绩效薪酬管理体系优化设计方案

2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 英才地产管理咨询工程英才地产管理咨询工程绩效薪酬管理体系优化设计方案绩效薪酬管理体系优化设计方案英才地产工程组英才地产工程组赛普咨询英才工程组赛普咨询英才工程组(研讨版研讨版)2021年年10月月2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 2目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 3万科绩效体系考核总体框架万科绩效体系考核总体框架注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 4万科万科KPI考核：基于战略得到考核：基于战略得到KPI指标指标范例范例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 5 范例范例万科万科KPI考核：基于战略得到考核：基于战略得到KPI指标指标2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 6万科的职业行为考核万科的职业行为考核普通员工普通员工管理通用管理通用部门经理部门经理2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 7标杆企业的绩效考核有以下四个特点标杆企业的绩效考核有以下四个特点简单可操作简单可操作-采用相比照较容易获得的指标，较少的指标数采用相比照较容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价量，主要采用直接上级评价基于战略采用基于战略采用BSC-基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长长4个维度指标，自上而下总部到城市公司，个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标一级指标到三级指标强调过程沟通强调过程沟通-关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求每人至少半小时，对需要改进的时间要求每人至少半小时，对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈至少至少1小时以上小时以上充分鼓励性同时充分鼓励性同时给予改进时机给予改进时机-评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，提供不合格转岗时机提供不合格转岗时机2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 8目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 9职业行为考核的评分标准职业行为考核的评分标准例如例如分级描述分级描述细分考核子项细分考核子项2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 10职业行为考核体系的优、缺点职业行为考核体系的优、缺点优点：优点：体系建立简便；体系建立简便；易于操作，考核本钱低；易于操作，考核本钱低；对员工与中层管理者素质要求不高；对员工与中层管理者素质要求不高；在企业管理不太标准，未建立公司方案管理体系的情况下也可适用。在企业管理不太标准，未建立公司方案管理体系的情况下也可适用。缺点：缺点：与战略、方案脱节与战略、方案脱节评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性缺乏评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性缺乏2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 11方案任务考核法方案任务考核法PPI例如例如2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 12方案考核体系的优、缺点方案考核体系的优、缺点优点：优点：体系建立简便；体系建立简便；易于操作，考核本钱低；易于操作，考核本钱低；与方案相衔接，促进工作任务的完成；与方案相衔接，促进工作任务的完成；只需要建立公司方案管理体系就可实施，是走向标准化的良好选择。只需要建立公司方案管理体系就可实施，是走向标准化的良好选择。缺点：缺点：对中层干部的能力要求稍高，人力资源缺乏的企业在为员工制定月度对中层干部的能力要求稍高，人力资源缺乏的企业在为员工制定月度或季度方案时存在较大的难度或季度方案时存在较大的难度与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 13KPI考核体系的优、缺点考核体系的优、缺点优点：优点：目标明确，有效支持公司战略目标明确，有效支持公司战略客户导向、结果导向客户导向、结果导向考核抓住关键，指挥棒作用明显考核抓住关键，指挥棒作用明显缺点：缺点：体系建立相对复杂，寻找适宜的体系建立相对复杂，寻找适宜的KPI指标难度较大；指标难度较大；操作难度较大，考核本钱较高，需要有较好的管理根底操作难度较大，考核本钱较高，需要有较好的管理根底对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效方案；对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效方案；在企业管理不太标准，未建立公司方案管理体系的情况下不适用。在企业管理不太标准，未建立公司方案管理体系的情况下不适用。