绩效考核管理知识方法及操作实务讲座

绩效考核管理知识、方法绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座及操作实务讲座2目目 录录一、绩效考核管理概论一、绩效考核管理概论三、做好考核管理的几项根底工作三、做好考核管理的几项根底工作四、职能部门、部门负责人及员工的绩效考核四、职能部门、部门负责人及员工的绩效考核五、绩效考核管理方案制定、制度设计和工作总结五、绩效考核管理方案制定、制度设计和工作总结六、绩效考核设计案例介绍六、绩效考核设计案例介绍七、部门考核指标和岗位考核指标选择与确定七、部门考核指标和岗位考核指标选择与确定二、当前国内企业通行的几种绩效考核管理方法二、当前国内企业通行的几种绩效考核管理方法3一、绩效考核管理概论一、绩效考核管理概论n绩效考核管理定义绩效考核管理定义n 绩效考核管理是围绕公司开展战略确定绩效指标、标绩效考核管理是围绕公司开展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。n以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理理,其目的是实现公司价值最大化。其目的是实现公司价值最大化。4绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理绩效管理传统绩效考核传统绩效考核n完整的系统完整的系统n注重过程的管理注重过程的管理n前瞻性强，能帮助组织和前瞻性强，能帮助组织和员工在解决问题基础上设计员工在解决问题基础上设计发展规划发展规划n有着完善的计划、监督和有着完善的计划、监督和控制的手段和方法控制的手段和方法 n注重能力的培养注重能力的培养n建立上下级之间的绩效合建立上下级之间的绩效合作伙伴关系作伙伴关系n系统的一部分系统的一部分n注重结果注重结果 n回顾过去，不具备前瞻性回顾过去，不具备前瞻性n提取绩效信息的一个手段提取绩效信息的一个手段n注重成绩的大小注重成绩的大小n使上下级站到了对立面使上下级站到了对立面绩效界定的三种主要观点：绩效界定的三种主要观点：1 1“结果说结果说绩效是结果绩效是结果resultsresults2 2“行为说行为说绩效是行为绩效是行为behaviorbehavior3 3“能力说能力说强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(competence)(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤可靠性可靠性忠诚忠诚销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度1 1结果论强调：结果论强调：“绩效绩效=“=“结果、结果、“产出或产出或“目标实现度目标实现度表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域结果领域KRAKRA、产量、销量、利润等。、产量、销量、利润等。问题问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；产生的；工作执行者执行任务的时机也不平等；工作执行者执行任务的时机也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；过分强调结果，导致追求短期效益；结果论、过程论、潜能论之争结果论、过程论、潜能论之争绩效是一个实现目标、采取行动的过程绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效=“=“行为行为“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为包括正确做事的方式、方法。组行为包括正确做事的方式、方法。“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到，类似于态度决定一切！能观察到，类似于态度决定一切！绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为标准化、职业化的过程。基于行为的绩效法，是员工行为标准化、职业化的过程。基于行为的绩效管理管理2行为论强调行为论强调v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作v绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才素质模型，通过这种绩效管理开掘更多的人才。3潜能论：潜能论：绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程；绩效的三个“什么优秀绩效潜能(能做什么)行为素质(如何做)+结果(做到什么)投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果4全面绩效观点广义全面绩效观点广义10绩效考核管理包括三个层次绩效考核管理包括三个层次公司的绩效考核管理公司的绩效考核管理单位单位(部门部门)绩效考核管理绩效考核管理岗位的绩效考核管理岗位的绩效考核管理组织的绩效组织的绩效员工的绩效员工的绩效提升提升n绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是是CEOCEO及各级主管及各级主管绩效管理的责任承担绩效管理的责任承担12绩效管理责任绩效管理责任主任主任副主任副主任委员委员其他管理部门其他管理部门人力资源部人力资源部单位绩效管理单位绩效管理员工绩效管理员工绩效管理公司绩效管理公司绩效管理13绩效管理流程绩效管理流程PDCI PDCIPlan-Do-Check-Improve 