功能模块的的评价价好好差差集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、38第39页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计企业战略性人力资源管理系统的提升需要重点加强人力资源规划、培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建人力人力资源各功能模源各功能模块薪酬管理绩效管理人力资源规划培训管理员工职业发展管理人员招聘员工关系管理人事事务管理目前职能激励与约束功能不足的模块目前职能发挥得较好的模块目前职能发挥得较弱的模块战略性人力略性人力资源管理系源管理系统提升建提升建议核心岗位能力素质模型体系建设核心人才规划体系建设培训管理体系建设员工职业发展管理体系建设核心岗位能力素质模型的建立是战略性人力资源管理系统的重要基础核心人才规划是人力资源规划的核心与重点内容2341集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.企业战略性人力资源管理系统的提升需要重点加强人力资源规划、培39第40页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，有计划地、分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实现提供有力的人才保障企企业的核心人的核心人才才队伍建伍建设与与培养培养核心人才核心人才规划体系建划体系建设员工工职业发展管理体系展管理体系建建设培培训管理体系建管理体系建设核心核心岗位的能力素位的能力素质模模型体系建型体系建设集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，有40第41页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控其他常见问题公司实行分权化的母子公司管理机制，各行业板块二级公司机构完善，日常人力资源工作在管理层，最高到董事会解决，在在组织程序上未予保程序上未予保证集集团人力人力资源部的源部的过程程监控、督控、督导职能能在集团母子公司的分权管控模式下，下属各公司独立意下属各公司独立意识浓厚厚，在某种程度上不希望集团管控，没有组织制度和信息反馈机制保证，集团人力资源部很难获得信息，人力人力资源的整体源的整体战略很略很难向下有效向下有效贯彻实施施由于集团下属控股公司的多元化业务，集团本部人力资源管理人员在业务实践经验上的欠缺，本身对下属行业业务了解和认识不足，难以以给予有予有针对性的指性的指导集团定位为投资公司，职能部门精简，集团人力资源部编制较少，功能不健全，大量的日常大量的日常事事务性工作占据了大量的性工作占据了大量的时间各控股公司人力资源工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务性工作，深层次的人力资源开发工作尚未进行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下属公司也未向集下属公司也未向集团人力人力资源部提出源部提出针对性要求性要求人力人力资源管控源管控诊断断集集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素.集团人力资源管控其他常见问题公司实行分权化的母子公司管理机制41第42页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计目录一、集一、集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征二、集二、集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素三、集三、集团人力人力资源管控模式源管控模式四、集四、集团人力人力资源管控体系源管控体系设计.目录一、集团管控模式与人力资源管控特征.42第43页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式操作管理中心操作管理中心政策政策监控中心控中心顾问服服务中心中心对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务人力资源管理管控模式操作管理型战略管理型财务管理型集权分权适用企业类型由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进集集团人力人力资源管控模式源管控模式.与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式43第44页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计不同定位模式下的集团人力资源核心职能下属公司遵循集下属公司遵循集团各各项人力人力资源源管理体系政策，自行制定本公司体管理体系政策，自行制定本公司体系政策，但需系政策，但需报集集团审核或核或审批批人力人力资源部源部门主要主要为各下属公司各下属公司提供提供带有有规模效模效应的的专业化服化服务公司将通公司将通过战略指略指标体系体系对下属下属公司公司总经理理进行考核，但考核一般行考核，但考核一般到下属公司到下属公司/事事业部的部的经营班子班子总部部对经营班子核心人班子核心人员（包括（包括财务总监）的任免具有推荐）的任免具有推荐权，下，下属公司董事会具有任免属公司董事会具有任免权下属公司下属公司对部部门经理及以下理及以下级员工，具有招聘、任免、考核的工，具有招聘、任免、考核的权力，力，但但对部部门经理理级任免需任免需报集集团备案案下属公司可以参考也可以自行制下属公司可以参考也可以自行制定各定各项人力人力资源政策，不需要集源政策，不需要集团人力人力资源部源部审核或核或审批批集集团人力人力资源部源部对下属公司提供下属公司提供专业的的顾问服服务建立集建立集团人力人力资源的公共服源的公共服务平平台，如信息化系台，如信息化系统、培、培训平台等，平台等，下属公司可以下属公司可以选用用对外派高管、外派高管、财务总监具有任免具有任免考核考核权通通过董事会董事会进行管理，下属公司行管理，下属公司对经营班子成班子成员（除集（除集团外派）具外派）具有独立的招聘、任免、考核有独立的招聘、任免、考核权，报集集团备案案由集由集团总部制定部制定统一的人力一的人力资源源政策与管理制度，在下属二政策与管理制度，在下属二级公司公司贯彻实施施集集团总部人力部人力资源部会同源部会同总部部领导对下属公司主要下属公司主要经营者者进行任免、行任免、考核考核集集团总部部部部门经理、副理、副经理和下理和下属公司属公司经理、副理、副经理的任免、考核、理的任免、考核、激励由激励由总部相关部部相关部门负责下属公司的工下属公司的工资总额由由总部部统一一核定、每月核定、每月报送工送工资报表清册表清册考核重心将下延至下属公司的考核重心将下延至下属公司的职能部室能部室经理理级对下属公司的人下属公司的人员配置及配置及劳动工工资从从总量上量上进行管理行管理操作管理中心操作管理中心政策政策监控中心控中心顾问服服务中心中心最佳实践集集团人力人力资源管控模式源管控模式.