浅谈台湾医院管理模式教学课件

浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例11浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例11认识台湾医院品质化管理之快速蓬勃发展21认识台湾医院品质化管理之快速蓬勃发展21一、提升医疗质量管理改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。二、改善医师收入建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。31一、提升医疗质量管理改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人三、成立医院协会及医管学会促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。四、医务管理、企业管理学系所成立进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保(医保)规划与规定、市场与营运。41三、成立医院协会及医管学会促进医院间的交流，互相观摩学习。四提升医疗质量51提升医疗质量51l医院评鉴台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗水平综合评比已列为最先进地区。医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3补助。61医院评鉴台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院l继续教育各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30-70专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数（hr），），每六年换照乙次71继续教育各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专l提升医疗质量为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、Clinical Path等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。81提升医疗质量为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的台湾与大陆医疗资源比较比较项目比较项目比较项目比较项目大陆大陆台湾台湾全国医疗机构数量全国医疗机构数量全国医疗机构数量全国医疗机构数量31.4万万1.81万万全国总病床数全国总病床数全国总病床数全国总病床数(每万人口病床数每万人口病床数每万人口病床数每万人口病床数)212万张床万张床(24.1床床/万人口万人口)12.65万张床万张床(56.8床床/万人口万人口)医院平均病床数医院平均病床数医院平均病床数医院平均病床数131床床/家家170床床/家家全国医师人力全国医师人力全国医师人力全国医师人力(每万人口医师数每万人口医师数每万人口医师数每万人口医师数)200万万(16.5人人/万人口万人口)4.19万万(西中牙医西中牙医)(18.8人人/万人口万人口)全国护理人力全国护理人力全国护理人力全国护理人力(每万人口护理人数每万人口护理人数每万人口护理人数每万人口护理人数)122万万(9.9人人/万人口万人口)7.9万万(35.5人人/万人口万人口)91台湾与大陆医疗资源比较比较项目大陆台湾全国医疗机构数量31.台湾与大陆医疗比较比较项目比较项目大陆大陆大陆大陆台湾台湾GDP per capita(2010)US$4382US$18,653平均每人健康支出平均每人健康支出 (占占GDP比例比例)US$197(4.5%)US$1194(6.4%)无医疗保险人口比率无医疗保险人口比率80%1%每人每年门诊次数每人每年门诊次数每人每年住院次数每人每年住院次数1.70.0415.40.122每人每年住院日数每人每年住院日数每次住院平均住院日每次住院平均住院日N/A12.61.067.6101台湾与大陆医疗比较比较项目大陆台湾GDP per capit大陆与台湾医疗费用比较 比较项目比较项目大陆大陆大陆大陆台湾台湾门诊平均费用门诊平均费用61.6人民币人民币(约台币约台币246元元)151.4人民币人民币(新台币新台币666元元)住院平均费用住院平均费用2,384人民币人民币(约台币约台币9,536元元)8448.9人民币人民币(新台币新台币37,175元元)药费占医疗费用比率药费占医疗费用比率(%)门诊门诊门诊门诊61.4%61.4%住院住院住院住院49.7%49.7%门诊门诊30%住院住院14.88%111大陆与台湾医疗费用比较 比较项目大陆台湾门诊平均费用61.6世界世界医疗费用持续增加医疗费用持续增加健康照护仍是成长中的产业121世界医疗费用持续增加健康照护仍是成长中的产业121医疗总费用将继续成长世界各国卫生总费用占世界各国卫生总费用占GDP的比重的比重131医疗总费用将继续成长世界各国卫生总费用占GDP的比重131认识台湾长庚纪念医院台湾长庚纪念医院1976年台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有万张以上病床，门诊人次年达1000万，为亚洲规模最大、最具经营绩效之医院。141认识台湾长庚纪念医院1976年台塑企业董事长王永庆为纪念其父15长庚体系1.台北长庚1976年成立3.基隆长庚1985年成立6.嘉义长庚2001年成立4.高雄长庚1986年成立5.林口儿童医学中心1993年开幕7.桃园长庚附设护理之家2001年成立2.林口长庚1978年成立9.养生文化村2005年成立8.桃园长庚2003年成立10.云林长庚2009年成立15115长庚体系1.台北长庚3.基隆长庚6.嘉义长庚4.