即绩效即绩效开展循环，是开展循环，是“目标目标设立、制订方案、设立、制订方案、过程管理、检查评过程管理、检查评估、鼓励报酬、反估、鼓励报酬、反思反响思反响 的不断重的不断重复的过程复的过程具体包括：具体包括：绩效管理绩效管理流程流程绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效反响绩效反响与面谈与面谈绩效绩效结果结果运用运用绩效绩效方案方案14绩效管理流程绩效管理流程绩效结果绩效结果运用运用n薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进绩效的持续改进绩效反馈绩效反馈与面谈与面谈n根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足足绩效绩效考核考核n考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核绩效绩效实施实施n开展宣传培训开展宣传培训，各个层次协同配合，做好绩效实施，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效绩效计划计划n绩效管理的起点，绩效管理的起点，包括包括制订制订工作计划及工作计划及各单位及员工的绩效各单位及员工的绩效指标指标建立一个绩效考核管理体建立一个绩效考核管理体系的主要内容系的主要内容绩绩效效方方案案绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效鼓鼓励励1 12 23 34 4公司战略公司战略绩效计划绩效计划l制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标l反复沟通、建反复沟通、建立共识立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录观察与记录l中期评估与调整中期评估与调整l辅导与反馈辅导与反馈绩效评估绩效评估l个人绩效评估个人绩效评估l组织绩效评估组织绩效评估l沟通、共识沟通、共识绩效激励绩效激励l薪酬福利薪酬福利l职务调整职务调整l绩效改进计划绩效改进计划l培训发展培训发展某地产企业案例 关于绩效管理的诸个难题关于绩效管理的诸个难题过程考核与结果考核的关系过程考核与结果考核的关系 个体表现与组织环境的关系个体表现与组织环境的关系 短期业绩与长期绩效的关系短期业绩与长期绩效的关系 基于素质与基于业绩的关系基于素质与基于业绩的关系 对不同层级的考核要点对不同层级的考核要点 按比例考核还是按标准考核按比例考核还是按标准考核 HR部与各部门的关系部与各部门的关系 绩效面谈的要点绩效面谈的要点 考核结果的处理考核结果的处理难啊结果考核与过程考核的关系结果考核与过程考核的关系事后判断事后判断事前计划事前计划结果评价式结果评价式过程控制式过程控制式寻找错处寻找错处问题解决问题解决得失关系得失关系寻找问题根源寻找问题根源人事管理程序人事管理程序人力资源管理人力资源管理威胁性威胁性推动性推动性只与报酬直接关联只与报酬直接关联持续改进与报酬相联持续改进与报酬相联员工表现与组织环境的关系员工表现与组织环境的关系员工的绩效表现取决于员工的绩效表现取决于员工的技能，努力员工的技能，努力程度，组织提供给他的时机舞台与环境程度，组织提供给他的时机舞台与环境条件条件不仅要考核员工表现，也要检视组织系统不仅要考核员工表现，也要检视组织系统考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工具具短期业绩与长期绩效的关系短期业绩与长期绩效的关系短期短期长期长期具体性，细节性：具体性，细节性：紧紧围绕工作本身、考勤、紧紧围绕工作本身、考勤、方法方法/技术，当期业绩等技术，当期业绩等重在任务重在任务月考关乎奖金和浮动工资月考关乎奖金和浮动工资综合性，全面性综合性，全面性德、能、勤、技、绩全面德、能、勤、技、绩全面考核考核重在战略目标重在战略目标年考关乎升降、奖惩、去年考关乎升降、奖惩、去留留基于素质与基于绩效基于素质与基于绩效基于素质基于素质基于绩效基于绩效战略性，长期性战略性，长期性管理层管理层管理类岗位管理类岗位不量化不量化企业文化企业文化目标、计划目标、计划经营层经营层执行类岗位执行类岗位量化量化牵引（素质提升）牵引（素质提升）按标准考核与按比例考核按标准考核与按比例考核反映客观实情反映客观实情发现和解决问题发现和解决问题致力于系统改进致力于系统改进致力于致力于HRHR建设建设用于阶段考核、素质考核用于阶段考核、素质考核推动竞争和文化忧患意识推动竞争和文化忧患意识以结果和制度辅导以结果和制度辅导防止大锅饭和老好人防止大锅饭和老好人便于操作和处理便于操作和处理用于结果考核、业绩考核用于结果考核、业绩考核绩效考核管理认识的绩效考核管理认识的五个误区五个误区n误区之一：绩效管理是人事部门的工作，各级管理者没有误区之一：绩效管理是人事部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。在绩效管理中承担相应的责任。n误区之二：绩效管理误区之二：绩效管理 指标太多没有重点。导致企业绩指标太多没有重点。导致企业绩效管理的核心目的不明确效管理的核心目的不明确n误区之三误区之三:绩效考核重在制度建设和指标设计，无视相绩效考核重在制度建设和指标设计，无视相关配套工程。关配套工程。n误区之四：只关注短期业绩结果财务指标，不关注长误区之四：只关注短期业绩结果财务指标，不关注长期业绩非财务指标。期业绩非财务指标。n误区之五：绩效指标与公司战略实施相脱节。误区之五：绩效指标与公司战略实施相脱节。n 由于以上诸多问题出现，导致考核成了管理者期末由于以上诸多问题出现，导致考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用。