绩效管理概论课件

20042004年年4 4月月成功实施绩效管理成功实施绩效管理理想版权理想版权绩效管理概论绩效管理模型沟通沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化教练教练A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved,and how it is to be achieved,and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.一个对目标及如何去实现目标形成共识形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法绩效管理定义绩效管理的目的q站在管理者的角度来考虑问题q推进工作：目标、现状、推进方法q保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息如果不想放任自流，就要进行绩效考核绩效管理功能绩效管理功能绩效管理绩效管理监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训绩效管理与不同管理机制相适应绩效管理与不同管理机制相适应不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应功能型组织基于岗位及其目标目标的管理机制流程型组织基于客户导向下角色任务的流程流程管理机制时效型组织基于个人素质素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效长期绩效及利润分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定功能型组织的管理体制功能型组织的管理体制 功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业，其管理体制以岗位职位为核心，采用岗位职务工资体系职职 位位岗位职责明确岗位职责明确层级关系清晰层级关系清晰行行 为为修正员工行为修正员工行为以符合特定岗以符合特定岗位要求位要求绩绩 效效岗位岗位目标管理目标管理下的绩效评价下的绩效评价流程型组织的管理体制流程型组织的管理体制 流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一团队绩效与个人绩效的统一职职 位位流程中的角色流程中的角色素质标准素质标准行行 为为关注团队中的关注团队中的角色转移角色转移强调客户导向强调客户导向绩绩 效效团队团队绩效与绩效与流程流程中的行中的行为标准考核为标准考核网络型组织的管理体制网络型组织的管理体制 网络型组织通常采用合伙制形式合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异职职 位位强调公平性强调公平性行行 为为讲究智力与资讲究智力与资本的共同作用本的共同作用绩绩 效效注重长远绩效注重长远绩效绩效管理公式结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效x x有效鼓励有效鼓励目标管理目标管理绩效管理绩效管理-增加市场占有率增加市场占有率-客户效劳-超前创新-积极主动-灵活机动-团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标x x绩效管理与人员管理人财人财人财人财人财人财人材人材人材人材人材人材人才人才人才人才人才人才人在人在人在人在人在人在个人素质和能力个人素质和能力个人素质和能力个人素质和能力工作实绩工作实绩工作实绩工作实绩+培培培培训训训训指导指导指导指导+绩效管理流程n制定绩效目标，起草绩效协议n审批并签订各个层面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩效目标签订绩效协议签订绩效协议 实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期方案制定下期方案 公司战略目标公司战略目标业务单元职责业务单元职责绩效考核绩效考核结果管理结果管理n制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工n根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完成情况n沟通考核结果，上下达成共识n总结成功经验，开掘失败原因，调整行动方案绩效管理与绩效考核绩效管理：绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和鼓励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效方案方案实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理方案方案辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环：绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核主要方面主要方面由由领导领导业绩评估准备和设计准备和设计设计方案设计方案达成共识达成共识评估战略评估战略评估组织评估组织确定新的确定新的组织架构组织架构12345678910111812设计岗位设计岗位绩效考核阶段绩效考核阶段确定目标确定目标签订业绩签订业绩合同合同确定薪酬确定薪酬方案方案试点试点/实施实施首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监人力资源总监清晰有序的方案是实现绩效管理的关键清晰有序的方案是实现绩效管理的关键清晰有序的方案是实现绩效管理的关键清晰有序的方案是实现绩效管理的关键示意性月确定企业和确定企业和业务单元业务单元战略规划战略规划确定岗位定义确定岗位定义争取高层的支持以推进实施争取高层的支持以推进实施推进小组推进小组1.1.组织组织/人员人员 配配置置2.2.岗位定义岗位定义3.3.业绩指标业绩指标4.4.业绩合同业绩合同5.5.薪酬体系薪酬体系6.6.信息系统信息系统7.7.