物流成本管理第11章供应链物流成本管理课件

第第11章章 供应链物流成本管理供应链物流成本管理11.1 供应链成本的划分及其影响因素供应链成本的划分及其影响因素11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略效管理战略11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径第11章 供应链物流成本管理11.1 供应链成本的划分及其111.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素11.1.1 供应链成本的划分供应链成本的划分 在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。所以，产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成入市场。所以，产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成本控制问题，而是从产品形成的源头本控制问题，而是从产品形成的源头(原材料原材料)开始，直到最开始，直到最终用户为止。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应终用户为止。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。这可以通过借鉴以往的成本分析方及商务流上的所有成本。这可以通过借鉴以往的成本分析方法来实现，即对供应链中发生的成本进行重新分析，使之法来实现，即对供应链中发生的成本进行重新分析，使之下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素11.1.1 供应链成211.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素适应新的竞争环境。供应链的成本管理应体现供应链的价值适应新的竞争环境。供应链的成本管理应体现供应链的价值增值水平，即增值水平，即“价值增值价值增值=用户价值一用户成本用户价值一用户成本”；而用户；而用户成本的降低应从整个供应链的角度去考虑，即成本的降低应从整个供应链的角度去考虑，即“用户成本用户成本=供应成本供应成本+制造成本制造成本+销售成本销售成本”，这三部分成本分别对应，这三部分成本分别对应于供应链的上游成本、企业内部成本和供应链下游成本，如于供应链的上游成本、企业内部成本和供应链下游成本，如图图11-1所示。所示。为了简化计算，同时又能说明问题，本章仅考虑单一产地和为了简化计算，同时又能说明问题，本章仅考虑单一产地和单一销地单一销地(即只包含一个制造商和一个零售商即只包含一个制造商和一个零售商)的情况的情况(忽略管忽略管理成本和财务成本理成本和财务成本)。在将产品由产地运至销地的过程中，可。在将产品由产地运至销地的过程中，可以细分为五项活动：以细分为五项活动：上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素适应新的竞争环境。供应链311.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素在产地，产品由生产车间运至仓库；在产地，产品由生产车间运至仓库；在仓库内等待运输；在仓库内等待运输；产品被装货；产品被装货；将产品运输至销地；将产品运输至销地；经卸货、搬运至销地仓库后，等待销售。经卸货、搬运至销地仓库后，等待销售。这五项活动归纳起来可以分为两类，分别用来克服两种距离这五项活动归纳起来可以分为两类，分别用来克服两种距离-时间距离和空间距离。克服时间距离所发生的成本称为持有时间距离和空间距离。克服时间距离所发生的成本称为持有成本成本(Holding Cost)；克服空间距离所发生的成本称为移动；克服空间距离所发生的成本称为移动成本成本(Motion Cost)。持有成本包括库存维持。持有成本包括库存维持(持有持有)成本、成本、订货成本和缺货成本，移动成本包括运输成本和搬运成本。订货成本和缺货成本，移动成本包括运输成本和搬运成本。具体关系如具体关系如图图11-2所示。所示。上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素在产地，产品由生产车间411.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素如果按照供应链中承担成本的不同成员划分，当考虑供应链如果按照供应链中承担成本的不同成员划分，当考虑供应链成员之间的合作与竞争时成本分为：供应商承担的成本成员之间的合作与竞争时成本分为：供应商承担的成本(简称简称为供应商成本，以此类推为供应商成本，以此类推)、制造商成本、分销商成本、零售、制造商成本、分销商成本、零售商成本、顾客成本。商成本、顾客成本。当考虑供应链中的局部优化问题当考虑供应链中的局部优化问题(非企业内部的优化问题非企业内部的优化问题)时，时，如：建立供应链合作伙伴关系的优化模型时，可以把成本分如：建立供应链合作伙伴关系的优化模型时，可以把成本分为如为如图图11-3所示的成本类型。所示的成本类型。上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素如果按照供应链中承担成本511.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素11.1.2供应链成本的影响因素供应链成本的影响因素 影响供应链成本的因素众多，物流、信息流、资金流及商务影响供应链成本的因素众多，物流、信息流、资金流及商务流的业务流程改变、各种业务流程上的诸活动的作业方法的流的业务流程改变、各种业务流程上的诸活动的作业方法的变化、效率的提高或降低、资源消耗的降低或提高、库存量变化、效率的提高或降低、资源消耗的降低或提高、库存量的变化等等，都会影响供应链成本。以下就几个主要因素进的变化等等，都会影响供应链成本。以下就几个主要因素进行分析。行分析。1.缺乏透明性缺乏透明性 供应链成本一般都必须满足财务报告的需要，因此通常许多供应链成本一般都必须满足财务报告的需要，因此通常许多细节都没有被清晰地描述出来。在供应链环节中，成本涉及细节都没有被清晰地描述出来。在供应链环节中，成本涉及许多企业，这些企业可能采用的都是各自不同的会计法则或许多企业，这些企业可能采用的都是各自不同的会计法则或上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素11.1.2供应链成本的611.