物流管理基础--供应物流-课件

物流管理基础物流管理基础物流供应链物流供应链供应源供应源需求源需求源核心企业供的供供应商用户用户的用户供应物流供应物流生产物流生产物流销售物流销售物流逆向物流（回收物流）逆向物流（回收物流）l供应物流：供应物流：企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理，用料管理和供料运输。l供应物流成本每降低一个百分点，将给企业节省资金投入数亿元。l供应物流侧重型企业：供应物流侧重型企业：大型生产企业（汽车.钢铁）、多方外协方式生产的企业供应物流内容及模式供应物流内容及模式供应物流内容供应物流内容采购采购厂外物流厂外物流仓储与库存装卸与搬运进厂物流需求预测采购决策采购评价组织物流能力物流过程管理仓储与库存管理装卸与搬运管理进厂程序与厂内流动管理活动层管理层第二章第二章供应物流供应物流主要内容：主要内容：1.采购2.2.供应商管理供应物流的构成要素供应物流的构成要素l采购（重点）l订单管理l仓储库存管理（重点）l进货运输l装卸搬运1.采购的含义与范围采购的含义与范围采购的含义(1)狭义的采购 买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”（ownership）的转移及占有。买方一定要先具备支付能力。(2)广义的采购租赁借贷交换征收1.2 采购管理的内涵采购管理的内涵就企业功能而言的内涵 管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。即“5R”就管理功能而言的内涵 采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言，应包括设定目标、建立制度与组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。1.3 采购的范围采购的范围有形的物品原料副料机具及设备事务用品无形的物品技术服务工程发包库存控制库存控制1.库存管理概论2.库存ABC分类3.库存控制模型4.定量订货5.定期订货1.库存管理概论库存管理概论n库存是企业的坟墓n占用大量资金，增加企业费用支出n商品挤压和损坏的风险n设备维护保养n产品质量控制n工人的操作水平n应对突发事件的能力生产中的问题2.库存库存ABC分类分类80802020法则或巴雷特原则法则或巴雷特原则(Pareto principle)(Pareto principle)ABC分类的标准分类的标准占有资金量多，种类少（70，10）的几种库存物资列为A类物资，重点管理，严格按需求进货，降低库存额资金占用量少，占大多数品种（10，70的物资划为C类物资，简单管理居中（20，20）的为B类物资C89.71004977641675160616064880371838106010.211.251.21.031.133.397.81002.222.222.222.2214154445B88.617400017190060000600038204000029451.511.113.328.92.222.222.225613A40.566.870.67896002120001900003820168010602375048047020082.24.46.78.92.222.222.222.221234分类分类金额累金额累计计金额累计金额累计金额金额数量数量单价单价累计品累计品种种品种品种编号编号ABC分析表分析表3.库存控制库存控制l什么时候订货？订货点订货时机l订多少？订货批量订货法1）经济订货批量模型）经济订货批量模型l也称定量订货模型,是规定一个特定订购点Qk，每天检查库存量，当库存水平达到该点应当进行再订购，且订购批量为Q理想定量订货模型理想定量订货模型l假设：1、产品需求R固定，且在整个时间内保持一致2、提前期L（从订货时间到收货时间）固定3、单位产品的价格固定4、储存成本以平均库存为计算依据5、订购成本固定QkQL定量订货模型Tc（总成本）(Q/2)C1（储存成本）DC（采购成本）(R/Q)C0（订购成本）基于定购量的年产品成本TcDC(R/Q)C0(Q/2)C1曲线斜率为零的点是总成本最小的订购批量Qopt订购批量Q成本Qopt经济订货批量经济订货批量Q商品单位时间保管费单次订货费商品单位时间需求量-C0D=*2C1RC0QC1经济订购批量模型,EOQ例题例题1l已知年需求量R1000单位，订购成本C0=5元次，储存成本C1=1.25元年，提前期L5天，产品单价C12.50元.求经济订货批量经济订购批量为89.4=*2C1C0RQ调整使之接近包装单元数量QkQL1 实际定量订货模型QkQL理想定量订货模型QSL2L3订购点Qk平均消费速度平均提前期安全库存量l社会销售企业代理l第三方物流企业代理l自供与外协物流模式l供应链供应物流模式2.1.2供应物流模式供应物流模式l单一模式与多种物流模式组合并存l向JIT供应物流模式转型l准时化供应模式将会被广泛采用l物流库存向零库存方向发展2.1.3供应物流的发展方向供应物流的发展方向2.2.