人员培训人员培训启动日期启动日期负责人负责人推进工作完成标志推进工作完成标志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监人力资源总监 +财务总监财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性绩效考核与传统人事考核绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 传统人事考核传统人事考核 绩效考核绩效考核 判断式判断式 注重方案注重方案 评价表评价表 关注过程关注过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理程序管理程序 威慑性威慑性 牵引性牵引性绩效目标二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品效劳公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标平衡积分法平衡积分法关键绩效指关键绩效指标法标法资质模型法资质模型法管理结构的重要性战略目标战略目标驱动驱动客户客户愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标战略管理是绩效管理流程的战略管理是绩效管理流程的起点！起点！设立年度业绩目标；设立年度业绩目标；签定业绩合同签定业绩合同个人业个人业绩目标绩目标与鼓励与鼓励机制挂机制挂钩钩监控业绩监控业绩的达成的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序战略方案战略方案/预算程序预算程序绩效管理程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的鼓励机制 资料来源:麦肯锡分析输入输入输出输出目标制定流程目标制定流程战略分析工具战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析竞争对手分析供给商供给商7S分析Back分析SWOT分析内局部析内局部析规划策略紧急策略竞争市场分析竞争市场分析 波特分析模型现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争客户的能力供给商能力新进入者的威胁进入市场的障碍替代产品的威胁成本领先成本领先产品差别化产品差别化市场专业化市场专业化目标目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞争优竞争优势基础势基础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的低成本和提供特殊物品产品产品良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征按目标市场需要而定制生产生产不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买者创造价值的方法按目标市场的需要而设计波特的根本战略比照分析营销营销试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力管理管理策略策略战略的每个环节以降低成本为目的强调不断提高和使用发明领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场企业内局部析结构策略技巧人员类型体系共享共享观念观念7S分析模型分析模型业务部门的综合分析业务部门的综合分析举例业绩分析业绩分析-资产资产-回报回报-利润利润-本钱结构本钱结构-现金流现金流-增长增长战略分析战略分析主要事项分析主要事项分析分析和基于事分析和基于事分析和基于事分析和基于事实的目标设立实的目标设立实的目标设立实的目标设立市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析比较分析-贷款规模贷款规模-回报回报-营业利润营业利润-本钱利润率本钱利润率-现金流现金流公司分析公司分析行业分析行业分析-需求需求-供给供给客户分析客户分析-市场细分的增长市场细分的增长-需求需求-讨价还价的能力讨价还价的能力外部因素外部因素-政府政策政府政策-技术技术-经济经济人事战略分析举例企业开展阶段企业开展阶段 面临挑战面临挑战 对应战略对应战略 期望结果期望结果大量、迅速招聘大量、迅速招聘管理简单实施管理简单实施扩张扩张把业务战略和人把业务战略和人员管理流程结合员管理流程结合如何保存核心如何保存核心员工员工Global workforce 引入薪酬结构引入薪酬结构设计组织架构设计组织架构明确岗位职责明确岗位职责设定远景目标设定远景目标进行绩效管理进行绩效管理明确价值构成明确价值构成分析人员变动分析人员变动HR service delivery and infrastructure assessment 初创期初创期成长期成长期转型期转型期稳定期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持待遇的竞争力保持政策一致性保持政策一致性容量扩张，但防止容量扩张，但防止缺损和重复缺损和重复明确绩效目标，确保明确绩效目标，确保与业务目标相一致与业务目标相一致努力成为最正确雇主努力成为最正确雇主Capacity for global expansion and cultural integration Sony 公司案例-建立业务部门的战略运用运用SWOTSWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统分析确定索尼公司台式立体声音响系统 1 1。优势。优势/劣势分析劣势分析2 2。时机。时机/威胁分析威胁分析3 3。根据分析，制定公司战略。根据分析，制定公司战略绩效管理的目标设计原那么绩效管理的目标设计原那么 描述描述建立价值创造为核心的建立价值创造为核心的企业理念企业理念通过业绩管理程序，联通过业绩管理程序，联结公司经营业绩结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战清晰的业绩指标与挑战性目标性目标坦率的、公平的业绩审坦率的、公平的业绩审核及反响核及反响系统的方案，与其它管系统的方案，与其它管理程序紧密相连理程序紧密相连如战略规划、预算方案如战略规划、预算方案及人力资源管理等及人力资源管理等将业绩表现与鼓励机制将业绩表现与鼓励机制薪酬相结合薪酬相结合保证个人业绩表现对个保证个人业绩表现对个人有明确的后果人有明确的后果设计原那么设计原那么以价值为驱动以价值为驱动业绩指标透明业绩指标透明性性系统化系统化/机构机构化化以鼓励为导向以鼓励为导向 目标：目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源:麦肯锡分析目标设定依据1、价值树分解、价值树分解2、岗位职责、岗位职责3、客户、客户4、企业成长、企业成长指标来源营销收入营销本钱会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例 