高雄长庚16长庚体系学校16116长庚体系学校16117医疗体系人力资源行政及其他5,579人医师2,879人护理6,826人医技3,227人员工总数18,511人数据日期：2009年12月17117医疗体系人力资源行政及其他医师护理医技员工总数数据日期：18垂直整合提供持续性医疗照护18118垂直整合提供持续性医疗照护18119水平整合以病人为中心整合型照护以癌症中心为例：成立19个整合性癌症照护团队制定标准化治疗指引设立完整的质量管理指针及监控机制个案管理制度落实全人关怀19119水平整合以病人为中心整合型照护以癌症中心为例：19120教学概况医师招训人数每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/420120教学概况医师招训人数每年医学系毕业生计1300位，本院21教学概况代训外国医师人数及国别长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人21121教学概况代训外国医师人数及国别长庚体系于2001-2022研究概况近五年研究计划经费及件数22122研究概况近五年研究计划经费及件数2212000-2008年(近10年)SCI论文数比较20002001200220032004200520062007200802004006008001000120014005345997558461,0119861,1241,1871,1322312000-2008年(近10年)SCI论文数比较23124台塑生医长庚生物科技长庚医材多元化健康产业长庚医院临床试验世信生物科技发展特色 多元化健康产业保健产品清洁护理产品居家用品清洁剂用品 化妆保养品机能性纺织品 医药试剂研发执行临床试验 血液制剂超声波、电动床、推床、工作车、耳温枪套等医疗器材 24124台塑生医长庚生物科技长庚医材多元化健康产业长庚医院临床试教学研究临床教学每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。研究计划件数长庚研究计划：480件国科会研究计划：268件国卫院研究计划：10件卫生署委托研究计划：75件厂商委托研究计划：261件251教学研究临床教学251财团法人长庚纪念医院宗旨不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨任务服务、教学、研究目标要做就做最好的理念取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根愿景成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚261财团法人长庚纪念医院宗旨261任 务管理服务服务教学教学科研科研271任 务管理服务教学科研271长庚医院组织功能架构行政管理体系行政管理体系医疗专业体系医疗专业体系院长院长 功能委员会服务服务教学教学研究研究是医院的命脉是医院的命脉工作质量难以监督工作质量难以监督效忠本身专业效忠本身专业经由自我规范的规章或公约经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律和各委员会达成自律281长庚医院组织功能架构行政管理体系医疗专业体系院长 功能委员会长庚医院医师角色专业技术人员合伙人291长庚医院医师角色专业技术人员合伙人291委员会管理院务委员会医疗质量与伦理审议委员会手术暨病理组织审查委员会感染管制委员会辐射防护委员会输血委员会药事委员会病历管理委员会加护病房委员会麻醉药品管理委员会静脉及道营养委员会手术室管理委员会性侵害防治委员会医学教育委员会主治医师基金管理委员会301委员会管理院务委员会301教育训练与研究发展主治医师训练设定次专科与医师职权住院医师培养住院医师满意度鼓励论文发表发表篇数督促病历品质订定书写规范、稽核书写内容订定学习护照，建立专业职能建立教学资料库(传承经验、随时学习)311教育训练与研究发展主治医师训练311长庚医院的长庚医院的企业化经营企业化经营品质品质品质品质成本成本成本成本效率效率效率效率追根究底追根究底32长庚医院的企业化经营品质成本效率追根究底32将近四十年前在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。企业化管理企业化管理33将近四十年前在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？就是“企业化管理”。企业化管理企业化管理34而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方天下没有不天下没有不可能的事情可能的事情勤劳朴实勤劳朴实天下也没有天下也没有简单的事情简单的事情要做要做就做最好就做最好长庚医院的长庚医院的企业文化企业文化凡事追根究底凡事追根究底天下没有不可能的事情勤劳朴实天下也没有简单的事情要做长庚医院长庚医院的管理模式以强悍着称。长庚医院管理层认为，要想长久经营下去，发展壮大，就要从提高效率入手，建立一套精密的信息系统。效率管理使就医便捷。强悍的管理强悍的管理长庚医院的管理模式以强悍着称。强悍的管理强悍强悍在细节在细节的管理的管理在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，从诊室出候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，从诊室出来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序，来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序，看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超过过7 7分钟。如果超过分钟。如果超过7 7分钟，电脑系统就会即时上分钟，电脑系统就会即时上报异常。病人等候时间超过报异常。病人等候时间超过1515分钟，医院主管就分钟，医院主管就会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口。