不得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用。二、绩效考核管理的几种方法二、绩效考核管理的几种方法n五种实用的考核管理方法五种实用的考核管理方法n基于人力资源持续改进的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法评语考核法n基于过程控制的考核体系基于过程控制的考核体系阶段述职考核法阶段述职考核法n基于目标完成的考核体系基于目标完成的考核体系目标任务考核法目标任务考核法n基于对关键环节进行控制的考核体系基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩关键绩效指标考核法效指标考核法n持续开展的考核体系持续开展的考核体系平衡记分卡考核平衡记分卡考核23五种考核管理方法的运用五种考核管理方法的运用评语考核法评语考核法评语考核法评语考核法致力于员工成长，上下级沟通，绩效面谈是重点致力于员工成长，上下级沟通，绩效面谈是重点阶段述职考核法阶段述职考核法阶段述职考核法阶段述职考核法致力于过程控制，员工作业辅导，是组织日常管理工致力于过程控制，员工作业辅导，是组织日常管理工具，述职报告和阶段工作任务完成情况是重点。具，述职报告和阶段工作任务完成情况是重点。目标任务管理法目标任务管理法目标任务管理法目标任务管理法根据考核周期内工作任务完成情况进行考核，适合于根据考核周期内工作任务完成情况进行考核，适合于竞争环境缓和、经营管理水平要求不太高的组织竞争环境缓和、经营管理水平要求不太高的组织KPIKPI关键绩效指关键绩效指关键绩效指关键绩效指标法（升级）标法（升级）标法（升级）标法（升级）竞争激烈，环境复杂，经营管理水平要求高的企业竞争激烈，环境复杂，经营管理水平要求高的企业平衡记分卡考核平衡记分卡考核平衡记分卡考核平衡记分卡考核（蜕变）（蜕变）（蜕变）（蜕变）适合于高水平经营管理，谋求企业可持续发展，追求适合于高水平经营管理，谋求企业可持续发展，追求卓越卓越一目标管理法 “目标管理的概念是管理专家德鲁克Peter Drucker1954年在其名著?管理实践?中最先提出的。目标管理就是指管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。工作职责目标管理目标管理MBO企业总目标部门目标个人目标关键成果领域目标管理的特征目标管理的特征n共同参与制定共同参与制定n与主管协商，达成一致与主管协商，达成一致n可衡量可衡量n关注结果关注结果n及时的反响与辅导及时的反响与辅导n以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效确定目标的依据确定目标的依据组织组织/部门年度目标部门年度目标岗位说明书岗位说明书未完成的目标未完成的目标特定问题的改善特定问题的改善跨部门与部门内的工程跨部门与部门内的工程个人开展意愿个人开展意愿目标管理的优势目标管理的优势n抓住重点抓住重点n关注结果关注结果n考核的依据明确考核的依据明确n激发下属的承诺和主动性激发下属的承诺和主动性n统一目标，统一目标，“劲往一处使劲往一处使n保证上下各司其职保证上下各司其职n快速提升下属的能力快速提升下属的能力目标设定目标设定7步骤步骤正确理解公司整体的目标正确理解公司整体的目标 第一步第一步制定出符合制定出符合SMART原那么的目标原那么的目标 第二步第二步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步列出可能遇到的问题与障碍，找出解决方法列出可能遇到的问题与障碍，找出解决方法 第四步第四步列出实现目标所需的技能和知识列出实现目标所需的技能和知识 第五步第五步列出必须的合作对象和外部资源列出必须的合作对象和外部资源 第六步第六步确定完成目标的日期确定完成目标的日期 第七步第七步 评价目标完成情况的主要手段评价目标完成情况的主要手段n个人工作报告个人工作报告n部门、公司内部的客部门、公司内部的客观数字资料观数字资料n会议追踪会议追踪n协同工作协同工作n他人反映他人反映运用目标管理法对车间管理人员进行工作绩效评价运用目标管理法对车间管理人员进行工作绩效评价负有的职责目标考核标准安排车间的生产计划充分利用车间中的人员和机器；及时发布各种指令为车间建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10；机器利用率提高20监督原材料采购和库存控制在保证充足原材料供应的基础上，使原材料的库存成本降低到最小上个月使库存成本上升了15；部件A，B定购富裕20；而C部件的定购短缺了30监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为车间建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障阻止机器的损害目标管理方法简介33二关键绩效指标二关键绩效指标KPI考核法考核法KPI的定义的定义nKPIKey Performance Indication，是通过对，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩奉献的评组织关键业绩奉献的评价依据。价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。KPI是是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业根本上都采用了强企业根本上都采用了KPI体系方法。体系方法。