通过价值树分解所得的指标有助于个人理通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的解自己的KPI对公司收入影响对公司收入影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时鼓励该人岗位人员的工作完成质量，同时鼓励该人员的工作积极性员的工作积极性 表达以客户表达以客户(内部客户和外部客户内部客户和外部客户)为中心为中心的经营理念的经营理念 不仅关注短期财务效益，更注重中长期开不仅关注短期财务效益，更注重中长期开展能力展能力说明目标设定依据指标来源举例说明5、流程流程6、短期重点指标、短期重点指标7、集体指标集体指标8、防范性指标、防范性指标 确保流程的正常运行确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完为配合集团的短期任务完成设定的指标成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部指标由前后端及主要职能部门共同分担门共同分担 为杜绝平安事故、重大障碍、为杜绝平安事故、重大障碍、重大问题违规操作影响重大问题违规操作影响企业运作，采用直接从总分企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产奉献率重大故障网络平安重大投诉平安生产目标设计的思路1、外部导向法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例2.内部导向法内部导向法成功关键成功关键法法企业战略确定企业战略确定业业务务价价值值树树分分析析关键成功领域分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定目目标设计的思路的思路第一层关键绩效指标集团客户部公司奉献准利润公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门其他部门集团客户部奉献集团客户收入增长公司的奉献准利润公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部员工员工第四层关键业绩指标行业客户奉献行业客户收入增长价值树-关键绩效指标自上而下地分解关键绩效指标总目标部门目标关键成功领域关键成功领域KRA部门任务正确的事正确衡量关键区域关键区域Key Result Area加强客户加强客户管理力度管理力度关键指标关键指标Key Performance Indicators按时交付率按时交付率目标目标Target95%KRA与KPIKPI在管理循环中的作用在管理循环中的作用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制KPI在管理循环中的作用在管理循环中的作用KPI提供了行动的根底：提供了行动的根底：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPI有助于：有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反响提供反响KPI有助于建立基于：有助于建立基于：愿景愿景战略战略业务开展方案业务开展方案财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划精心设计并建立客户数据库精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户最大限度地留住客户到达最高的客户满意程度到达最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高效劳能力建立核心能力后台运作风险管理管理多种渠道组合保持效劳水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率严格控制运营本钱不断改进各营业部的效劳工作提供增值效劳，满足客户需求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间业务单位和经理之间短期成效核心技能长远成效从组织及其从组织及其下属单位的下属单位的业绩树形图业绩树形图中挑选管理中挑选管理的重点领域的重点领域 某投资银行举例运用价值树与KPI建立目标设定目标设定-关键指标与价值树分解例关键指标与价值树分解例如如事业投资资本回报率各事业部息税前利润事业部平均占用营运资本事业部息税前利润其它事业部息税前利润事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度扩大品牌知名度开展行业客户开展行业客户维护渠道关系和数量维护渠道关系和数量优化产品组合优化产品组合厂商关系厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利筹划市场费用的使用筹划市场费用的使用市场费用占销售收入比例使用销售管理费用使用销售管理费用销售管理费用占收入比例优化物流调度优化物流调度减少转储次数减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性加快存货周转，优化物流调度加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率 KRA对应对应KPIXX+KRASTRATEGYKPIKPI指标举例指标举例指标举例指标举例采用相关联的指标采用相关联的指标采用相关联的指标采用相关联的指标采用原因采用原因指标定义指标定义考核期考核期投资资本回报率自由现金流有效利用资本创造回报的能力创造现金流入的能力息税前利润X(1-所得税率)固定资产净值+营运资本税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量纳税额相当于总收入的比例衡量纳税额是否合理衡量纳税额是否合理新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力新业务销售额总销售额新产品销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的奉献 新产品销售收入总销售收入纳税额总收入季度年财务部季度年财务部年财务部季度年财务部季度年财务部KPIKPI绩效指标设计原那么绩效指标设计原那么KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法那么。