不同定位模式下的集团人力资源核心职能下属公司遵循集团各项人力44第45页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计示例：某集团人力资源部定位策划。在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育集团本部和次集团中高层的培训有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合各项政策的知情权人力人力资源源审计、监督、督、检查功能功能培培训中心中心HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地资源整合中心源整合中心 统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等）培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库人事代理服务等信息中心信息中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息全集团HR信息人力资源政策研究信息人力人力资源管理工具和方法指源管理工具和方法指导中心中心政策监控中心功能定位顾问服务中心功能定位集集团人力人力资源管控模式源管控模式.示例：某集团人力资源部定位策划。在有效整合集团范围内人力资源45第46页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计人力资源管理不同管理模式定位的适用情况用于用于进入成熟期、管理体系相入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的健全，具有明确的战略略规划和划和战略管理，并且需要略管理，并且需要对市市场变化作出快速反化作出快速反应的下属公司的下属公司进行的管理行的管理人力人力资源源专业管理人管理人员有一定的有一定的经验和素和素质，有能力独立制定差异化的政策和制度，有能力独立制定差异化的政策和制度政策政策监控中心控中心定位定位适用情况适用情况对于初于初创期的企期的企业，在人力，在人力资源管理制度和体系不很健全的情况下，或人力源管理制度和体系不很健全的情况下，或人力资源源专业人人员素素质不高的情况下适用不高的情况下适用单一的一的产业，为了了对产业发展有效的掌控和集展有效的掌控和集团政策的有效政策的有效贯彻操作管理中心操作管理中心定位定位适用情况适用情况集集团开展多元化开展多元化业务下属公司管理比下属公司管理比较成熟，特成熟，特别是人力是人力资源管理体系健全源管理体系健全人力人力资源管理素源管理素质较高，能独立开展人力高，能独立开展人力资源工作源工作参股型的企参股型的企业，母公司没有，母公司没有权利在管理上介入很深利在管理上介入很深顾问服服务中心中心定位定位适用情况适用情况集集团人力人力资源管控模式源管控模式.人力资源管理不同管理模式定位的适用情况用于进入成熟期、管理体46第47页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计123456每个公司必每个公司必须依据自身的依据自身的实际情况情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式管理模式，因此不可直接套用其他公司模式总体上体上讲，需要考，需要考虑集集团企企业的管理模式的管理模式，越分，越分权的企的企业管控模式，人力管控模式，人力资源的定位也源的定位也倾向于分向于分权形式形式采用不同的管理模式，采用不同的管理模式，还需要考需要考虑下属企下属企业现有有人力人力资源管理水平源管理水平，在人力，在人力资源基源基础架构架构还未建未建立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位对于那些于那些人人员规模比模比较小小的成的成员企企业，不需配，不需配备人力人力资源源专业人人员，则适合采取操作管理中心的适合采取操作管理中心的人力人力资源管理定位源管理定位如果如果集集团整体人力整体人力资源水平源水平偏底，偏底，为尽快提高人力尽快提高人力资源管理水平，适合采用集源管理水平，适合采用集权化程度比化程度比较高的高的模式，模式，这样有利于集有利于集团政策的快速推行，尽快形成政策的快速推行，尽快形成规范、系范、系统的人力的人力资源管理体系并有效源管理体系并有效实施施如果集如果集团处于于文化融合期文化融合期，希望形成，希望形成统一的企一的企业文化，适合采用集文化，适合采用集权化程度比化程度比较高的模式，高的模式，这样有利于塑造有利于塑造统一的企一的企业文化文化确定人力确定人力资源管理模式的原源管理模式的原则集集团人力人力资源管控模式源管控模式.123456每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自47第48页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计确定人力资源管理模式的模型CCC低高高BACB低高高BABB低高高人力人力资源源专业人人员素素质人力人力资源源专业人人员素素质人力人力资源源专业人人员素素质人人力力资源源完完善善程程度度人人力力资源源完完善善程程度度A 顾问服服务中心中心B 政策政策监控中心控中心C 操作管理中心操作管理中心人人力力资源源完完善善程程度度集集团管理模式：管理模式：战略管理型略管理型集集团管理模式：管理模式：操作管理型操作管理型集集团管理模式：管理模式：财务管理型管理型资料来源：正略钧策人力资源管理确定模型集集团人力人力资源管控模式源管控模式.确定人力资源管理模式的模型CCC低高高BACB低高高BAB48第49页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计目录一、集一、集团管控模式与人力管控模式与人力资源管控特征源管控特征二、集二、集团人力人力资源管控影响要素源管控影响要素三、集三、集团人力人力资源管控模式源管控模