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素统计方法，而且他们对于降低成本也有着各自不同的要求。统计方法，而且他们对于降低成本也有着各自不同的要求。这就必然带来一系列的问题。因为各自不同的会计法则和统这就必然带来一系列的问题。因为各自不同的会计法则和统计方法，使供应链上各个企业的成本没有可比性，也就缺乏计方法，使供应链上各个企业的成本没有可比性，也就缺乏对供应链成本的有效监督和把握。对供应链成本的有效监督和把握。供应链上这种不透明的成本核算体系的存在，导致在供应链供应链上这种不透明的成本核算体系的存在，导致在供应链上不能获取有助于改进流程、降低成本的事件或方法，进而上不能获取有助于改进流程、降低成本的事件或方法，进而影响到供应链成本的优化和降低。影响到供应链成本的优化和降低。2.多变性多变性导致供应链成本多变性的根本原因主要有两种，一是流程中导致供应链成本多变性的根本原因主要有两种，一是流程中固有的，二是管理行为导致的。前者可以通过工艺学解决，固有的，二是管理行为导致的。前者可以通过工艺学解决，如采用更可靠的机械工具、流程控制、员工培训等。概括地如采用更可靠的机械工具、流程控制、员工培训等。概括地讲，有效的方法就是采用全方位的流程分析。讲，有效的方法就是采用全方位的流程分析。上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素统计方法，而且他们对于降711.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素管理行为导致的供应链成本变化更是难以控制。例如，许多管理行为导致的供应链成本变化更是难以控制。例如，许多企业在最后一个季度想方设法增加财务报表上的财政收入。企业在最后一个季度想方设法增加财务报表上的财政收入。这导致了供应链的扭曲，不能反映真实状况，正常的计划和这导致了供应链的扭曲，不能反映真实状况，正常的计划和安排都被打乱。安排都被打乱。这种类似这种类似“曲棍球杆曲棍球杆”的行为非常普遍，这需要对管理理念的行为非常普遍，这需要对管理理念加以改变。因为，无论是流程中固有的变化还是管理行为引加以改变。因为，无论是流程中固有的变化还是管理行为引起的变化，都有可能导致供应链运作过程中的技术风险和费起的变化，都有可能导致供应链运作过程中的技术风险和费用风险，这些对供应链成本的节省显然是不利的。用风险，这些对供应链成本的节省显然是不利的。上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素管理行为导致的供应链成本811.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素3.严品设计严品设计 产品设计对供应链成本起着相当重要的作用。设计不合理的产品设计对供应链成本起着相当重要的作用。设计不合理的产品将会大大增加供应链的复杂程度，同时必须具备一个更产品将会大大增加供应链的复杂程度，同时必须具备一个更为精细复杂的系统用于跟踪。产品设计的不合理还会导致产为精细复杂的系统用于跟踪。产品设计的不合理还会导致产品的多余和更多的不确定因素，使用不需要的零部件，生产品的多余和更多的不确定因素，使用不需要的零部件，生产的难度和装配的难度都大大增加，存在缺陷的产品由此也大的难度和装配的难度都大大增加，存在缺陷的产品由此也大为增加，导致复杂的退货流程。解决这一问题的方案是采用为增加，导致复杂的退货流程。解决这一问题的方案是采用好的应用软件用于产品开发，而且产品的设计要符合工艺制好的应用软件用于产品开发，而且产品的设计要符合工艺制造原则。造原则。4.信息共享信息共享上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素3.严品设计 上一911.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素供应链信息共享，或者说是供应链协同正在快速发展，共享供应链信息共享，或者说是供应链协同正在快速发展，共享将逐渐建立双方良好的合作关系，通常这是一种从上而下的将逐渐建立双方良好的合作关系，通常这是一种从上而下的程序。一些较低技术层面的解决方案往往比那些较高层次的程序。一些较低技术层面的解决方案往往比那些较高层次的方案具有更为重要的意义。较好的方法是联合进行产品开发，方案具有更为重要的意义。较好的方法是联合进行产品开发，共享预测和实际销售数据，并且致力于降低整个供应链的成共享预测和实际销售数据，并且致力于降低整个供应链的成本。本。在供应链合作伙伴关系中，应该是从合作而非技术和挑战的在供应链合作伙伴关系中，应该是从合作而非技术和挑战的角度说服供应链伙伴共享信息。例如，假设需要供应商将角度说服供应链伙伴共享信息。例如，假设需要供应商将EDI用于处理日常事务，供应商需要对此进行大规模的投资。用于处理日常事务，供应商需要对此进行大规模的投资。而比较经济、先进的技术是通过而比较经济、先进的技术是通过Internet，实现，即应该，实现，即应该上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素供应链信息共享，或者说是1011.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素把企业采用的把企业采用的EDI方式，转而发展基于方式，转而发展基于Internet，的方案。，的方案。这样的方案将会有助于供应链的成本降低。类似这样问题不这样的方案将会有助于供应链的成本降低。类似这样问题不是仅通过技术就可以解决的，更是涉及双方在供应链中的关是仅通过技术就可以解决的，更是涉及双方在供应链中的关系和信任程度。系和信任程度。上一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因素把企业采用的EDI方式，1111.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略物流成本控制是现代供应链管理和运作中非常重要的环节，物流成本控制是现代供应链管理和运作中非常重要的环节，供应链敏捷响应的最终目的就是建立一个快速响应的客户导供应链敏捷响应的最终目的就是建立一个快速响应的客户导向的经营系统。在该系统中，供应链各参与方相互合作，从向的经营系统。