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 14结合公司战略开展与年度经营方案需要，建议以建立公司绩效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系绩效方案设定绩效方案设定绩效督导绩效督导绩效考核绩效考核员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任战略规划战略规划考核结果利用考核结果利用年度目标与方案表达战略要求年度目标与方案表达战略要求年度关键目标转化为年度关键目标转化为KPIKPI指标值指标值方案的衔接点也往往是以方案的衔接点也往往是以KPIKPI指标指标值的形式展现的值的形式展现的与员工沟通并指导其与员工沟通并指导其达成目标达成目标监控监控KPI指标变化情况指标变化情况据对据对KPI指标值的变化指标值的变化情况进行经营检讨情况进行经营检讨考核考核KPI指标值的指标值的达成情况达成情况与薪酬鼓励挂钩与薪酬鼓励挂钩与培训、晋升挂钩与培训、晋升挂钩绩效管理系统绩效管理系统2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 15英才地产应通过“BPI+PPI+KPI的组合应用来建立公司各层级的绩效管理模式，以取得更好效果员工制定年、月度员工制定年、月度方案的能力缺乏方案的能力缺乏公司没有建立方案公司没有建立方案预算管理体系预算管理体系留出时间通过招聘留出时间通过招聘培训提高员工素质培训提高员工素质培育绩效考核理念培育绩效考核理念与经验与经验着手建立方案预算着手建立方案预算管理体系管理体系员工素质能满足方案员工素质能满足方案管理需要管理需要公司对公司对KPIKPI及其及其BSCBSC分分解技术缺乏必要知识解技术缺乏必要知识技能技能职业行为考核职业行为考核职业行为考核职业行为考核BPIBPIBPIBPI考核考核考核考核方案考核方案考核方案考核方案考核PPIPPIPPIPPI考核考核考核考核留出时间通过招聘培留出时间通过招聘培训提高员工素质训提高员工素质培训提高绩效管理的培训提高绩效管理的知识与技能知识与技能强化方案管理能力，强化方案管理能力，将之上升至目标管理将之上升至目标管理原因原因原因原因阶段阶段阶段阶段任务任务任务任务KPIKPIKPIKPI考核考核考核考核BSCBSCBSCBSC考核考核考核考核员工对关键绩效指导有了认员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应识，且可以制定相应KPIKPI指标指标人力资源管理能力初步建立，人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍需提但中层经理人员能力仍需提升升提升人力资源管理者的专业提升人力资源管理者的专业能力能力培训提高培训提高KPIKPI与绩效管理知识与绩效管理知识技能技能各级管理者形成了抓重点、各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维关键的管理习惯与思维员工素质有较大提高员工素质有较大提高公司已建立基于战略公司已建立基于战略的目标管理体系的目标管理体系中层的绩效管理能力中层的绩效管理能力较强较强着手研究现有绩效系着手研究现有绩效系统存在的问题及如何统存在的问题及如何改进改进拓展绩效管理视野，拓展绩效管理视野，寻求更高目标寻求更高目标绩效方案更个性化、绩效方案更个性化、更具科学性更具科学性起步点起步点企业绩效管理开展的阶梯企业绩效管理开展的阶梯2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 16英才地产的绩效管理模型总经理总经理系统系统1系统系统2系统系统3系统系统N部部门门1岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位N战略、愿景战略、愿景目标、文化目标、文化公司公司KPI部门部门KPIBSC因果分析法因果分析法量表量表业绩评价业绩评价绩效应用绩效应用绩效薪酬绩效薪酬薪酬层级调整薪酬层级调整职业生涯管理等职业生涯管理等职业行为职业行为行为线行为线（BPI）季度季度一级一级考核考核部门部门月度月度二级二级考核考核岗位岗位月度月度三级三级考核考核部部门门2部部门门3部部门门N岗位计划岗位计划部门计划部门计划公司计划公司计划计划线计划线（PPI）战略线战略线（KPI）绩效工具绩效工具职位调整职位调整培训发展培训发展职业行为职业行为注：各层次岗位的考核模块注：各层次岗位的考核模块职业行为职业行为2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 17英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原那么释义释义释义释义1.指标设置要表达战略与年度经指标设置要表达战略与年度经营方案营方案2.指标要层层分解，战略导向有指标要层层分解，战略导向有效向下传递效向下传递1.考核个人绩效、部门绩效、公考核个人绩效、部门绩效、公司绩效司绩效2.将个人绩效与部门绩效、公司将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性队导向，促进组织内部一致性3.高层团队与部门间指标设置表高层团队与部门间指标设置表达团队导向达团队导向1.考核成绩与薪酬的挂钩程度要考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有鼓励力对被考核人有鼓励力2.绩效工资发放要与绩效考核同绩效工资发放要与绩效考核同步步1.公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡BSC等工具与思想等工具与思想2.清晰公司战略与年度经营方案，在年度考核指标设置时要与清晰公司战略与年度经营方案，在年度考核指标设置时要与其要高度相关其要高度相关1.工程本钱、进度指标由设计管理部、本钱管理部、工程部等工程本钱、进度指标由设计管理部、本钱管理部、工程部等相关部门共担，但在权重上表达主责与次责相关部门共担，但在权重上表达主责与次责2.考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门部门/团队绩团队绩效修正系数效修正系数3.年终奖处理：个人年终奖公司年终奖总额年终奖处理：个人年终奖公司年终奖总额部门绩效薪酬部门绩效薪酬占比占比个人绩效薪酬个人绩效薪酬 占比占比1.固化鼓励基金：鼓励基金销售收入或利润总额固化鼓励基金：鼓励基金销售收入或利润总额提取比率提取比率2.