供应物流管理供应物流管理2.2.1供应物流合理化管理供应物流合理化管理供应物流合理化构成要件：供应物流合理化构成要件：l需求预测l库存控制l采购决策l供应保障l管理组织机构l运输管理运输管理确定运输主体制定运输方案管理运输过程l仓储管理仓储管理l进厂物流管理进厂物流管理2.2.2供应物流过程管理供应物流过程管理第三章生产物流案例分析案例分析l空仪公司物流流程存在的问题1.采购流程问题2.库存管理流程管理3.运输流程4.生产运营物流信息面对这些问题：其实普遍存在于我国的企业之中，尤其是像空仪公司这类OEM企业。什么是什么是OEM企业企业l企业可以分为1.OEM代工生产2.ODM厂商设计方案供应3.OBM建立品牌OEM发展优势发展优势l充分利用当地的原材料成本和人工成本l降低制造成本我国存在大量的我国存在大量的OEM企业企业l好处：进入国际市场，参与国际竞争规模生产，降低成本（规模效应）学习经验，完善管理产品创新，提升能力（模仿中学习创新）中国的模仿能力超强中国的模仿能力超强山寨王国：山寨手机（苹果，诺基亚。）山寨王国：山寨手机（苹果，诺基亚。）山寨汽车（比亚迪、双环、江淮）山寨汽车（比亚迪、双环、江淮）坏处：坏处：l代工企业越来越多，又越来越少l越来越依赖，自有品牌越少：对中国企业的重大考验。l没有品牌，没有高利润/低端工作l中国工人成本越来越高lOEM企业外移越南越南泰国泰国非洲非洲第一节第一节概述概述l生产物流是指从企业的原材料、外购件购进入库起，直到企业成品库的成品发送为止，这一过程的物流活动。采购供应库存生产转化出库销售物流生产物流的一般流程生产物流的一般流程生产物流管理生产物流管理l生产物流管理的内容就是对生产过程的物料流和信息流进行科学的规划、管理和控制过程。生产物流的结构l生产物流结构及内容生产物流结构及内容经销商/批发商原材料.零部件输入半成品库存原材料半成品库存加 工零件装配整机安装包装.堆放成 品 库 存进货系统搬运系统出货系统生产物流退货物流供应物流其它厂部件厂合作厂供应商销售商销售物流成 品 库 存成 品 出 货零 售 商库存信息生产物流的发展生产物流的发展l生产物流发展的几个阶段1.分割物流功能阶段2.物流功能集合阶段3.集合功能的组织阶段4.过程集合阶段5.透明化虚拟组织阶段第二节第二节生产物流管理生产物流管理l生产物流中的库存管理l对原材料、半成品的检验和编号l入库储存l库存控制1、先进先出、先进先出2、ABC分类法分类法1、安排储存地方和储存量、安排储存地方和储存量2、平衡服务水平和经济效应关系（背反效应）、平衡服务水平和经济效应关系（背反效应）第三节第三节生产物流的有关理论生产物流的有关理论l企业业务流程再造理论l精益物流lJIT看板管理l零库存管理影响生产物流的因素：影响生产物流的因素：l生产工艺对生产物流有不同要求和限制l生产类型影响生产物流的构成和比例l生产规模影响物流量大小l专业化和协作化水平影响生产物流的构成与管理组织管理生产物流应注意的问题：组织管理生产物流应注意的问题：l物流过程的连续性物料顺畅、最快、最省地走完各个工序，直到成为产品。l物流过程的平行性各个支流平行流动l物流过程的节奏性生产过程中各阶段都能有节奏、均衡地进行l物流过程的比例性考虑各工序内的质量合格率，以及装卸搬运过程中的可能损失，零部件数量在各工序间有一定的比例，形成了物流过程的比例性。（考虑回收物流）l物流过程的适应性企业生产组织向多品种、少批量发展，要求生产过程具有较强的应变能力，物流过程同时具备相应的应变能力。7/6/202458生产物流的计划过程生产物流的计划过程生产过程安排生产过程安排生产物流计划生产物流计划计划可行性？计划可行性？不可行3.1.2 Produce Logistics Controlling(生产物流的控制)l实际的生产物流系统中，由于系统内外各种因素的影响，物流计划和实际之间发生偏差，为保证物流计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。l控制的核心：进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出，以及物流量的控制。l生产实际中有两种控制原理。l物流推进型控制原理：物流推进型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出各生产工序的物流需求量，在考虑各生产工序的生产提前期之后，向各工序发出物流指令。（MRP的实质上就是推进型控制）l（生产提前期：组成产品的各零件在各车间投入或产出的日期距产品装配产出日期或交付期应提前的时间。）123456111213141516控制指令123456111213141516v物流拉动型控制原理：物流拉动型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求，以此类推，各生产工序都要接受它的后工序的物流需求。（“Kanban”实质上就是拉动型控制）l实际中，往往两种方法结合使用，即用MRP智能系统，求得各生产工序的物流需求量，物流供应者按其需求量准备物流能力；具体的运作中，不可控因素随时可见，电子看板则即时将包括不可控因素在内的具体物流需求量传递给上一工序，物流供应者则实施JIT配送。