在该系统中，供应链各参与方相互合作，从而通过协同运作取得顾客价值最大，同时使供应链成本最小，而通过协同运作取得顾客价值最大，同时使供应链成本最小，这势必涉及供应链运作各环节究竟什么地方是控制和管理成这势必涉及供应链运作各环节究竟什么地方是控制和管理成本的关键、通过什么战略途径来实现这种系统成本的控制，本的关键、通过什么战略途径来实现这种系统成本的控制，此外供应链绩效的实现需要运用系统的观点来整合业务和管此外供应链绩效的实现需要运用系统的观点来整合业务和管理，但是如何整合业务以及整合哪些业务，这些都成为物流理，但是如何整合业务以及整合哪些业务，这些都成为物流成本和供应链绩效管理的核心。成本和供应链绩效管理的核心。下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略物流成本1211.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略11.2.1 通过实现供应链管理、提高对顾通过实现供应链管理、提高对顾客物流服务的管理来削减成本客物流服务的管理来削减成本 随着当今各行业价格竞争的激化，随着当今各行业价格竞争的激化，ECR等新型供应链物流管等新型供应链物流管理体制不断得到了发展与普及，同时也为各企业广泛认同与理体制不断得到了发展与普及，同时也为各企业广泛认同与效仿。这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较效仿。这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较高的要求外，更是要求企业能有效地缩短商品周转时期，真高的要求外，更是要求企业能有效地缩短商品周转时期，真正做到迅速、正确、高效地进行商品管理。显然，要实现上正做到迅速、正确、高效地进行商品管理。显然，要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具体有效率化是不够的，它述目标，仅仅本企业的物流体制具体有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业需要企业协调与其他企业(如部件供货商等如部件供货商等)以及顾客、运输以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化(宋华和宋华和上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略11.21311.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略胡左浩，胡左浩，2000)。有些研究也表明，企业问的知识分享会促。有些研究也表明，企业问的知识分享会促进信息交流，帮助合作伙伴提高特定的吸收能力进信息交流，帮助合作伙伴提高特定的吸收能力(Specific Absorptive Capacity)，从本质上讲，从本质上讲，ECR是一种知识是一种知识分享和设计企业问链接的手段，从而促进组织学习，共同增分享和设计企业问链接的手段，从而促进组织学习，共同增强顾客价值强顾客价值(Cohen and Levinthal，1990；Lane-and Lubatkin，1998)。也正因为如此，追求成本的效率化也。也正因为如此，追求成本的效率化也不仅仅是企业物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门不仅仅是企业物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门共同的事，甚至是跨企业部门之间的工作，亦以及采购部门共同的事，甚至是跨企业部门之间的工作，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门和整个供即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门和整个供应链之中。应链之中。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略胡左浩，1411.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段，也是提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段，也是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。例如，随着多频度、少量化经营的扩大，对配送的要求现。例如，随着多频度、少量化经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这种情况下，如果企业不充分考虑用户的产越来越高，而在这种情况下，如果企业不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，一味地开展商品的翌日配送或发业特性和运送商品的特性，一味地开展商品的翌日配送或发货的小单位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，货的小单位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，在正常情况下，为了既保证提高顾客物流服务，又防止过剩在正常情况下，为了既保证提高顾客物流服务，又防止过剩的物流服务出现，企业应当在考虑用户产业特性的和商品特的物流服务出现，企业应当在考虑用户产业特性的和商品特性的基础上，与顾客方充分协调、探讨有关配送、降低成本性的基础上，与顾客方充分协调、探讨有关配送、降低成本上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略提高对顾1511.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略等问题，如果能实现一周等问题，如果能实现一周23次的配送，可以商讨将由此生次的配送，可以商讨将由此生产的利益与顾客方分享，从而相互促进，在提高物流服务的产的利益与顾客方分享，从而相互促进，在提高物流服务的前提下，寻找寻求降低物流成本的途径。前提下，寻找寻求降低物流成本的途径。11.2.2 借助于现代信息系统的构筑降低借助于现代信息系统的构筑降低物流成本物流成本 上面已经论述过，各企业内部的物流效率化仍然难以使企业上面已经论述过，各企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，企业必在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，企业必须实现与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。