依薪酬鼓励模型建立差异化的薪酬鼓励机制依薪酬鼓励模型建立差异化的薪酬鼓励机制3.绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度绩效工资发放绩效工资发放4.根据年度绩效成绩建立涨薪机制根据年度绩效成绩建立涨薪机制举措建议举措建议举措建议举措建议绩效绩效管理管理原则原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则SMARTSMART原则原则原则原则团队导向原则团队导向原则团队导向原则团队导向原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则1.S:具体列明需要到达关键结果具体列明需要到达关键结果 2.M:关键结果必须是可衡量关键结果必须是可衡量3.A:目标具可实现、挑战性目标具可实现、挑战性4.R：与部门职责相关：与部门职责相关5.T：必须有明确的完成时限：必须有明确的完成时限1.定量指标与定性指标兼顾定量指标与定性指标兼顾2.定量定量KPI指标可设置双指标：根本目标、挑战目标指标可设置双指标：根本目标、挑战目标3.注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标4.注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期5.定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 18考核原那么考核原那么n考核关系原那么：直接上级考核直接下级、间接上级核准原那么考核关系原那么：直接上级考核直接下级、间接上级核准原那么n副总经理、总监由总经理考核副总经理、总监由总经理考核n其它人员：实行直接上级考核直接下级原那么其它人员：实行直接上级考核直接下级原那么n对中层以下人员，其绩效方案与绩效考核结果须经间接上级核准对中层以下人员，其绩效方案与绩效考核结果须经间接上级核准n组织绩效与个人绩效别离原那么组织绩效与个人绩效别离原那么n副总经理、总监绩效岗位绩效个人职业行为绩效副总经理、总监绩效岗位绩效个人职业行为绩效n部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成局部部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成局部n部门负责人绩效部门负责人绩效=部门绩效个人职业行为绩效部门绩效个人职业行为绩效2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 19考核周期选择的三大考虑因素考核周期选择的三大考虑因素n考核本钱考核本钱n周期越短，考核本钱越大周期越短，考核本钱越大n职位层次职位层次n职位层次越高，考核周期应越长职位层次越高，考核周期应越长n职位层次越低，考核周期应越短职位层次越低，考核周期应越短n公司方案能力公司方案能力n公司能否基于年度方案建立月度方案公司能否基于年度方案建立月度方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 20不同考核对象的考核周期不同考核对象的考核周期2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 21考核内容考核内容考考核核内内容容方案考核方案考核PPI职业行为考核职业行为考核BPI关键绩效考核关键绩效考核KPI考核岗位工作方案中各项任务的完成情况考核岗位工作方案中各项任务的完成情况考核员工个人的职业行为合标性情况考核员工个人的职业行为合标性情况考核基于战略、年度方案、职能分解得出的考核基于战略、年度方案、职能分解得出的KPI指指标完成情况标完成情况基于不同岗位特点设置考核内容基于不同岗位特点设置考核内容2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 22不同考核对象、考核周期与考核内容的组合不同考核对象、考核周期与考核内容的组合2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 23基于公司战略与年度经营方案，建立英才地产的基于公司战略与年度经营方案，建立英才地产的KPI描述表，描述表，进而形成英才地产的进而形成英才地产的KPI词典词典未来未来KPI词典例如词典例如2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 24未来未来KPI考核表例如考核表例如从从KPI词典中选择局部指标，再加基于当期方案产生的新增指词典中选择局部指标，再加基于当期方案产生的新增指标，即可建立起高层、部门的标，即可建立起高层、部门的KPI考核表考核表从从KPI词典中找到适宜的词典中找到适宜的KPI指标参加指标参加2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 25未来未来PPI考核样表考核样表PPI考核：考核员工月度工作方案完成情况考核：考核员工月度工作方案完成情况2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 26企业文化企业文化高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理每项每项5分，计分，计20分分中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理每项每项5分，计分，计20分分员工：廉洁诚信、责任心、效劳意识、主动性、团队员工：廉洁诚信、责任心、效劳意识、主动性、团队协作、纪律性协作、纪律性每项每项5分，计分，计30分分职业行为考核职业行为考核BPI：结合英才企业文化，建议区分一般员：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案方案1职业行为职业行为职业素养职业素养2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 