l好的物流计划是物流有效控制的基础，而要控制好生产过程的物流，不仅与生产线上作业流程安排的科学性有关，更要了解企业生产过程中的材料需求计划，要掌握JIT配送的实质。物流过程发现偏差调整机构（作业长）生产物流控制系统控制对象控制目标控制主体控制主体控制对象信息收集控制主体（预测）控制对象3.2.Modern Produce Logistics Management(现代生产物流管理）MRP-Material Requirement Planning（材料需求计划（材料需求计划)lMRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需何时需何时需何时需要，需要什么，需要多少？要，需要什么，需要多少？要，需要什么，需要多少？要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题从时间上来解决缺料问题从时间上来解决缺料问题从时间上来解决缺料问题。lMRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。3.2.1 现代生产管理思想的发展现代生产管理思想的发展 MRP Close MRP MRPERPMRP的输入系统。基本生产进度计划（MasterProductioScheduling，MPS），是指在每个时间段根据各种终端物品（一般是最终产品）的需求数量和需求时间，在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表。物料清单（BillofMaterial，BOM）也称产品结构表，它表示产品组成结构和组成单位产品的原材料和零部件的数量。库存状态记录（InventoryStatusRecords，ISR）是指有关物料库存水平的详细记录资料，这些资料包括现有的库存水平、在途库存、交纳周期、订货批量、安全库存、物料特性和用途、供应商资料等。ISR是动态的记录，即在库存发生变化时，需及时更新库存记录。MRP的实行过程。第一步：计算总需求量。根据MPS、BOM、ISR计算出时间段内所需各种物料的总需求量和需求的日期。第二步：计算净需求量。净需求量是指从总需求量中减去该物料的可用库存（包括现有库存和在途库存）后的差额。如果在时间段内总需求量小于该物料的有效库存，则净需求为零。第三步：确定物料订货（加工）批量和指令发出时间。一般指令发出时间（订货时间）=计划需求时间交货周期指令发出时间（加工开始时间）=计划完成时间作业加工时间第四步：制定物料需求计划。第五步：发出指令。依据物料需求发出订货指令或生产指令。进行采购/生产现场控制。MRP系统的输出。一是基本报告。主要有计划订货日程进度表、进度计划的执行、订货计划的修正调整及优先次序的变更。其中计划订货日程表包括未来的物料订购数量、订购时间和物料加工数量、加工时间等。进度计划的执行包括物料品种、规格、数量、到货时间、加工结束时间等。订货计划的修正调整及优先次序的变更包括到货日期、订购数量的调整、订单的取消、物料订货优先次序的改变等事项。二是补充报告。包括成果检验报告、生产能力需求计划报告和例外报告。其中成果检验报告包括物流成本效果、供应商信誉、是否按时到货、物料是否符合要求、预测是否准确等。生产能力需求计划报告包括设备和人员的需求预测、工序能力负荷是否满足需求等。例外报告是专门针对重大事项提出的报告，为高层管理人员提供管理上参考和借鉴。vMRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间（生产进度日程或外协、采购日程）与数量，为生产过程的物流计划安排和控制提供了方便。MRP的缺陷的缺陷l没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。l缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。l缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。MRP的发展:Close MRPl人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功有反馈功能的闭环能的闭环MRP(Close MRP)，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。l不能反映企业的经济效益。MRP：Manufacturing Resources Planning（制造资源计划）l人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能，并将其称之为：MRP。lMRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。代表了一种新的生产管理思想。经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划材料需求计划能力需求计划是否可行是否可行采 购生产活动控制派工 输入/输出控制执行结果反馈 NYNY财务及成本管理MRP系统的实施：第一阶段实现基本MRP。