即须实现与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。即借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的处理能正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略等问题，1611.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略物流经营系统。具体来讲，通过将企业定购的意向、数量、物流经营系统。具体来讲，通过将企业定购的意向、数量、价格等质量信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过价格等质量信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此而带来的利益，充分对应可能发生程的企业或部门分享由此而带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，这无的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，这无疑从整体上控制了物流成本发生的可能性。疑从整体上控制了物流成本发生的可能性。Moberg等人的等人的研究证实了上述状况，他们的实证研究证明了信息的质量和研究证实了上述状况，他们的实证研究证明了信息的质量和关系的承诺对信息交流具有重要的影响，而有效的信息分享关系的承诺对信息交流具有重要的影响，而有效的信息分享和交流极大地促进了企业的供应链绩效和交流极大地促进了企业的供应链绩效(Moberg，Cutler，Gross and Speh，2002)。也就是说，现代信息系统的。也就是说，现代信息系统的合理构筑合理构筑(即根据所需信息的要求而构筑信息系统即根据所需信息的要求而构筑信息系统)上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略物流经营1711.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。从成本奠定了基础。从图图11-4中，就可以看到现代信息系统对中，就可以看到现代信息系统对降低生产、销售、物流成本都具有积极的意义。降低生产、销售、物流成本都具有积极的意义。11.2.3 建立综合有效的成本控制框架建立综合有效的成本控制框架 要想从供应链物流管理的角度合理控制物流成本，实现既定要想从供应链物流管理的角度合理控制物流成本，实现既定的绩效目标，综合物流成本控制体系必须能够得到有效的建的绩效目标，综合物流成本控制体系必须能够得到有效的建立。物流综合成本控制的实现框架一般由物流成本横向控制、立。物流综合成本控制的实现框架一般由物流成本横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成，物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成，如如图图11-5所示。图所示。图11-5反映了三个部分之间的关系，计算反映了三个部分之间的关系，计算机控制系统将物流成本的横向、纵向连接起来，形成一个机控制系统将物流成本的横向、纵向连接起来，形成一个上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略为彻底实1811.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略不断优化的物流系统的循环，通过循环、计算、评价，整个不断优化的物流系统的循环，通过循环、计算、评价，整个物流系统不断优化，最终形成总成本最低的最佳方案。物流系统不断优化，最终形成总成本最低的最佳方案。1.物流成本横向控制物流成本横向控制 物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。最佳方案。2.物流成本纵向控制物流成本纵向控制上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略不断优化1911.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括作业成本管理法，数理分析方法和最优化原理来组织物包括作业成本管理法，数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现：流系统，实现：(1)利用作业成本管理法，掌握物流作业过程的运作绩效和成利用作业成本管理法，掌握物流作业过程的运作绩效和成本。本。(2)运用线性规划、非线性规划，制定最优运输计划。运用线性规划、非线性规划，制定最优运输计划。(3)运用系统分析技术，选择货物的最佳配比及配送路线，实运用系统分析技术，选择货物的最佳配比及配送路线，实现商品配送优化。现商品配送优化。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略物流成本2011.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略(4)运用存储论，确定经济合理的库存量，实现物流储存优化。运用存储论，确定经济合理的库存量，实现物流储存优化。(5)运用计算机模拟技术，对整个物流系统进行研究，实现物运用计算机模拟技术，对整个物流系统进行研究，实现物流系统的最优化。流系统的最优化。3.计算机网络系统控制计算机网络系统控制 计算机网络系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售计算机网络系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。物流成本控制引入计算机网络系统，可商和客户的大系统。物流成本控制引入计算机网络系统，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，提供功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。供货商根据的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。