会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因。37强悍在细节的管理在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号单强悍强悍在细节在细节的管理的管理长庚医院的即时电子长庚医院的即时电子资资讯系统建设，也让讯系统建设，也让患者就医更为便利。患者就医更为便利。通过电子病历，医生可以得知患者的就诊通过电子病历，医生可以得知患者的就诊史、病历摘要、用药情况。史、病历摘要、用药情况。系统还会提醒患者的药物过敏情况。系统还会提醒患者的药物过敏情况。医生开抗生素，系统也会发出提示，使医医生开抗生素，系统也会发出提示，使医生不会轻易使用抗生素。生不会轻易使用抗生素。患者做完检查，医生可以立刻看到检查结患者做完检查，医生可以立刻看到检查结果。果。38强悍在细节的管理长庚医院的即时电子资讯系统建设，也让患者就医医师负责制医师负责制在长庚医院，患者看病是在长庚医院，患者看病是“医师负责制医师负责制”，也就是一位患者由一位医师，也就是一位患者由一位医师“包到底包到底”，从门诊、入院、手术乃至出院等各阶段，从门诊、入院、手术乃至出院等各阶段，皆由同一位主治医师负责照顾并统筹会诊皆由同一位主治医师负责照顾并统筹会诊或进行各项检查，使病人免于奔走转徙，或进行各项检查，使病人免于奔走转徙，也避免出现一病多治的情况。也避免出现一病多治的情况。39医师负责制在长庚医院，患者看病是“医师负责制”，也就是一位患长庚医院诸事讲求成本，不长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到管是人力还是器材都能得到充分利用。充分利用。除医师的除医师的“合伙人制度合伙人制度”外，外，医院的行政护理人员医院的行政护理人员也都要纳入绩效。也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班，院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。然后挪至淡季补休。此外，器材、设备等也都统此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精减一采购，以降低成本和精减人事。人事。长庚医院诸事讲求成本长庚医院诸事讲求成本长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。长长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部，只要超过元新台币(约450元人民币)以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病不少医院经常传出的采购不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半仪器，长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同价就能买到。最少能比同业节省到的业节省到的采购成本。采购成本。不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为“过度商业化”，但长庚专科经营的运作方式专科经营的运作方式经营现状经营现状修订标准修订标准医医保影响保影响人为因素人为因素发展与改善发展与改善损益损益收入结构收入结构结构结构分析分析成本结构成本结构排定顺序排定顺序资源评估资源评估检讨原因检讨原因开发自费开发自费减少浪费减少浪费专科经营的运作方式经营现状修订标准医保影响人为因素发展与改善绩效化绩效化学术化学术化制度化制度化长庚医院长庚医院管理目标管理目标合理化合理化卓越化卓越化长庚医院管理目标长庚医院管理目标信息化信息化45绩效化学术化制度化长庚医院管理目标合理化卓越化长庚医院管理目合理化合理化训练训练训练训练合理化合理化合理化合理化报酬报酬报酬报酬合理化合理化合理化合理化人员人员人员人员合理化合理化合理化合理化46合理化训练报酬合理化人员46科科室室主主管管的的助助手手-科科经经理理人人经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理空间规划工程管理医务管理专案作业环境、安全管理科室主管的助手-科经理人经营分析空间规划各类人员之绩效考虑因素各类人员之绩效考虑因素48各类人员之绩效考虑因素48我们常常提到以病人为中心，什么叫以病人为中心?就是以病人所想去想，以病人所需去做。在长庚医院开业的第五年到第八年之间，我们每个每个星期天的下午星期天的下午1 1点到点到5 5点点，医院的中层都会跟王永庆开会，把病人所有的投诉，一条一条拿出来讨论。我们强调以病人为中心我们强调以病人为中心49我们常常提到以病人为中心，什么叫以病人为中心?我们强调以病人为什么病人有这个投诉?你怎么去改变它?怎么让它做好?不仅如此我们把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上。大家讲家丑不可外扬，但是我们把家丑外扬，我们在投诉旁边会贴出我怎么去改善?现在我做不到，做不到的原因有哪点?所有病人反应的意见我们必须要尊重。所有病人反应的意见我们一定要去详细的回应，唯有这样才会在业界里建立更好的口碑。把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上家丑外扬家丑外扬！50为什么病人有这个投诉?你怎么去改变它?怎么让它做好?不仅如此5151对于一所医院而言，对于一所医院而言，最主要的一点是要最主要的一点是要依靠医护人员，全依靠医护人员，全心全意照顾病人。心全意照顾病人。而长庚医院的医护而长庚医院的医护人员能和医院的宗人员能和医院的宗旨融为一体，从而旨融为一体，从而缔造出良好的医疗缔造出良好的医疗服务绩效。服务绩效。对于一所医院而言，最主要的一点是要依靠医护人员，全心全意照顾没有最好、只有更好祝愿大家越来越好！谢谢聆听谢谢聆听53没有最好、只有更好祝愿大家越来越好！谢谢聆听53