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI的设计原那么的设计原那么设计原那么设计原那么2)2)2)2)时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3)业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性推荐方案推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标衡量个人业绩，也衡量个人对集团 成果的奉献,以保证一致性4)4)4)4)权重权重权重权重使用不同的权重，以保证把重点 放在最重要的指标上面5)5)5)5)挑战性挑战性挑战性挑战性朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善1)1)1)1)指标类型指标类型指标类型指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人公司公司公司公司业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待可到达的可到达的可到达的可到达的挑战性的挑战性的挑战性的挑战性的定量定量定量定量定性定性定性定性确定确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析权重的最准确方法是敏感性分析各指标增加各指标增加10%带来奉献带来奉献/净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络本钱用户号线放装数应收账款周转次数 大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化营销部门总经理举例营销部门总经理举例KPI的设计原那么的设计原那么 权重的设置要考虑权重的设置要考虑工作的性质和内容工作的性质和内容，扣，扣分指标没有权重。分指标没有权重。财务财务/效益类效益类效劳效劳/经营类经营类学习成长类学习成长类总经理总经理营销部门营销部门运营部门运营部门职能部门职能部门*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化KPI的设计原那么需要再次确认的问题重大影响重大影响操作性操作性平衡性平衡性性质性质对价值的驱动力相关性有重点，优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题是否经过平衡，防止过多强调业绩的单个方面？是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？是否表达了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？测量是否与经济价值的创造相连？KPIKPI是否反映了业务的最重要的领域？KPIKPI是否鼓励了所期望的行为？通过努力是否会影响关键业绩指标？KPIKPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲？关键成功领域关键成功领域-KRA-KRA筛选原那么筛选原那么为每个为每个KRAKRA开发的开发的KPIKPI不超过三个。不超过三个。KRAKRA是是定定性性概概念念，用用语语句句描描述述如如何何计计测测目目标标。不不是是定定量量的的(如如，不不能能提提“满满意意的客户数目，只能说的客户数目，只能说“客户满意度客户满意度)。KRAKRA不不表表达达某某价价值值结结果果的的方方向向应应该该怎怎样样(如如，不不能能说说“高高员员工工质质量量，只只能能说说“员工质量员工质量)。关键绩效指标关键绩效指标 KPI KPI筛选原那么筛选原那么Specific Specific 清楚地說明要达成的成果以及实現的程清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable Measurable 可进行量的衡量可进行量的衡量Achievable Achievable 具有挑战性但能实现具有挑战性但能实现Relevant Relevant 部门的部门的KRAKRA相联系相联系Time framed Time framed 达成目标的時间达成目标的時间筛选原那么筛选原那么筛选结果关键业绩指标关键业绩指标的原那么的原那么所有可能的关键所有可能的关键业绩指标业绩指标5-10个适合个适合于该职位的关于该职位的关键业绩指标键业绩指标设定目标是循环的流程目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动方案总经理总经理业务部主管业务部主管公司对目标的期望公司对目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性与目标可行性与目标达成分析达成分析小组领导小组领导个人个人三周二周二周二周沟通达成共识完成的目标是什么？是否可以完成就怎样的目标达成共识完成目标该怎么做？案例分析顶点制笔公司讨论：1.阐述案例中存在的问题和造成的原因2.运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标举例定量和定性指标定量和定性指标KPI指标指标什么是定量指标什么是定量指标?什么是定性什么是定性*指标指标?反映在一特定职位所需的“软性技能或能力如，领导能力或沟通能力需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标能力指标+能被量化为“硬数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如，市场占有率)*公司也有第三类在本年度推行的新举措根底上设计的指标，叫做工程指标定性能力指标定性能力指标 适用于支持性部门适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的定性指标应好的定性指标应定性能力指标更适用于定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位不易定量衡量业绩的岗位(人力人力,行政后勤行政后勤)不是通用技术或管理能力，不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识衡量独特专业知识新业务如风险投资新业务如风险投资最适用最适用高高低低定性指标不太适用于定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位有定量业绩指标的岗位资产管理工程经理资产管理工程经理对业绩有更高责任的高层管理人对业绩有更高责任的高层管理人员业务部经理员业务部经理个人业绩更重要的岗位个人业绩更重要的岗位销售销售1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4 