供货商根据上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略(4)运2111.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略网络中心转来的相关信息，及时安排出货。完成交易双方交网络中心转来的相关信息，及时安排出货。完成交易双方交换的信息不仅仅是订单和交货通知，还包括：订单更改、订换的信息不仅仅是订单和交货通知，还包括：订单更改、订单回复、价格变动通知、提单、对账通知、发票、退货等许单回复、价格变动通知、提单、对账通知、发票、退货等许多信息。计算机网络系统控制示意图，如多信息。计算机网络系统控制示意图，如图图11-6所示。所示。通过计算机通信网络连接的方式将各种信息传递到总公司、通过计算机通信网络连接的方式将各种信息传递到总公司、分公司、批发商、商品供货商或制造商，可以做到快速反应。分公司、批发商、商品供货商或制造商，可以做到快速反应。它能处理从新商品资料的说明直到会计结算所有商品交易过它能处理从新商品资料的说明直到会计结算所有商品交易过程中的作业，可以涵盖整个物流过程。上述物流成本综合控程中的作业，可以涵盖整个物流过程。上述物流成本综合控制的三个组成部分是一个有机的整体。它以计算机网络系统制的三个组成部分是一个有机的整体。它以计算机网络系统控制为核心，通过设计企业物流成本控制理想的运作模式，控制为核心，通过设计企业物流成本控制理想的运作模式，不断优化结果，实现物流成本综合控制的最大效应。不断优化结果，实现物流成本综合控制的最大效应。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略网络中心2211.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略11.2.4 通过效率化的配送降低物流成本通过效率化的配送降低物流成本 对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求。但是，伴随配送产生的成本费用要尽物流发展的客观要求。但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是最近多频度、小单位配送要求的发展，更可能降低，特别是最近多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。辆运行管理。所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送的系统。对子生产商而言，如品按客户指定的时间进行配送的系统。对子生产商而言，如果不能按客户指定的时期进行生产，也就不可能在用户规定果不能按客户指定的时期进行生产，也就不可能在用户规定上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略11.22311.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略的时间配送商品，所以，生产商配车计划的制订必须与生产的时间配送商品，所以，生产商配车计划的制订必须与生产计划相联系来进行。同样，批发商也必须将配车计划与商品计划相联系来进行。同样，批发商也必须将配车计划与商品进货计划相联系开展。当然，要做到配车计划与生产计划或进货计划相联系开展。当然，要做到配车计划与生产计划或进货计划相匹配，就必须构筑最为有效的配送计划信息系统。进货计划相匹配，就必须构筑最为有效的配送计划信息系统。这种系统不仅仅处理配送业务，而是在订货信息的基础上，这种系统不仅仅处理配送业务，而是在订货信息的基础上，管理从生产到发货全过程的业务系统，特别是制造商为缩短管理从生产到发货全过程的业务系统，特别是制造商为缩短对用户的商品配送，同时降低成本，就必须通过这种信息系对用户的商品配送，同时降低成本，就必须通过这种信息系统制订配送计划，商品生产出来后，装载在车辆中进行配送。统制订配送计划，商品生产出来后，装载在车辆中进行配送。对于发货量较多的企业，需要综合考虑并组合车辆对于发货量较多的企业，需要综合考虑并组合车辆上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略的时间配2411.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略的装载量和运行路线，也就是说，当车辆有限时，在提高单的装载量和运行路线，也就是说，当车辆有限时，在提高单车装载量的同时，事先设计好行车路线以及不同路线的行车车装载量的同时，事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量等，以求使配送活动有序开展的同时，追求综合成本的数量等，以求使配送活动有序开展的同时，追求综合成本的最小化。另外，在制订配车计划的过程中，还需要将用户的最小化。另外，在制订配车计划的过程中，还需要将用户的进货条件考虑在内，如进货时间、司机在客户作业现场搬运进货条件考虑在内，如进货时间、司机在客户作业现场搬运的必要性、用户附近道路的情况等都需要关注和综合分析，的必要性、用户附近道路的情况等都需要关注和综合分析，还有用户的货物配送量也对配车计划具有影响，货物配送量还有用户的货物配送量也对配车计划具有影响，货物配送量少，相应的成本就高，所以，配车应当优先倾向于输送量较少，相应的成本就高，所以，配车应当优先倾向于输送量较多的地域。多的地域。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略的装载量2511.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略在提高装载率方面，最近先进企业的做法是，将本企业汲取在提高装载率方面，最近先进企业的做法是，将本企业汲取的商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中，再根据的商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中，再根据用户的订货要求计算出最佳装载率。从总体上看，对于需求用户的订货要求计算出最佳装载率。从总体上看，对于需求比较集中的地区，可以较容易地实现高装载率运输，而对于比较集中的地区，可以较容易地实现高装载率运输，而对于需求相对较小的地区，可以通过共同配送来提高装载率。