27职业行为职业行为职业素养职业素养企业文化企业文化高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行每项每项5分，计分，计20分分中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力每项每项5分，计分，计20分分员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性学习成长、主动性每项每项5分，计分，计30分分职业行为考核职业行为考核BPI：结合英才企业文化，建议区分一般员：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案方案22008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 28高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理每项每项5分，计分，计20分分中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理每项每项5分，计分，计20分分员工：廉洁诚信、责任心、效劳意识、主动性、员工：廉洁诚信、责任心、效劳意识、主动性、团队协作、纪律性团队协作、纪律性每项每项5分，计分，计30分分BPI考核：比选考核：比选高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行每项每项5分，计分，计20分分中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力每项每项5分，计分，计20分分员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性学习成长、主动性每项每项5分，计分，计30分分方案二方案二高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 每项每项5分，计分，计20分分中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 每项每项5分，计分，计20分分员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 每项每项5分，计分，计30分分方案一方案一2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 29职业行为考核例如职业行为考核例如未来未来BPI考核标准例如考核标准例如未来未来BPI考核样表考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 30总经理总经理董事长董事长/高管会高管会考评考评考核内容考核内容公司绩效公司绩效KPI：100%考核结果应用考核结果应用年度考核成绩与年度奖金年度考核成绩与年度奖金挂钩挂钩考核频率考核频率年度考核年度考核总经理由董事长总经理由董事长/高管会考核高管会考核2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 31总经理绩效总经理绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 32副总经理、总监副总经理、总监总经理总经理考评考评考核内容考核内容岗位绩效岗位绩效KPI：80%职业行为绩效职业行为绩效BPI：20%考核结果应用考核结果应用半年度汇总成绩与半年度半年度汇总成绩与半年度绩效奖金挂钩绩效奖金挂钩年度汇总成绩与年度奖金年度汇总成绩与年度奖金挂钩挂钩考核频率考核频率季度考核季度考核半年度、年度汇总半年度、年度汇总半年度汇总成绩半年度汇总成绩季考成绩季考成绩/2年度汇总成绩年度汇总成绩季考成绩季考成绩/4副总经理、总监由总经理考核副总经理、总监由总经理考核2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 33公司副总经理、总监绩效公司副总经理、总监绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 34部门绩效由分管领导考核部门绩效由分管领导考核部门部门分管领导分管领导考评考评考核内容考核内容部门绩效部门绩效KPI：100%考核结果应用考核结果应用影响部门员工最终绩效成绩影响部门员工最终绩效成绩考核频率考核频率月度考核月度考核2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 35部门绩效部门绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表三类指标，强化阶段性工作重点考核三类指标，强化阶段性工作重点考核2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 36部门负责人由直接上级考核部门负责人由直接上级考核部门负责人部门负责人分管领导分管领导考评考评考核内容考核内容部门绩效部门绩效KPI：70%职业行为绩效职业行为绩效BPI：20%考核结果应用考核结果应用季度汇总成绩与季度绩效奖金季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩挂钩年度汇总成绩与年度奖金、晋年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩升、晋级挂钩考核频率考核频率月度考核月度考核季度、年度汇总季度、年度汇总季度汇总成绩季度汇总成绩月考成绩月考成绩/3年度汇总成绩年度汇总成绩季考成绩季考成绩/42008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 37部门负责人绩效部门负责人绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 