4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5 5 价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内内驱力驱力/社会社会动机动机 行为：行为：外在的行动和表现外在的行动和表现知识与技能：知识与技能：对特定领域了解和对实践对特定领域了解和对实践掌握掌握 价值观与态度：价值观与态度：对特定事物的偏好和判断对特定事物的偏好和判断自我形象：自我形象：对自己看法，即内在的对自己看法，即内在的自我认同自我认同个性与品质：个性与品质：持续而稳定的行为与心理持续而稳定的行为与心理特征特征 内驱力；内驱力；内心自然持续而强烈的内心自然持续而强烈的想法想法 或偏好，它将驱动、或偏好，它将驱动、引导和引导和 决定人的外在行动决定人的外在行动知识知识技能技能潜能行为冰山图冰山图资质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与难以评价与后天习得后天习得资质影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资资 质质个人资质团队素质组织文化（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效资质模型例如通用素质通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有生产主管模型生产主管模型生产主管模型生产主管模型结果导向结果导向结果导向结果导向关注环境、健康与安全关注环境、健康与安全关注环境、健康与安全关注环境、健康与安全正直与信任正直与信任正直与信任正直与信任关注技术运营关注技术运营关注技术运营关注技术运营项目管理项目管理项目管理项目管理制定决策与解决问题制定决策与解决问题制定决策与解决问题制定决策与解决问题激励和领导团队激励和领导团队激励和领导团队激励和领导团队质量管理并关注顾客质量管理并关注顾客质量管理并关注顾客质量管理并关注顾客战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景细类说明细类说明定性能力定性能力/资质指标从多方面来衡量资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型能力评估指标类型培养和开掘人才带着、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来鼓励他人，并产生影响 每个标准都有分类的定义，看学生手册人员开展人员开展对资质的评价系统对资质的评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效2、资质指标与任职资格之间关系是什么3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么资质与任职资格评价资质模型资质模型1-1-知识与知识与经验经验2-2-技能技能3-3-态度态度4-4-行为行为1 12 23 34 4q 个性个性个性个性q 价值观价值观价值观价值观q 内驱力内驱力内驱力内驱力 q 行为模块行为模块行为模块行为模块qq 行为要项行为要项行为要项行为要项q 知识结构知识结构知识结构知识结构1-1-学历背景学历背景 2-2-广度与深度广度与深度q 知识与经验知识与经验知识与经验知识与经验的的互补性互补性q 技能结构技能结构技能结构技能结构1-1-人际关系技能人际关系技能 2-2-解决问题的能力解决问题的能力(A A)3-3-协作能力协作能力(A A)4-4-信息管理能力信息管理能力 5-5-学习能力学习能力(A A)6-6-其他特殊技能其他特殊技能深深深深 度度度度广广广广 度度度度qq 行为标准行为标准行为标准行为标准是完成某一业务领是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总域内工作活动的成功行为的总和。和。相同或相同或相似性相似性任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理区别任职资格任职资格绩效考核绩效考核根底职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的奉献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表达的能力/技能任职者的绩效改进/实际奉献管理过程标准建立/资格认证/培训方案/辅导/检查/反响结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：任职资格与绩效考核：绩绩 效效任职资格任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出资格认证的主要依据是绩效输出任职资格水平的测定专业技能必备知识技能标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格等级定义级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。任职资格等级定义续级别角色定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造.方案、流程管理、人力资源、财经、方案、流程管理、人力资源、财经、采购、工程管理、秘书采购、工程管理、秘书.任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销筹划、市场财经、产品、销售、营销筹划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的职位管理职位管理职位技术族职位技术族职位营销族职位营销族职位专业族职位专业族职位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位操作族职位任职资格体系举例任职资格体系举例任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插标准职位名称 职位定级：典型职位职级图职位职级图标准的职位职级图任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结果反响结果反响颁证颁证主管推荐主管推荐职位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品降低产成品运输费用运输费用5%5%降低库存量降低库存量10%10%仓库管理员描述职责：职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实直接落实-该指标由工作岗位全责奉献该指标由工作岗位全责奉献期望：期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：绩效衡量：需求需求33小时发货。