34KPI的重要作用的重要作用vKPI是公司绩效管理的根底，绩效管理的是公司绩效管理的根底，绩效管理的整个循环就是通过一个个具体的整个循环就是通过一个个具体的KPI指标指标实现的实现的vKPI是确保公司开展战略落地的量化衡量是确保公司开展战略落地的量化衡量工具工具35KPI包括三个层次包括三个层次公司级公司级KPIKPI单位级单位级(部门级部门级)KPI)KPI岗位级岗位级KPIKPI纵纵横横立体网立体网络体系络体系36KPI的提取原那么的提取原那么nKPIKPI基于公司的整体战略而设定基于公司的整体战略而设定 nKPIKPI应与公司当年的经营目标相关应与公司当年的经营目标相关 nKPIKPI必须是具体的必须是具体的(Specific)(Specific)，以保证其明确的牵引性；，以保证其明确的牵引性；nKPIKPI必须是可衡量的必须是可衡量的(Measurable)(Measurable)，必须有明确的衡量指标；，必须有明确的衡量指标；nKPIKPI必须是可以到达的必须是可以到达的(Attainable)(Attainable)，不能因指标的无法达成而使，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否认其应具挑战性；员工产生挫折感，但这并不否认其应具挑战性；nKPIKPI必须是相关的必须是相关的(Relevant)(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系；务及岗位职责相联系；nKPIKPI必须是以时间为根底的必须是以时间为根底的(Time-based)(Time-based)，必须有明确的时间要求。，必须有明确的时间要求。37KPI的提取方法的提取方法n1、公司级、公司级KPI提取方法提取方法n2、单位级、单位级KPI提取方法提取方法n3、岗位级、岗位级KPI提取方法提取方法38公司级公司级KPI的提取方法的提取方法高层头脑风暴法高层头脑风暴法公司使命公司使命公司愿景公司愿景公司战略公司战略公司关键成功因素公司关键成功因素以公司现行的考核指标为根底以公司现行的考核指标为根底提出初步想法提出初步想法公司关键绩效指标公司关键绩效指标鱼骨图法鱼骨图法39部门部门指标的分解指标的分解 由上而下由上而下n公司层绩效指标公司层绩效指标n部门层绩效指标部门层绩效指标n团队层绩效指标团队层绩效指标n个人层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人团队与个人KPI举例举例(1)企业和部门企业和部门KPI业务重点业务重点企业级企业级KPIKPI技术创新技术创新1 1、与市场战略的一致性、与市场战略的一致性2 2、核心技术、核心技术市场领先市场领先1 1、市场份额、市场份额2 2、销售网络有效性、销售网络有效性产品品质产品品质1 1、质量；、质量；2 2、成本、成本 3 3、交货、交货人员配备人员配备1 1、员工素质；、员工素质；2 2员工满意员工满意3 3、人力资源管理系统、人力资源管理系统客户服务客户服务1 1、响应；、响应；2 2、及时性、及时性3 3、服务质量、服务质量利润增长利润增长1 1、短期资产；、短期资产；2 2、长期资产、长期资产3 3、利润、利润ITIT1 1、集成性；、集成性；2 2、信息及时性、信息及时性3 3、内部客户满意度、内部客户满意度企业企业KPIKPI部门部门KPIKPI员工素质员工素质A A 资格水平资格水平B B 学习能力学习能力C C 绩效改进绩效改进员工满意员工满意A A 综合指数综合指数B B 优秀员工稳定优秀员工稳定 性性人力资源人力资源系统系统A A 人力资源计划人力资源计划B B 招聘效率效果招聘效率效果C C 绩效管理体制绩效管理体制有效性有效性D D 信息系统建设信息系统建设关键绩效指标设计举例关键绩效指标设计举例(2)发电企业的根本目标是，以平安生产为前发电企业的根本目标是，以平安生产为前提，降低本钱，实现发电量、收入、利润的提，降低本钱，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断开展。增长，促进企业不断开展。关键绩效因素：收入、发电量、本钱、平安关键绩效因素：收入、发电量、本钱、平安生产。生产。供电煤耗供电煤耗企企 业业 战战 略略 成本成本 发电量发电量 收入收入 安全生产安全生产煤煤炭炭采采购购价价格格原煤损耗原煤损耗厂用电率厂用电率化验计量准化验计量准确性确性 变动变动 成本成本供电煤耗指标的分解供电煤耗指标的分解公司级指标关键绩效指标因素 部门级关键绩效指标负责部门供电煤耗发电设备运行经济性主、再热气温度 发电部主、再热气压力排烟温度真空度飞灰可燃度端差输煤质量采样及时准确性燃运部化验正确率检斤率 基于职责的绩效指标与关键绩效指标的区别基于职责的绩效指标与关键绩效指标的区别比较项目关键绩效指标基于职责的指标设计依据企业战略目标 工作职责设计方式自上而下自下而上指标特性具有较强的战略导向性和目标一致性各层次指标之间具有相互支撑关系,关联性强 指标不具战略导向性，指标以本职工作为核心；指标之间关联性不强 与指标相关的标准以定量标准为主以定性标准为主45岗位级KPI提取方法职责产生的结果职责产生的结果为哪类客户效劳为哪类客户效劳客户的要求客户的要求数量、质量数量、质量本钱、时间本钱、时间关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI尽量量化尽量量化不超过不超过6 6项项46岗位级KPI提取举例职责职责客户客户客户要求客户要求考核指标考核指标薪酬主管核薪酬主管核发工资发工资公司公司所有员工所有员工准确准确及时及时错误率不大于错误率不大于0.1%0.1%；每月每月2525日之前日之前核发完毕。核发完毕。47对员工的考核指标除去对员工的考核指标除去KPI以外，以外，还有工作态度及行为指标还有工作态度及行为指标n主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的行为标准。的行为标准。