应完成的任务包括：生产规模和主生产计划的编制，客户订单录入和预测支持功能，物料需求计划展开功能，库存记录准确性，物料清单的构造和准确性等。第二阶段实现闭环MRP。应完成的任务包括：车间作业管理，能力需求计划，投入/产出控制，工艺路线的准确性，对供应商实现采购计划法。第三阶段实现财务管理和模拟功能。MRP是主要适用于制造企业，又扩展到化工、烟草、制药等行业。MRP的优缺点l可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。lMRP同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。缺乏与外部的整合l仅适于传统的制造业ERP：Enterprise Resource Planning（企业资源计划）l进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。lERP是一个高度集成的信息系统，它体现了物流信息同资金流信息的集成。MRP系统包括的制造、供销和财务三大部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组成。lERP的核心思想的核心思想（1）ERP的特点。企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，即ERP）就是在MRP的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。它包括四个方面的特征：一是超越了MRP的范围和集成功能；二是支持混合方式的制造环境；三是支持动态的监控能力，提高业务绩效；四是支持开放的客户机/服务器计算环境。Mini-Summary：About MRPs development and the applicationMRP（Material RequirementPlanning）Close MRP MRP（Manufacture-ing Resource Planning）ERP（Enterprise ResourcePlanning）（2）ERP的应用。ERP已打破了MRP只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通讯业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。（3）ERP的实施。ERP的实施主要是通过系统软件来进行的，即借助于高度信息化的系统，来实现整合的生产、库存管理，如今这种类型的系统有很多，诸如SAPR/3、Bann、Triton等。其中用得比较多的是SAPR/3。SAPR/3是一个基于客户/服务机构和开放系统的、集成的企业资源计划系统。其功能覆盖企业的财务、物流（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理等各个方面。一个说明ERP是什么的小故事。l一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货（订货意向）意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒烤鸭番茄炒蛋凉菜蛋花汤。，你看可以吗？”（商务沟通）商务沟通）妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认）订单确认）l妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），计划），具体要准备的菜：鸭酒番茄鸡蛋作油.(BOM物料清物料清单单)，发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。l打开冰箱一看(仓库),只剩下2个鸡蛋（缺料/MRP）。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）l回到家中，准备洗菜切菜炒菜（工艺路线),厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡（工作中心).妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线),用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足),于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品托外).l下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”（紧急订单）（紧急订单）“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。”（订单确认）（订单确认）鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来.