需求相对较小的地区，可以通过共同配送来提高装载率。削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，提高车削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，提高车辆运行的一个有效方法是建立有效地货车追踪系统，即在车辆运行的一个有效方法是建立有效地货车追踪系统，即在车辆上搭载一个全球定位系统辆上搭载一个全球定位系统(GPS)，通过这种终端与物流中心，通过这种终端与物流中心进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制；另一方面，进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制；另一方面，有效地利用空车信息，合理配车。有效地利用空车信息，合理配车。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略在提高装2611.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略11.2.5削减退货成本削减退货成本 退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本来源，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货流成本来源，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用。特别是存在退货的情况下，一般人员费和各种事务性费用。特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方不承担是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方不承担商品退货而产生的损失。因此，容易很随意地退回商品，并商品退货而产生的损失。因此，容易很随意地退回商品，并且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库、仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库、上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略11.22711.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略账单处理等业务也都非常复杂。例如，销售额账单处理等业务也都非常复杂。例如，销售额100万元的企万元的企业，退货比率为业，退货比率为3，即三万元的退货，由此而产生的物流费，即三万元的退货，由此而产生的物流费用和企业内处理费用一般占到销售物流的用和企业内处理费用一般占到销售物流的910，因此，因此，伴随着退货将会产生伴随着退货将会产生3 000元的物流费。进一步由于退货商元的物流费。进一步由于退货商品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为原来的品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为原来的50，。因此，因为退货而产生的机会成本为。因此，因为退货而产生的机会成本为15 000元，综合上元，综合上述费用，退货所引起的物流成本为述费用，退货所引起的物流成本为18 000元，占销售额的元，占销售额的1.8。以上仅假定退货率为。以上仅假定退货率为3，如果为，如果为5，物流费用将，物流费用将达到达到30 000元，占销售额的元，占销售额的3。由此可以看出，削减物流。由此可以看出，削减物流成本十分重要，可以说它是物流成本控制活动中成本十分重要，可以说它是物流成本控制活动中上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略账单处理2811.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略需要特别关注的问题。控制退货成本首要的是分析退货所产需要特别关注的问题。控制退货成本首要的是分析退货所产生的原因，一般来讲退货可以分为用户的原因产生的退货和生的原因，一般来讲退货可以分为用户的原因产生的退货和本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所产生的退货是不可控的，但事实上并非如此。具体来讲，对产生的退货是不可控的，但事实上并非如此。具体来讲，对于零售商或批发商而言，为了防止商品断货而产生机会成本于零售商或批发商而言，为了防止商品断货而产生机会成本是它们出现过量进货的主要原因，最近虽然利用是它们出现过量进货的主要原因，最近虽然利用POS系统能系统能根据不同商品过去的经营绩效来加以调整。但是，对于季节根据不同商品过去的经营绩效来加以调整。但是，对于季节性或流行性商品，却无法合理地进行控制，在这种状况下，性或流行性商品，却无法合理地进行控制，在这种状况下，一旦出现商品滞销，必然会存在退货问题。显然，要杜绝此一旦出现商品滞销，必然会存在退货问题。显然，要杜绝此类情况发生，就必须不断掌握本企业产品在店铺的销售类情况发生，就必须不断掌握本企业产品在店铺的销售上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略需要特别2911.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略状况，对于销售不振的商品应及时制定促销策略，而季节性状况，对于销售不振的商品应及时制定促销策略，而季节性产品或新产品，应在销售预测的基础上，根据掌握的每天的产品或新产品，应在销售预测的基础上，根据掌握的每天的销售额来确定以后的生产量，也就是说利用单品管理建立起销售额来确定以后的生产量，也就是说利用单品管理建立起实需型销售体制。从方法上来讲，建立起实需型销售体制，实需型销售体制。从方法上来讲，建立起实需型销售体制，需要在用户店铺设置本企业的需要在用户店铺设置本企业的EOS系统，这样企业就能及时系统，这样企业就能及时掌握客户的经营情况，进而不断调整企业的产品生产量和产掌握客户的经营情况，进而不断调整企业的产品生产量和产品种类，真正从根本上遏制退货现象的出现。所以，从另一品种类，真正从根本上遏制退货现象的出现。