n比方：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守比方：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守纪等。纪等。n实例见实例见设备管理部经理、主管、员岗位绩效考核量设备管理部经理、主管、员岗位绩效考核量表表?48目前目前KPI体系存在问题及改革的预体系存在问题及改革的预期效果期效果公司级公司级KPIKPIn公司级公司级KPI不太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况进不太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况进行适时监控，无法适时对发展战略、经营目标和经营短板作出及行适时监控，无法适时对发展战略、经营目标和经营短板作出及时调整时调整。更多的是财务指标，其他指标欠缺。更多的是财务指标，其他指标欠缺。单位级单位级KPIKPIn一些单位和职能部门的一些单位和职能部门的KPI比较虚化，没有体现公司发展战略比较虚化，没有体现公司发展战略要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达到组要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达到组织要求的目标。如某企业人力资源部有三个织要求的目标。如某企业人力资源部有三个KPI指标，即可控费指标，即可控费用、工作质量和精神文明，没有体现公司人力资源战略和部门的用、工作质量和精神文明，没有体现公司人力资源战略和部门的主要任务主要任务岗位级岗位级KPIKPIn员工的员工的KPI没有建立起来，即使有没有建立起来，即使有KPI也是定性较多，定量较也是定性较多，定量较少。员工的少。员工的KPI是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实现。和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实现。指标评指标评价标准价标准n指标的评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细指标的评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。49公司公司KPI体系存在的问题及改革的体系存在的问题及改革的预期效果：预期效果：预期效果预期效果公司开展战略公司开展战略公司级公司级KPI体系体系单位级单位级KPI体系体系岗位级岗位级KPI体系体系KPI评价标准体系评价标准体系建立建立纵横交纵横交叉立体叉立体型的型的KPIKPI体系体系三基于平衡计分卡的绩效管三基于平衡计分卡的绩效管理理n平衡计分卡是由哈佛商学院两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法平衡计分卡是由哈佛商学院两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。n但是当但是当Kaplan和和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。的有力手段。平衡记分卡带来的管理效益平衡记分卡带来的管理效益管理问题管理问题n模糊的蓝图模糊的蓝图n过多的带头人过多的带头人n执行小组的步调不一执行小组的步调不一致致n不相协调的奖励系统不相协调的奖励系统n不优化的管理过程不优化的管理过程平衡计分卡的角色平衡计分卡的角色有助于在公司内清晰明有助于在公司内清晰明白地传达公司的前景白地传达公司的前景通过将主动性和公司战通过将主动性和公司战略目标挂钩来进行变略目标挂钩来进行变革革组建执行小组，说明组组建执行小组，说明组员角色和功能员角色和功能将量度和奖惩挂钩来提将量度和奖惩挂钩来提高奖惩体系高奖惩体系为建立学习型企业提供为建立学习型企业提供根底根底平衡记分卡需要表达公司的远景和战略远景远景主要成功要素主要成功要素战略要点战略要点财务方面客户方面内部流程方面主要业绩衡量指标主要业绩衡量指标组织机构开展方面最核心特点最核心特点 绩效管理与公司效管理与公司战略挂略挂钩平衡记分卡是一种以信息为根底的管理工具，分析哪些是平衡记分卡是一种以信息为根底的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的工程，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使的工程，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标；企业完成目标；平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面量方法分为四个方面:财务、客户、内部经营过程以及学财务、客户、内部经营过程以及学习和成长；习和成长；平衡记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。平衡记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。钩。平衡记分卡的四个方面平衡记分卡的四个方面财务：为了保持良好的财务状况，我们应该在股东面前如何？财务：为了保持良好的财务状况，我们应该在股东面前如何？n常见指标：资产负债率、资本金利润率、销售利润率等。常见指标：资产负债率、资本金利润率、销售利润率等。客户：为了实现组织愿景，我们应该在顾客面前如何：客户：为了实现组织愿景，我们应该在顾客面前如何：n常用指标如：客户满意度、获取新的客户、目标市场所占份额等。常用指标如：客户满意度、获取新的客户、目标市场所占份额等。内部经营过程：为了赢得股东和顾客的满意，我们在经营过程内部经营过程：为了赢得股东和顾客的满意，我们在经营过程中必须拥有哪些优势？