(紧急采紧急采购购)6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购（采购委外单跟催）委外单跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”l门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付帐款）（验收、入库、转应付帐款）6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（又是紧急订购意向，要求（又是紧急订购意向，要求现货）现货）“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期,但如果库存材料有就要加班加点。）7:00,丈夫问妻子菜做的怎样了。妻子马上回答说：“亲爱的！烤鸭、番茄炒蛋凉菜做好了，现在正在做蛋花汤！再等一下吧！”（生产过程及进生产过程及进度控制）度控制）“蛋花汤不要放太多油”（减少生产现场浪费）（减少生产现场浪费）.l送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有缺口了）。”丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是应收货款的催要）3.2.2 JIT distribution（生产物流中的JIT配送）JIT的生产物流计划特点的生产物流计划特点l生产指令下达给最后一个工序，物流作业按看板指令实施JIT配送。l其它工序只下达每月大致生产的品种和数量计划。物流作业按生产计划准备物流能力。功能：功能：l传递生产、运送的工作指令。l防止过量生产和运送。l目视管理，减少库存。第四章 销售物流l4.1 Make the orders Correspond with logistics system/订单与物流系统的协调订单与物流系统的协调l4.2 Operation Program of distribution center and its Interior rationalization/配送中心运作流程及内部合理配送中心运作流程及内部合理化化l4.3 Distribution Systems Design/配送系统设计配送系统设计两种形式的订单生产模式：两种形式的订单生产模式：l“订单生产方式”的订单：依据客户的实际订单来组织生产，产品库存基本为零。l“存货生产方式”的订单：依据销售部门对市场预测得出的结论来组织生产，销售的是库存产品。l物流部门通常根据编排的订单设计其物流计划4.1.订单与物流系统的协调订单与物流系统的协调订单生产方式下的订单处理流程订单生产方式下的订单处理流程：否否接收用户订单生产部门设计生产能力确认不予接受确认订单询价单价并按订单要求，将订单样品交由设计部门设计打样出产品样品确定制造流程、生产日程，拟订样品成本分析报告经理部门核准客户认可商议交货期计算售价经理部门核准客户认可生成正式订单 否订单与产销、物流部门的协调生产部门生产部门制定生产计划制定生产计划设计生产能力设计生产能力销售部门销售部门客户谈判客户谈判.编排编排订单订单.交货排序交货排序12生产部门生产部门修定生产计划修定生产计划预留生产能力预留生产能力物流部门物流部门一般一般.应急物流计划应急物流计划.协调第三方物流协调第三方物流3生产生产.销售销售财务财务.物流物流协协调调会会34特定商品设定最低订单量基于订单下的销售物流决策基于订单下的销售物流决策l考虑订单的分布状态:指数分布、对数正态分布。l物流系统根据订单分布和交付时间要求，安排具体的物流能力。l合理安排订单的处理先后顺序和配送方式。l注重对客户价值的管理4.2.配送中心运作流程及内部合理化配送中心运作流程及内部合理化4.2.1 配送中心的概念配送中心的概念物流配送中心：物流配送中心：又称物流据点、流通中心、配送中心、集配中心等。l专指有效保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配的有效保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配的机构。机构。广广义义物流配物流配送中心送中心港湾设施港湾设施铁路货运站铁路货运站运输仓储业者运输仓储业者公共流通商品公共流通商品集散中心集散中心企业拥有的设施企业拥有的设施机场设施机场设施狭狭义义物流配物流配送中心送中心集团型中心集团型中心批发中心市场批发中心市场公共商品集散地公共商品集散地仓库集散地仓库集散地批发商集散地批发商集散地物流机构聚集地物流机构聚集地个体型中心个体型中心运输运输.仓储业者物流仓储业者物流管理机构管理机构厂商物流机构厂商物流机构批发商物流机构批发商物流机构零售商物流机构零售商物流机构供应中心供应中心配送中心配送中心物物流流中中心心类类型型TC(transfer center)DC(distribution center)SC(stock center)PC(process center)商品周转.分拣业务商品保管.在库管理；周转.分拣商品保管流通加工生产地的附近物流中心生产地的附近物流中心生产生产.