所以，从另一个方面讲，造成退货现象的一个根本原因是生产方为了片面个方面讲，造成退货现象的一个根本原因是生产方为了片面追求自身的经济利益，而采取推进式销售方式产生的负效应，追求自身的经济利益，而采取推进式销售方式产生的负效应，亦即很多企业为了追求最大销售目标，一味将商品推销给最亦即很多企业为了追求最大销售目标，一味将商品推销给最终用户，而不管商品实际销售的状况和销售中可能出现终用户，而不管商品实际销售的状况和销售中可能出现上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略状况，对3011.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略的问题，结果造成流通在库增加，销售不振，退货成本高昂。的问题，结果造成流通在库增加，销售不振，退货成本高昂。所以，要有效降低退货成本，重要的是改变企业片面追求销所以，要有效降低退货成本，重要的是改变企业片面追求销售额的目标战略，在追踪最终需求动向和流通在库的同时，售额的目标战略，在追踪最终需求动向和流通在库的同时，为实现最终需求增加而实施销售促进策略。与上述问题相关为实现最终需求增加而实施销售促进策略。与上述问题相关联，要根本防止退货成本，作为企业还必须改变营业员绩效联，要根本防止退货成本，作为企业还必须改变营业员绩效评价制度，即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，评价制度，即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提高经营效率。当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责高经营效率。当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任，诸如，是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求任，诸如，是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求不一致而形成的退货就应该由发货业务人员承担相应的不一致而形成的退货就应该由发货业务人员承担相应的上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略的问题，3111.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略损失；再如，因为错误配送而造成的退货就应当由运输业者损失；再如，因为错误配送而造成的退货就应当由运输业者承担。承担。11.2.6 利用复合运输、直接转运和物流利用复合运输、直接转运和物流外包降低成本外包降低成本 降低物流成本从运输手段上讲，可以通过复合运输或直接转降低物流成本从运输手段上讲，可以通过复合运输或直接转运来实现，亦即从制造商到最终消费者之间的商品运送利用运来实现，亦即从制造商到最终消费者之间的商品运送利用各种运输工具的有机衔接和系统的综合管理来实现，这样由各种运输工具的有机衔接和系统的综合管理来实现，这样由于运输工具的标准化以及运输管理的统一化，节省了商品周于运输工具的标准化以及运输管理的统一化，节省了商品周转、转载过程中的费用和损失，也大大缩短了商品在途时间转、转载过程中的费用和损失，也大大缩短了商品在途时间(Kinner，1997)。在控制物流成本方面，还有一种行为。在控制物流成本方面，还有一种行为上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略损失；再3211.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略是值得注意的，那就是物流的外包，或称第三方物流或合同是值得注意的，那就是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或制物流。它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物料管理或产品分销职能的全部第三方货运人执行本企业的物料管理或产品分销职能的全部或部分。范围可以是窄的、有限的对传统运输或仓储服务的或部分。范围可以是窄的、有限的对传统运输或仓储服务的简单购买；或者是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的简单购买；或者是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，包括那些恰好是先前内部开展的工合同。它可以是常规的，包括那些恰好是先前内部开展的工作，再重新对这些服务外包；或者是创新的，有选择地补充作，再重新对这些服务外包；或者是创新的，有选择地补充物流管理手段，以提高物流职能的效益。一个物流外包服务物流管理手段，以提高物流职能的效益。一个物流外包服务提供者可以让一个公司从规模经济、更多地门对门运输等有提供者可以让一个公司从规模经济、更多地门对门运输等有关方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与关方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略是值得注3311.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略技术的一些优势，而且，突发事件、额外费用的运输如空运技术的一些优势，而且，突发事件、额外费用的运输如空运和租车等问题的减少增强了工作的有序性和供应链的可预测和租车等问题的减少增强了工作的有序性和供应链的可预测性。实际上，外包的利益不仅局限于降低物流成本上，企业性。实际上，外包的利益不仅局限于降低物流成本上，企业也能在服务和效率上得到许多其他改进，如战略行动的一致也能在服务和效率上得到许多其他改进，如战略行动的一致性、顾客反应能力增强、降低投资需求、带来创新的物流管性、顾客反应能力增强、降低投资需求、带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信系统等。理技术和有效的渠道管理信系统等。返回上一页11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略技术的一3411.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径11.3.1 QR成本控制法成本控制法 1.QR成本控制法的含义成本控制法的含义 QR成本控制法是指通过在供应链管理中实施快速响应成本控制法是指通过在供应链管理中实施快速响应(Quick Response，QR)来达到降低供应链物流成本的方法。