中必须拥有哪些优势？n这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长：为了实现组织的愿景，我们应该如何保持不断变学习和成长：为了实现组织的愿景，我们应该如何保持不断变革和进取的能力：革和进取的能力：n组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡四个方面的相关性平衡记分卡四个方面的相关性提高投资回报率提高投资回报率提高顾客满意度提高顾客满意度按时交付程度按时交付程度提高过程质量提高过程质量缩短过程周期缩短过程周期提高员工技能提高员工技能财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习与成长学习与成长56财务指标财务指标平衡平衡计分卡指分卡指标体系体系57客户指标客户指标平衡平衡计分卡指分卡指标体系体系58企业内部流程指标企业内部流程指标平衡平衡计分卡指分卡指标体系体系59学习创新与成长指标学习创新与成长指标平衡平衡计分卡指分卡指标体系体系美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中BSC各类指标权重类别类别衡量指标衡量指标权重权重%财务（财务（60%60%）利润与竞争者比较利润与竞争者比较18.0投资者报酬率与竞争者比较投资者报酬率与竞争者比较18.0成本降低与计划比较成本降低与计划比较18.0新市场销售成长新市场销售成长3.0现有市场销售成长现有市场销售成长3.0顾客（顾客（10%10%）市场占有率市场占有率2.5顾客满意度调查顾客满意度调查2.5经销商满意度调查经销商满意度调查2.5经销商利润经销商利润2.5内部营运（内部营运（10%10%）社区社区/环保指数（体现企业社会责任）环保指数（体现企业社会责任）10.0学习与成长（学习与成长（20%20%）员工工作环境与满意度调查员工工作环境与满意度调查10.0策略性信息供应情况策略性信息供应情况3.0建立平衡记分卡的步骤建立平衡记分卡的步骤为平衡卡方案确定目标，选择设计人员为平衡卡方案确定目标，选择设计人员选择适当的企业部门选择适当的企业部门战略核心部门战略核心部门就该部门的战略目标达成共识就该部门的战略目标达成共识选择和设计评估手段选择和设计评估手段对于每个目标，设计出能够最正确实现和传达这种目标对于每个目标，设计出能够最正确实现和传达这种目标意图的评估手段；意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。标的评价体系的影响进行评估。制定实施方案，包括帮助下属单位制定相关方案制定实施方案，包括帮助下属单位制定相关方案通过最终的实施方案，把平衡记分卡融入企业的管理制通过最终的实施方案，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用度并发挥作用平衡计分卡与其他考核方法的比较平衡计分卡与其他考核方法的比较对比要素对比要素对比要素对比要素平衡计分法平衡计分法平衡计分法平衡计分法BCSBCS关键绩效法关键绩效法关键绩效法关键绩效法KPIKPI传统绩效测评法传统绩效测评法传统绩效测评法传统绩效测评法管理管理管理管理趋向趋向趋向趋向管理思想管理思想管理思想管理思想应用对象应用对象应用对象应用对象应用业务应用业务应用业务应用业务对业务的影响对业务的影响对业务的影响对业务的影响全方位、立体测评全方位、立体测评全方位、立体测评全方位、立体测评战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位越大越复杂越有作为越大越复杂越有作为越大越复杂越有作为越大越复杂越有作为本位一体化最优，团队及其成本位一体化最优，团队及其成本位一体化最优，团队及其成本位一体化最优，团队及其成员，顾客，供应商员，顾客，供应商员，顾客，供应商员，顾客，供应商若干关键成功因素测评若干关键成功因素测评若干关键成功因素测评若干关键成功因素测评战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位范围相对独立范围相对独立范围相对独立范围相对独立重点突出，方向明确重点突出，方向明确重点突出，方向明确重点突出，方向明确财务数据成果财务数据成果财务数据成果财务数据成果企业、部门、团队企业、部门、团队企业、部门、团队企业、部门、团队经济组织、企业经济组织、企业经济组织、企业经济组织、企业无明显影响无明显影响无明显影响无明显影响行为行为行为行为方法方法方法方法制作思路制作思路制作思路制作思路测评指标数测评指标数测评指标数测评指标数操作难易操作难易操作难易操作难易制作方法制作方法制作方法制作方法战略目标，分层单独制订战略目标，分层单独制订战略目标，分层单独制订战略目标，分层单独制订每个组织每个组织每个组织每个组织15152020个个个个难难难难战略目标分多个角度关键战略目标分多个角度关键战略目标分多个角度关键战略目标分多个角度关键指标指标指标指标从战略目标起，由上至下从战略目标起，由上至下从战略目标起，由上至下从战略目标起，由上至下5 58 8个个个个难难难难鱼骨图列出关键成功因素鱼骨图列出关键成功因素鱼骨图列出关键成功因素鱼骨图列出关键成功因素CSFCSF、关键绩效指标等、关键绩效指标等、关键绩效指标等、关键绩效指标等收益等财务指标收益等财务指标收益等财务指标收益等财务指标3 35 