38员工由其直接上级考核员工由其直接上级考核员工员工直接上级直接上级考评考评考核内容考核内容岗位绩效岗位绩效PPI：70%职业行为绩效职业行为绩效BPI：30%考核结果应用考核结果应用季度汇总成绩与季度绩效奖金季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩挂钩年度汇总成绩与年度奖金、晋年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩升、晋级挂钩考核频率考核频率月度考核月度考核季度、年度汇总季度、年度汇总季度汇总成绩季度汇总成绩月考成绩月考成绩/3年度汇总成绩年度汇总成绩季考成绩季考成绩/42008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 39员工绩效考核表员工绩效考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 40基于绩效公平与团队导向原那么，建议采用部门绩效修基于绩效公平与团队导向原那么，建议采用部门绩效修正技术，对员工的考核结果进行修正正技术，对员工的考核结果进行修正基本假设基本假设部门绩效代表了该部门绩效代表了该部门总体业绩水平部门总体业绩水平计算公式计算公式部门绩效修正系数部门绩效修正系数K K=部门绩效得分部门绩效得分部门员工绩效平均分部门员工绩效平均分绩效修正技术绩效修正技术部门绩效修正系数部门绩效修正系数个人得分个人得分=员工考核员工考核最终成绩最终成绩部门绩效修正系数部门绩效修正系数K2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 41考核期绩效奖金考核期绩效奖金考核期标准绩效奖金考核期标准绩效奖金绩效系数绩效系数建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂钩机制如下：钩机制如下：绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层含以下季度发放绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层含以下季度发放备注：公司备注：公司E级员工的绩效系数浮动区间为级员工的绩效系数浮动区间为0。9-1.1。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 42绩效修正技术绩效修正技术：强制排序强制排序n为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原那么进行强制排序，从而防止考核失效的现象；那么进行强制排序，从而防止考核失效的现象；n强制排序于每年年终进行一次；强制排序于每年年终进行一次；n排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序；部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序；n人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人按指标组织对部门内员工进行强制排序部门负责人不参与部门内的绩效强制排序。人按指标组织对部门内员工进行强制排序部门负责人不参与部门内的绩效强制排序。CDEBA考核等级分布示意图考核等级分布示意图优秀优秀合格合格需改进需改进建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行进行调整、修正进行调整、修正2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 4343部门绩效强制排序比例控制部门绩效强制排序比例控制员工绩效强制排序比例控制员工绩效强制排序比例控制部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制44可据企可据企业文化业文化要求设要求设定行为定行为标准标准 基于业绩考核得分，基于业绩考核得分，强调结果强调结果/成就成就高高表现尚可者表现尚可者考虑发展考虑发展中中低低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，给予警告，提供有针对提供有针对性的发展支性的发展支持持失败者失败者淘汰出局淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位保留原位低低中中高高中坚力量中坚力量:进进入下一个发入下一个发展机会展机会中坚力量中坚力量:计计划提拔，并划提拔，并特殊指导特殊指导超级明星超级明星:多方向快速多方向快速提升提升业绩业绩职职业业行行为为考核结果作为人员变动的根本依据考核结果作为人员变动的根本依据2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 45目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 46万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬策略n薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密n市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先工程公司副总经理以上人员根本90Pn薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例工程公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出此比例；员工一般占全年收入的30%以上；其二不做收入承诺2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 47万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬结构n非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险补充养老、意外、医疗带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等n采取分红制，“岗位薪金+现金福利补贴+奖金，不承诺全年总现金收入n月收入+季度奖金按照以销售回款为依据+年度奖金以利润为依据+限制性股票鼓励对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年预提2.15亿，人均百万以上2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 