来达到降低供应链物流成本的方法。OR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期、减少库量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期、减少库存、降低物流成本、提高客户服务水平和企业竞争力的供应存、降低物流成本、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。一般来讲，供应链中的共同目标包括：链管理方法。一般来讲，供应链中的共同目标包括：下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径11.3.1 QR成本3511.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径(1)提高顾客服务水平提高顾客服务水平 即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。需求。(2)降低供应链的总成本降低供应链的总成本增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。能力。这种新的合作方式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，这种新的合作方式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，要以战略伙伴关系来提高向最终用户的供货能力，同时降低要以战略伙伴关系来提高向最终用户的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本。整个供应链的库存量和总成本。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径(1)提高顾客服务水平 3611.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径很多公司都采用了正确的技术，但是是用来支持目前敌对的很多公司都采用了正确的技术，但是是用来支持目前敌对的业务关系。只有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商业务关系。只有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，只有在管理中接受这种新的品流和信息流的时候，只有在管理中接受这种新的“开放开放”关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。从字面上看，从字面上看，“快速响应快速响应”会使人们想到会使人们想到“更快地做事更快地做事”，从某种意义上讲，这是正确的。但它最重要的作用是，在降从某种意义上讲，这是正确的。但它最重要的作用是，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的“快速响应快速响应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。快速响应业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系。实现快速响应业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系。实现这种关系的方法之一就是战略厂商伙伴，包括确定业务合作这种关系的方法之一就是战略厂商伙伴，包括确定业务合作上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径很多公司都采用了正确的技3711.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径关系并采用双方互利的业务战略。这种厂商关系的某些趋势关系并采用双方互利的业务战略。这种厂商关系的某些趋势已经得到验证，包括及时的跨部门项目小组决策和长期的双已经得到验证，包括及时的跨部门项目小组决策和长期的双方互利关系。方互利关系。战略伙伴关系要求厂商高级经理之间进行沟通和接触，然后战略伙伴关系要求厂商高级经理之间进行沟通和接触，然后将这种关系由上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门将这种关系由上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门都参与规划和执行的各阶段工作。不是所有的贸易伙伴都能都参与规划和执行的各阶段工作。不是所有的贸易伙伴都能变成战略伙伴，成功的战略伙伴应具备下列条件：变成战略伙伴，成功的战略伙伴应具备下列条件：巨大的增长潜力；巨大的增长潜力；跨部门的沟通；跨部门的沟通；长远的观点和一致的目标；长远的观点和一致的目标；上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径关系并采用双方互利的业务3811.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径永远关注顾客的需要；永远关注顾客的需要；不断地监测业绩。不断地监测业绩。而下列因素对成功的战略伙伴关系是至关重要的：而下列因素对成功的战略伙伴关系是至关重要的：要彼此理解对方的目标和局限；要彼此理解对方的目标和局限；建立更有效的沟通渠道；建立更有效的沟通渠道；采用新的业务战略和业务实践；采用新的业务战略和业务实践；在公司内部推行教育计划；在公司内部推行教育计划；实施和强化志愿跨行业通讯标准实施和强化志愿跨行业通讯标准(VICS标准标准)；双赢方式的谈判。双赢方式的谈判。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径永远关注顾客的需要；3911.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径2.OR控制法成功的条件控制法成功的条件 QR控制法的成功实施必须具备以下五个条件：控制法的成功实施必须具备以下五个条件：(1)改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织改变传统的经营