小时发货。客户投诉次数；客户投诉次数；产成品盘点抽查准产成品盘点抽查准确率为确率为9999。9%9%。作出可行的库存降作出可行的库存降低分析报告和行动低分析报告和行动措施措施检查时到达检查时到达特优特优水平水平职位说明在绩效管理中的应用制订您的制订您的 KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightKRAPlansProblems分解举例培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反响培训效果通知沟通协调准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课程 收集培训需求制定年度培训方案实施培训分析、协调、制定方案选择培训机构绩效考核流程根据需要加以修改根据需要加以修改 明确公司战略明确公司战略 业绩衡量标准业绩衡量标准 分析目前衡量分析目前衡量标准主要利弊标准主要利弊 利用价值树，分析利用价值树，分析关键价值驱动因素关键价值驱动因素 找出关键的业务驱找出关键的业务驱动因素动因素 提出关键绩效指标提出关键绩效指标初稿初稿 了解关键绩效了解关键绩效指标所需数据指标所需数据 制订解决数据制订解决数据差距的方案差距的方案 确定有关关键确定有关关键绩效指标数据绩效指标数据收集流程收集流程 管理层一起进管理层一起进行审核，获得行审核，获得认同，必要时认同，必要时加以调整加以调整 建立高效的信息系建立高效的信息系统，为关键绩效指统，为关键绩效指标体系在管理中的标体系在管理中的运用提供支持运用提供支持 关键绩效指标体系关键绩效指标体系落实到日常管理中落实到日常管理中主要主要工作工作 目前业绩衡量目前业绩衡量标准及其存在标准及其存在问题问题 形成新的符合公形成新的符合公司战略目标要求司战略目标要求的关键绩效指标的关键绩效指标初稿初稿 所需数据可所需数据可获得性获得性 解决数据差解决数据差距的方案距的方案 关键绩效指标关键绩效指标数数 据收集流据收集流程程 关键绩效指标关键绩效指标权重权重主要主要成果成果1.1列出目前的绩效列出目前的绩效衡量标准衡量标准1.2确定关键绩确定关键绩效指标效指标1.3找出数找出数据要求据要求1.4制订关键绩效目标制订关键绩效目标并请管理层加以并请管理层加以审核审核1.5纳入管理纳入管理流程流程公司战略公司战略目标目标1.制定绩效指标，确定制定绩效指标，确定指标权重指标权重2.确立绩效目标，签确立绩效目标，签定绩效协议定绩效协议3.实施绩效考核，实施绩效考核，衡量绩效结果衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制沟通绩效结果，制定下期方案定下期方案 纳入绩效考核纳入绩效考核指标体系指标体系绩效考核流程沟通模式沟通模式总经理总经理今年希望20%的利润增长,你业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“明白.我将发现实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色总经理总经理业务领导财务总监 向业务部主管传达目标,并保证业务主管理解自己责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标 理解总经理目标和如何细分到业务部举例总经理传达目标总经理传达目标总经理传达目标总经理传达目标,并细分到业务单位并细分到业务单位并细分到业务单位并细分到业务单位输出输出业务部业务部基于今年目标的基于今年目标的KPI目标目标KPI 1KPI 2确立绩效目标，签定绩效协议流程根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过绩效合同的制作公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人主要主要工作工作主要主要 成果成果2.1制订具体目标制订具体目标2.2签订合同签订合同关键绩效指标的具体目标关键绩效指标的具体目标绩效合同的签订绩效合同的签订1.制定绩效指标，确定制定绩效指标，确定指标权重指标权重2.确立绩效目标，签确立绩效目标，签定绩效协议定绩效协议3.实施绩效考核，实施绩效考核，衡量绩效结果衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制沟通绩效结果，制定下期方案定下期方案通过绩效合同实现公司内管控通过绩效合同实现公司内管控总经理业务副总经理员工直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管理在需要时了解细节在需要时了解细节优点优点通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原那么管控原那么每个领导层直接通过绩效合同协议监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标部门负责人公司/部门的绩效考核流程每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供效劳指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组每月召开由综合管理部、方案财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营方案的修改年度讨论对关键绩效指标的调整主要主要工作工作主要成主要成果果3.1进行绩效考评前的准备工作进行绩效考评前的准备工作3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案原因，提出方案频度频度月度、半年度、年度月度、半年度、年度 审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核月度、半年度、年度月度、半年度、年度1.制定绩效指标，确定制定绩效指标，确定指标权重指标权重2.确立绩效目标，签确立绩效目标，签定绩效协议定绩效协议3.实施绩效考核，实施绩效考核，衡量绩效结果衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制沟通绩效结果，制定下期方案定下期方案业务部制定可行的目标业务部制定可行的目标业务部制定可行的目标业务部制定可行的目标交流模式交流模式业务单元领导你分析中的你分析中的 XXX XXX 等假设可等假设可能稍低了一些，能稍低了一些，你怎样做出这你怎样做出这样的假设的？