48万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬管理n目前没有做总量控制，主要表达在利润考核和BSC中的“人力资本效能中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/主营业务收入为历史参照n从03年开始采用“基于岗位市场价值的“职位薪酬等级制 n定薪原那么：以岗位价值评估结果为根底设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定n调薪途径：职位变动包括专业系列中位置的变化、每半年一次的普调年初更为重要、其他即时调薪较少，所有的调薪均由公司人力资源部审批2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 49目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 50英才地产应基于奉献利益分享，建立公司鼓励机制英才地产应基于奉献利益分享，建立公司鼓励机制薪酬激励薪酬激励股权激励股权激励非薪酬激励非薪酬激励经济性激励经济性激励经济性激励经济性激励非经济性激励非经济性激励非经济性激励非经济性激励激励激励方式方式分享分享方式方式贡献利益分享模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式岗位价值分享岗位价值分享业绩价值分享业绩价值分享剩余价值分享剩余价值分享工作价值分享工作价值分享环境价值分享环境价值分享分享分享体现体现基基于于岗岗位位价价值值评评估估反反映映个个人人对对公公司司价价值值的的不同贡献不同贡献基基于于绩绩效效评评估估反反映映个个人人对对公公司司业业绩绩与与创创造造价价值值贡贡献献并并分分享享通通过过索索取取共共创创剩剩余余价价值值，体体现现并并分分享享价价值值创造创造通通过过享享有有岗岗位位配配置置资资源源，体体现现并并分分享享价价值值创创造造成成果果通通过过工工作作与与企企业业中中文文化化氛氛围围软软性性资资源源，实实现现精精神神分分享享与与自我实现体验自我实现体验分享分享激励激励工具工具岗位工资岗位工资加班工资加班工资岗位津贴岗位津贴社保福利社保福利绩效工资绩效工资奖金奖金股权股权期权期权分红权分红权职位工作条件职位工作条件工作兴趣与挑战工作兴趣与挑战工作责任工作责任工作自主权工作自主权培训与晋升机会培训与晋升机会社交社交企业品牌企业品牌企业文化企业文化荣誉荣誉尊重与人际尊重与人际企业环境企业环境核心！本次核心！本次核心！本次核心！本次薪酬咨询内薪酬咨询内薪酬咨询内薪酬咨询内容容容容2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 51变动薪酬变动薪酬业绩价值鼓励业绩价值鼓励固定薪酬固定薪酬价值鼓励价值鼓励现金性鼓励现金性鼓励非现金性鼓励非现金性鼓励 岗位工资岗位工资 法定福利法定福利 绩效工资绩效工资 股份股份/分红权分红权福利津贴福利津贴生理与自我实现生理与自我实现自我实现自我实现成就感成就感平安感平安感归属感归属感鼓励体系鼓励体系鼓励体系鼓励体系赛普咨普咨询的鼓励模型的鼓励模型文化文化薪酬只是薪酬只是其中的一其中的一个主要内个主要内容！容！经济性鼓励经济性鼓励 非经济性鼓励非经济性鼓励 股权股权剩余价值鼓励剩余价值鼓励法定福利法定福利保障鼓励保障鼓励工作价值鼓励工作价值鼓励 环境价值鼓励环境价值鼓励培训培训 晋升晋升荣誉荣誉成长分享成长分享 学习与成长学习与成长员工需求员工需求公司福利公司福利归属鼓励归属鼓励2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 52英才地产的薪酬变革主要思路与目标英才地产的薪酬变革主要思路与目标目标目标变革绩效薪酬管理模式，变革绩效薪酬管理模式，增加鼓励力增加鼓励力灵活运用三种薪酬鼓励模型，调整薪酬的灵活运用三种薪酬鼓励模型，调整薪酬的固定变动比固定变动比优化绩效考核与绩效工资的匹配方式优化绩效考核与绩效工资的匹配方式建立、优化薪酬结构建立、优化薪酬结构合理规划岗位工资、绩效工资、福利等薪合理规划岗位工资、绩效工资、福利等薪酬结构酬结构确定适宜的薪酬策略，优化高层、中层、确定适宜的薪酬策略，优化高层、中层、基层三级以及专业岗位与普通岗位的薪酬基层三级以及专业岗位与普通岗位的薪酬定位，增强市场竞争力与鼓励力定位，增强市场竞争力与鼓励力建立基于岗位价值的薪建立基于岗位价值的薪酬体系酬体系运用因素评估法进行岗位价值评估运用因素评估法进行岗位价值评估基于岗位价值评估建立公司的薪酬职等架基于岗位价值评估建立公司的薪酬职等架构构思路与方法思路与方法继续优化福利结构，增继续优化福利结构，增加个性化福利的鼓励力加个性化福利的鼓励力固化公司现有福利固化公司现有福利适当增加一些诸如培训的个性化福利适当增加一些诸如培训的个性化福利2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 53薪酬体系设立的原那么是以岗位评价为根底，综合考虑其他因薪酬体系设立的原那么是以岗位评价为根底，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业奉献的补偿方案素得到一个持续、全面反映个人对企业奉献的补偿方案员工员工绩效绩效职务技职务技能高低能高低工作工作环境环境企业价企业价值观值观岗位岗位职责职责企业负企业负担能力担能力地区与地区与行业薪行业薪酬水平酬水平劳动力劳动力市场市场岗位岗位评估评估外在因素外在因素内在因素内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工奉献的一种补偿，员工奉献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种奉献，即包含两各种奉献，即包含两局部内容：员工所处局部内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创造的价位上为企业创造的价值。