消费地间的流通中心消费地间的流通中心消费地附近的商品中心消费地附近的商品中心面向多数消费者的配送中心面向多数消费者的配送中心制造商物资调达或产品存放广域厂商或批发商的流通中心批发商或零售商的商品中心专门配送商品的配送中心厂商运营物流中心厂商运营物流中心批发商运营物流中心批发商运营物流中心零售商运营物流中心零售商运营物流中心运用主体直接从事物流业务，包括各种管理.中心建设等。租赁第三方物流中心，并委托其管理。按机能划分按流通阶段划分按运用主体划分生产企业配送中心生产企业配送中心商业企业配送中心商业企业配送中心社会物流配送中心社会物流配送中心通心粉华联超市德国货运中心伊藤洋华4.2.2物流物流配送中心的功能配送中心的功能l存储l分拣l集散l衔接l加工4.2.3 物流配送中心的作业流程不同类型的配送中心，作业流程的长短、内容各异。企业配送流程企业配送流程接接订订单单订订单单反反馈馈理理货货配配货货物物流流安安排排出出货货社会配送流程社会配送流程接受并汇总订单接受并汇总订单进进货货拣货拣货有无供应商供应商订单接货.分拣.存储配货配货.理货理货加工.挑选.包装.配装订单处理流程？出出货货配送进货订单分拣.存储无现货或不足有现货客户1 客户n 配送中心根据订单确定货物种类和数量查询本系统存货进入拣货流程验收接货供应商1供应商2进货订单订货发货订单有效性确认销售部门帐务销售部门帐务会计部门帐务会计部门帐务运输部门事务运输部门事务库存部门事务库存部门事务客户客户发货发货通知通知分库分拣.包装商品客户4.2.4配送中心的订单流程4.2.5配送中心内部合理化l高效率的信息系统l订货、发货效率化l入货、发货时商品检验效率化l物流中心内保管、装卸作业效率化l场所管理效率化l备货作业效率化l分拣作业效率化固定货架区旋转货架区输送系统输送系统分拣区分拣系统某配送中心的总体布置某配送中心的总体布置沃尔玛的配送中心沃尔玛的配送中心60多个配送中心，为全球4000多个连锁店提供销售商品85%的配送服务。拥有100%的物流系统，不仅包括配送中心，国内近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜服务。还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。第一流的先进技术（专门的信息控制系统和卫星定位系统），合理安排运量和路程，调度如此规模的商品采购、库存、物流及销售管理。计算机控制中心是一座貌似体育馆仅次于五角大楼的庞然大物。同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统。配送中心的六种形式配送中心的六种形式干货配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，数量最多。食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心，数量不多。服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。配送中心的运作流程配送中心的运作流程供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。输送系统输送系统供应商供应商配送中心配送中心要货计划4.3.1物流配送系统设计原则物流配送系统设计原则系统工程原则价值工程原则工艺、设备、管理科学化原则发展原则4.3.2物流配送系统设计物流配送系统设计普查物流对象分析和预测配送中心的物流量调查物流信息处理情况配送中心作业内容出入货的条件商品保管形态规划配送中心总物流量流程4.3.配送系统设计4.3.3立项立项立项概述立项概述l为什么要建立配送中心l该配送中心的功能l何处选址及优缺点l如何改善作业环境l如何实现100%质量保证、保证误配送达零l如何减少单据，实现无纸化，提高结算能力l如何使配送中心物流流程更合理、科学l如何降低物流成本l如何增强配送中心的适应能力和应变能力配送中心总体规模设计配送中心总体规模设计l物流量预测分析l单位面积作业量定额配送中心各类作业区作业量定额分布配送中心各类作业区作业量定额分布作业区名称 单位面积作业量/（吨/米2）收货验货作业区 0.20.3 分捡作业区 0.20.3储存保管作业区 0.70.9配送理货作业区 0.20.3配送中心占地面积：辅助生产建筑面积占配送中心占地面积的5%8%；办公、生活占5%左右。配送中心建设的细目计划配送中心建设的细目计划l装卸、搬运用的设备规模；容器尺寸和形状l保管用的容器和设备规格l保管、搬运、装卸用的辅助机器l特殊车辆用的辅助机器l装卸车辆用的辅助机器l配送中心内部作业场所的详细配置l机器设备的配置方案l各类商品的保管场所l作业能力的配置和使用方法l事物处理、信息处理的附属设备的规格和数量4.3.4配送中心选址配送中心选址l符合城市规划和商品储存安全要求l适应商品的合理流向，交通便利，具有良好的运输条件、区域环境和地形、地质条件。l具有给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施。l大型配送中心应具备大型集装箱运输车辆进出的条件。l环状公路与干线公路或铁路的交汇点附近，并充分考虑商品运输的区域化、合理化。