样的假设的？你真的认为这你真的认为这个根据是合理个根据是合理的吗？的吗？员工财务部门领导进行这个分进行这个分析时，我考析时，我考虑到虑到XXXXXX等预等预计会出现的计会出现的新颖问题，新颖问题，而我确信这而我确信这种假设是正种假设是正确的，因为确的，因为“你这份可行你这份可行性研究的最性研究的最大问题是什大问题是什么？你的问么？你的问题是可以解题是可以解决的，只要决的，只要角色角色业务部业务部领导领导员工员工财务部财务部领导领导根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元目标 在目标订立会上说明所定的目标帮助业务领导可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论示意性输出输出理由理由可行的目标KPI 1 X X X业务部KPI 1.KPI n基于远基于远大抱负大抱负的目标的目标可行可行的目标的目标差距差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析可行性分析差距差距根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因 为初步KPI目标准备现用根据最终完成考核目标的定稿最终完成考核目标的定稿角色角色总经理总经理业务部业务部领导领导财务部财务部领导领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的影响根据理由向总经理 提出质疑并协商 申请实现目标所需支持示意性输出输出KPI 1.KPI nNon KPI.目标权重理由计算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.签字签字业务部领导业务部领导业绩合同业绩合同总经理总经理业务部交流模式交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，对与第二条KPI,我认为仍旧“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任务的。“沟通模式沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如.”战略业务部领导“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总监建立策略行动方案建立策略行动方案最终成果最终成果业务部KPI 1.年度计划实施安排 活动同意支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签字签字业务部领导业务部领导总经理总经理行动计划行动计划角色角色总经理总经理战略业务战略业务单元领导单元领导财务财务总监总监 了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标 调整计划 同意计划并签字 收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性“我同意，我同意，但为了做到但为了做到这些，我需这些，我需要要XX部门支部门支持持 行动方案包括相应的支持和资源行动方案包括相应的支持和资源行动方案包括相应的支持和资源行动方案包括相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务职务 业务单元业务单元:有效期有效期:签署日期：签署日期：业绩业绩 财务财务 经营经营 公司本钱与收入之比公司股权回报率人员人员优秀人才保存率KPI(KPI(举例举例)签署签署:合同签署人合同签署人2001年1月1日至10月31日行动方案行动方案(2001(2001年年)总经理总经理总经理无战略战略管理的总资产吸引的资金客户客户客户人均托管资产额目标目标15%20%2000100295%2 21 1 职责职责财务部财务部业务部财务部业务部 时间安排时间安排每月月初每月月初每季度即一月、四每季度即一月、四月、七月、十月等，月、七月、十月等，开会前一周时间开会前一周时间半年即七月，至少半年即七月，至少在开会前在开会前3 3天天 目的目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告报告每月公司/部门报告每季公司/业务单元报告个人半年业绩总结3 3绩效考核/监督报告绩效考核报告绩效考核报告 业务部关键业绩指标报告业务部关键业绩指标报告年度目标年度目标本季完成本季完成年度累计年度累计达成率达成率评估评估股权回报率本钱与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保存率 _业务部_季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一)令人满意到达要求需要改善急待改善_业务部本季度几个业绩指标表现良好 _业务部本季度需要注意的几个业绩指标为；其中指标(列举)已经持续_个月未到达预定目标，需急迫关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因：业绩总结业绩总结 业务部业务部 季度季度1520200010029512251700802.2100801258580110105正式绩效会议正式绩效会议目的：目的：对前一季度公司及各业务部的经营对前一季度公司及各业务部的经营及财务方案目标及财务方案目标完成情况进行考核，及时发现和解完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计决问题，确保计划的实现，或必要时修订方案，以划的实现，或必要时修订方案，以适应外部市场的适应外部市场的变化以事实为根底进行审核而不是变化以事实为根底进行审核而不是对个人的指责对个人的指责参加人员：参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：时间：季度考核：十二十四小时年度考核：两天会议议题会议议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的况及主要差距，以及主要差距的来源来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动成情况，可能举措与下一季行动方案调整建议方案调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标明确改进目标时间时间(小时小时)0.51.5X43-5总共12-14小时小时会议规那么：会议规那么