值。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 54薪酬系统设计过程的五个阶段薪酬系统设计过程的五个阶段设计公司一级组织结构设计公司一级组织结构设计部门二级结构设计部门二级结构编制岗位说明书编制岗位说明书岗位描述岗位描述岗位价值评估岗位价值评估薪酬水平定位薪酬水平定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬系统的实施选择岗位价值评价模型选择岗位价值评价模型进行岗位价值评估进行岗位价值评估建立薪酬层级关系图建立薪酬层级关系图公司薪酬政策定位公司薪酬政策定位与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定4 4种薪酬模式种薪酬模式1 1：年薪制：年薪制4 4种薪酬模式种薪酬模式2 2：结构工资制：结构工资制4 4种薪酬模式种薪酬模式3 3：提成工资制：提成工资制4 4种薪酬模式种薪酬模式4 4：协议工资制：协议工资制1245员工薪酬定位员工薪酬定位32008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 55职位价值评估职位价值评估n n 职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事各职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事各职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事各职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事各岗位工作人员的最正确特质，而非目前在职人员的情况。职位价值评估需岗位工作人员的最正确特质，而非目前在职人员的情况。职位价值评估需岗位工作人员的最正确特质，而非目前在职人员的情况。职位价值评估需岗位工作人员的最正确特质，而非目前在职人员的情况。职位价值评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的根底之上。要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的根底之上。要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的根底之上。要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的根底之上。职位分析职位分析职位分析职位分析Job AnalysisJob Analysis职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书Job DescriptionJob Description职位评估职位评估职位评估职位评估Job EvaluationJob Evaluation薪酬职等架构薪酬职等架构薪酬职等架构薪酬职等架构Salary StructureSalary Structure职位评估与职位分析、职位评估与职位分析、职位评估与职位分析、职位评估与职位分析、薪酬设计的关系薪酬设计的关系薪酬设计的关系薪酬设计的关系薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度Salary RuleSalary Rule2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 56关于岗位价值评估模型的选择关于岗位价值评估模型的选择Wyatt评价模型评价模型CRG评价模型评价模型两类岗位价值评估模型两类岗位价值评估模型2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 57公司内公司内部信息部信息督导责任督导责任活动范围活动范围工作失误后果工作失误后果知识知识决策责任决策责任督导员工数督导员工数内部联系内部联系经验经验研究分析研究分析职等架构图职等架构图Wyatt评价模型定量、自动评估软件评价模型定量、自动评估软件外部联系外部联系2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 58岗位价值评估模型岗位价值评估模型评估因素定义分级评估因素定义分级例如例如2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 59CRG评价模型评价模型人力资源的获得及替代人力资源的获得及替代人力资源的获得及替代人力资源的获得及替代替代风险替代风险替代风险替代风险招聘的复杂程度招聘的复杂程度招聘的复杂程度招聘的复杂程度任职资格任职资格任职资格任职资格工作环境及风险工作环境及风险工作环境及风险工作环境及风险学历及经验学历及经验学历及经验学历及经验对企业规模的影响对企业规模的影响对企业规模的影响对企业规模的影响监管岗位和人数监管岗位和人数监管岗位和人数监管岗位和人数对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响工作范围工作范围工作范围工作范围沟通技巧及频率沟通技巧及频率沟通技巧及频率沟通技巧及频率工作范围及复杂程度工作范围及复杂程度工作范围及复杂程度工作范围及复杂程度解决问题的难度解决问题的难度解决问题的难度解决问题的难度2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 60岗位评估要素1：对组织的影响1组织规模 例如例如2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 61评估结果评估结果Wyatt职等职等CRG职等职等2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 