5个个个个容易容易容易容易根据上年财务报表根据上年财务报表根据上年财务报表根据上年财务报表结果结果结果结果特性特性特性特性对企业的影响对企业的影响对企业的影响对企业的影响时间特性时间特性时间特性时间特性可比性可比性可比性可比性副作用副作用副作用副作用对绩效的影响对绩效的影响对绩效的影响对绩效的影响对管理体系、方向有影响对管理体系、方向有影响对管理体系、方向有影响对管理体系、方向有影响指出方向、向前看指出方向、向前看指出方向、向前看指出方向、向前看自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比影响到管理系统影响到管理系统影响到管理系统影响到管理系统保持长远绩效，不偏倚保持长远绩效，不偏倚保持长远绩效，不偏倚保持长远绩效，不偏倚对流程关键环节有影响对流程关键环节有影响对流程关键环节有影响对流程关键环节有影响指部分方向、向前看指部分方向、向前看指部分方向、向前看指部分方向、向前看纵向、部分横向可比纵向、部分横向可比纵向、部分横向可比纵向、部分横向可比容易让工作不全面容易让工作不全面容易让工作不全面容易让工作不全面对工作主要方面有进展对工作主要方面有进展对工作主要方面有进展对工作主要方面有进展急功近利急功近利急功近利急功近利总结，向后看总结，向后看总结，向后看总结，向后看纵横方向均可比纵横方向均可比纵横方向均可比纵横方向均可比容易有短期行为容易有短期行为容易有短期行为容易有短期行为仅获某方面绩效仅获某方面绩效仅获某方面绩效仅获某方面绩效实施平衡记分卡可能遇到的障碍实施平衡记分卡可能遇到的障碍l薄弱的实施设计薄弱的实施设计l雇员的害怕和抵触雇员的害怕和抵触l对战略的错误转换对战略的错误转换l沟通失误沟通失误l没有考虑所有的关键要点，例如忽略了客户方面没有考虑所有的关键要点，例如忽略了客户方面l对此管理工具不是非常相信对此管理工具不是非常相信64我国企我国企业试行平衡行平衡计分卡分卡简况况n(1)简况：1996年引入我国，其后成为热销书；n 目前已有少数企业如中国一航集团开始实行平衡计分卡方法。n 其中，有取得较好效果获得成功的企业，如山东鲁能科技集团，云南、广西电力系统企业，中信公司等；也有试行效果不大理想的企业；还有个别半途而废的企业。65我国企我国企业试行平衡行平衡计分卡分卡简况况n(2)原因：n 成功的原因：领导重视、认识统一；管理根底较好，管理人员素质较高；平衡计分卡设计切合企业实际；有信息管理平台；有执行到位的决心和措施。n 不成功的原因：企业战略不清，领导未参与；观念未转变，上下左右不理解、不接受新管理观念；绩效指标体系构建不符合企业实际；管理流程，组织体系不能支撑；缺乏必要的信息管理平台，光靠手工无法应付；执行力差，有制度不照办等等。66三、做好三、做好绩效考核管理的几效考核管理的几项根根底工作底工作n战略制定和分解略n业务流程优化和梳理略n组织机构调整和部门说明书编制n工作分析和岗位说明书编制n职位体系构建n 67一组织机构优化和部门说明书一组织机构优化和部门说明书组织机构的三种模式和三种类型组织机构的三种模式和三种类型 构建企业组织三大系统构建企业组织三大系统 合理设置部门职责并界定边界范围合理设置部门职责并界定边界范围 编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件 681.组织机构的三种模式：职能式组织机构的三种模式：职能式优点优点适合中小企业，决策集适合中小企业，决策集中，每一级都由直线领中，每一级都由直线领导人统一指挥，有利于导人统一指挥，有利于发挥专业化优势发挥专业化优势缺点缺点流程分割，对市场反响慢，流程分割，对市场反响慢，跨越式开展的瓶颈。对大跨越式开展的瓶颈。对大企业来讲，由于品种多，企业来讲，由于品种多，市场变化大，这种集权管市场变化大，这种集权管理不太适应。理不太适应。副经理副经理副经理副经理副经理副经理经理层经理层部门部门部门部门部门部门科室科室科室科室科室科室69组织结构的三种模式：矩阵式组织结构的三种模式：矩阵式副经理副经理副经理副经理副经理副经理工程组工程组工程组工程组优点优点既有按管理职能设置的既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按纵向组织系统，又有按规划目标产品、工程规划目标产品、工程工程划分的横向系统，工程划分的横向系统，便于集中各类专门人才便于集中各类专门人才迅速完成某一特定工程迅速完成某一特定工程有利于提高积极性。有利于提高积极性。缺点缺点工程小组和职能部门双重工程小组和职能部门双重领导，不利于工作和分配，领导，不利于工作和分配，稳定性差，临时观念，影稳定性差，临时观念，影响工作响工作经理经理部门部门部门部门部门部门70组织结构的三种模式：事业部式组织结构的三种模式：事业部式副经理副经理副经理副经理副经理副经理经理经理事业部事业部事业部事业部事业部事业部利润中心利润中心部门部门部门部门优点优点有自主权，对市场快速有自主权，对市场快速反响，竞争力强，便于反响，竞争力强，便于综合协调，高层从事务综合协调，高层从事务中解脱，研究重大问题中解脱，研究重大问题缺点缺点容易产生本位主义和短期容易产生本位主义和短期行为，资源难以共享，人行为，资源难以共享，人员调动、管理方法交流不员调动、管理方法交流不畅，职能机构重叠畅，职能机构重叠71712.组织管理的三种类型组织管理的三种类型参与下属公参与下属公司经营司经营投资管理型战略管理型操作管理型高高低低高高业业务务相相关关多多元元化化单一或根本单单一或根本单一业务系统一业务系统具体战略制定具体战略制定和实施和实施具体经营决策具体经营决策和经营活动和经营活动管理具体的招管理具体的招聘、培训、评聘、培训、评级和薪酬等级和薪酬等详细审阅所有详细审阅所有财务和经营表财务和经营表现现集团提供几乎集团提供几乎所有效劳所有效劳业务特点：业务特点：战略管理：战略管理：业务介入业务介入人事管理：人事管理：业绩管理：业绩管理：资源及效劳资源及效劳共享：共享：二至三个甚至多个相互二至三个甚至多个相互关联的业务关联的业务集团战略远景和方向以集团战略远景和方向以指导下属公司运作，审指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配核下属公司战略并分配资源资源管理战略方针和战略实管理战略方针和战略实施方案，以及中长期财施方案，以及中长期财务指标的实现务指标的实现管理最高行政管理人员，管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事制定和协调重要的人事政策政策监控经营方案的关键举监控经营方案的关键举措实施及最终结果，监措实施及最终结果，监控关键的财务指标控关键的财务指标注重协同效应或经济效注重协同效应或经济效益益多个非相关的多个非相关的独立业务独立业务以收购、投资以收购、投资/撤资决策为主，撤资决策为主，注重资本市场注重资本市场反响反响根本不介入，根本不介入，强调财务绩效强调财务绩效的实现的实现仅管理高层管仅管理高层管理人员理人员监控关键的财监控关键的财务指标务指标 无无战略管理型战略管理型投资管理型投资管理型操作管理型操作管理型72企业战略企业战略业务流程业务流程管理定位管理定位集权管理、分权管理集权管理、分权管理直线职能制直线职能制事业部制事业部制母子公司制母子公司制矩阵制矩阵制生产生产(研发研发)系统系统经营管理系统经营管理系统保障效劳系统保障效劳系统制制造造单单位位研研发发单单位位营营销销单单位位客客户户效效劳劳单单位位生生产产运运行行管管理理职职能能管管理理党党群群管管理理后后勤勤单单位位效效劳劳单单位位生生产产管管理理营营销销管管理理能能源源动动力力管管理理财财务务管管理理人人力力资资源源管管理理审审计计管管理理党党委委管管理理工工会会管管理理3.构建三大系统构建三大系统 734.合理设置单位、部门并界定其责权合理设置单位、部门并界定其责权(4)优化结果：形成部门说明书和组织机构改革设置方案优化结果：形成部门说明书和组织机构改革设置方案(3)重点梳理各单位和各部门之间的职责边界，即哪些职责是双重点梳理各单位和各部门之间的职责边界，即哪些职责是双方共担，哪些职责是一方为主一方为辅即主责和副责方共担，哪些职责是一方为主一方为辅即主责和副责(2)(1)根据流程优化和组织管理模式要求，采取撤消、新设、合并根据流程优化和组织管理模式要求，采取撤消、新设、合并和调整等措施，调整或设置各单位及部门和调整等措施，调整或设置各单位及部门根据战略需要及流程管理原那么，设置各单位及各部门应承根据战略需要及流程管理原那么，设置各单位及各部门应承担的工作职责和任务担的工作职责和任务74部门工作说明书功能部门工作说明书功能发展战略发展战略管理主流程管理主流程组织结构组织结构部门业务流程部门业务流程部门部门KPI定岗定编定岗定编愿景愿景部门权限划分部门权限划分部门功能定位部门功能定位75例：某集团战略开展中心职能分解表例：某集团战略开展中心职能分解表例：某集团战略开展中心职能分解表例：某集团战略开展中心职能分解表 部门：战略开展中部门：战略开展中心心一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能战略管理战略管理战略规划战略规划1 1、制定集团中长期发展战略、制定集团中长期发展战略2 2、根据发展战略制定集团年度业务计划、根据发展战略制定集团年度业务计划3 3、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，可行性分析，提出方案建议，评估风险评估风险4 4、建立健全对事业部的评价体系，定期进行评估和分析、建立健全对事业部的评价体系，定期进行评估和分析5 5、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议行业研究行业研究1 1、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告期向集团总经理提交分析报告2 2、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告性、适用性分析的相关分析报告3 3、新业务具体商业模式方案的研究策划、新业务具体商业模式方案的研究策划4 4、建立建全集团所处行业的信息数据库、建立建全集团所处行业的信息数据库协调控制协调控制1 1、审核事业部的年度计划、审核事业部的年度计划2 2、对集团战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建、对集团战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建议议3 3、对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估、对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估4 4、对事业部的信息进行汇总、对事业部的信息进行汇总5 5、审核事业部战略，提出战略调整方案建议、审核事业部战略，提出战略调整方案建议76二工作分析和二工作分析和 岗位说明书岗位说明书(略略)77三职位体系构建与绩效考核三职位体系构建与绩效考核 职位体系划分及确定见薪酬课件有关内容。职位体系划分及确定见薪酬课件有关内容。78职位体系与绩效考核的关系供参考职位体系与绩效考核的关系供参考职位类别职位类别职位类别职位类别主要考核内容主要考核内容主要考核内容主要考核内容权重分配（供参考）权重分配（供参考）权重分配（供参考）权重分配（供参考）行政管理系列行政管理系列绩效、能力、行为绩效、能力、行为70%，20%，10%业务管理岗位业务管理岗位 绩效、潜能、执行力绩效、潜能、执行力50%、20%、30%专业技术岗位专业技术岗位 能力、绩效、进取心能力、绩效、进取心40%、40%、20%技术工岗位技术工岗位 能力、态度、绩效能力、态度、绩效50%、20%、30%熟练工岗位熟练工岗位 行为、态度、绩效行为、态度、绩效50%、20%、30%79职位体系与绩效考核的关系职位体系与绩效考核的关系(以技术系列为例以技术系列为例)职种职种职种职种定义定义定义定义考核指标设置考