62薪酬系统设计过程的五个阶段薪酬系统设计过程的五个阶段设计公司一级组织结构设计公司一级组织结构设计部门二级结构设计部门二级结构编制岗位说明书编制岗位说明书岗位描述岗位描述岗位价值评估岗位价值评估薪酬水平定位薪酬水平定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬系统的实施选择岗位价值评价模型选择岗位价值评价模型进行岗位价值评估进行岗位价值评估建立薪酬层级关系图建立薪酬层级关系图公司薪酬政策定位公司薪酬政策定位与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定4 4种薪酬模式种薪酬模式1 1：年薪制：年薪制4 4种薪酬模式种薪酬模式2 2：结构工资制：结构工资制4 4种薪酬模式种薪酬模式3 3：提成工资制：提成工资制4 4种薪酬模式种薪酬模式4 4：协议工资制：协议工资制1245员工薪酬定位员工薪酬定位32008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 63英才地产薪酬遵循三大原那么建立公司薪酬体系英才地产薪酬遵循三大原那么建立公司薪酬体系内部的公平性内部的公平性内部的公平性内部的公平性外部的竞争力外部的竞争力外部的竞争力外部的竞争力企业的可承受力企业的可承受力企业的可承受力企业的可承受力具有竞争力的、保持具有竞争力的、保持具有竞争力的、保持具有竞争力的、保持内部公平性的、企业内部公平性的、企业内部公平性的、企业内部公平性的、企业可接受的薪酬架构可接受的薪酬架构可接受的薪酬架构可接受的薪酬架构2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 64英才地产的具体薪酬政策定位英才地产的具体薪酬政策定位1n薪酬建设目标薪酬建设目标n吸引、保存、鼓励、开展优秀与核心人才，建设具有强动力的人力资源团队，有吸引、保存、鼓励、开展优秀与核心人才，建设具有强动力的人力资源团队，有效支持公司战略的实施与战略目标的实现。效支持公司战略的实施与战略目标的实现。n薪酬导向政策奉献利益分享薪酬导向政策奉献利益分享n价值导向价值导向n主要考虑该职位对组织的奉献与价值及胜任职位所需具备的条件、能力、职业素主要考虑该职位对组织的奉献与价值及胜任职位所需具备的条件、能力、职业素质要求。质要求。n所有岗位在职位分析根底上，经过岗位价值评估确定岗位工资标准。所有岗位在职位分析根底上，经过岗位价值评估确定岗位工资标准。n员工的起薪将反映其经验水平与胜任程度，不考虑年功、资历与家庭负担等非价员工的起薪将反映其经验水平与胜任程度，不考虑年功、资历与家庭负担等非价值性因素。值性因素。n业绩分享导向业绩分享导向n员工的绩效奖金将反映其个人绩效状况。员工的绩效奖金将反映其个人绩效状况。n员工的年底奖金将由个人绩效与组织绩效双因素决定，使员工分享公司业绩成长。员工的年底奖金将由个人绩效与组织绩效双因素决定，使员工分享公司业绩成长。n员工调薪将主要根据个人绩效等级确定员工调薪将主要根据个人绩效等级确定2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 6565英才地产的具体薪酬政策定位英才地产的具体薪酬政策定位2n薪酬水平政策薪酬适度领先薪酬水平政策薪酬适度领先n与公司房产从事以别墅为主要产品的中高端战略定位相适应，总体上采取薪酬适与公司房产从事以别墅为主要产品的中高端战略定位相适应，总体上采取薪酬适度领先的策略，保持薪酬水平在行业内的竞争力。度领先的策略，保持薪酬水平在行业内的竞争力。n中高职等段高层与中层职等段采取薪酬适当领先策略，使薪资在人才市场保中高职等段高层与中层职等段采取薪酬适当领先策略，使薪资在人才市场保持优势地位。持优势地位。n低职等段基层采取市场跟随策略。低职等段基层采取市场跟随策略。n鼓励手段应用政策经济性鼓励与非经济性鼓励并重、互补鼓励手段应用政策经济性鼓励与非经济性鼓励并重、互补n建设标准化、人性化、结果导向、业绩分享的优秀企业文化，强调工作气氛与环建设标准化、人性化、结果导向、业绩分享的优秀企业文化，强调工作气氛与环境价值。境价值。n为优秀员工提供良好工作平台与富有挑战性的工作时机，强调平台与开展空间价为优秀员工提供良好工作平台与富有挑战性的工作时机，强调平台与开展空间价值。值。n强化培训，提升能力，强调能力提升价值。强化培训，提升能力，强调能力提升价值。n对低层级员工，设计各类荣誉予以鼓励，如优秀员工等，增加员工归属感、荣誉对低层级员工，设计各类荣誉予以鼓励，如优秀员工等，增加员工归属感、荣誉感，强调企业品牌价值。感，强调企业品牌价值。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 66基于公司薪酬定位建立英才的薪酬职等架构，确定每一基于公司薪酬定位建立英才的薪酬职等架构，确定每一职等的薪酬空间，建立内部公平标准、外部富有竞争力职等的薪酬空间，建立内部公平标准、外部富有竞争力的薪酬体系的薪酬体系例如例如引入：市场薪酬数据引入：市场薪酬数据引入：竞争对手薪酬数据引入：竞争对手薪酬数据引入：岗位价值评估结果引入：岗位价值评估结果引入：公司薪酬数据引入：公司薪酬数据2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 67基于应用需要划分为基于应用需要划分为10级并进行薪酬取整后的年度标准级并进行薪酬取整后的年度标准薪酬薪酬例如例如2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 68薪酬系统设计过程的五个阶段薪酬系统设计过程的五个阶段设计公司一级组织结构设计公司一级组织结构设计部门二级结构设计部门二级结构编制岗位说明书编制岗位说明书岗位描述岗位描述岗位价值评估岗位价值评估薪酬水平定位薪酬水平定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬系统的实施选择岗位价值评价模型选择岗位价值评价模型进行岗位价值评估进行岗位价值评估建立薪酬层级关系图建立薪酬层级关系图公司薪酬政策定位公司薪酬政策定位与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定4 4种薪酬模式种薪酬模式1 1：年薪制：年薪制4 4种薪酬模式种薪酬模式2 2：结构工资制：结构工资制4 4种薪酬模式种薪酬模式3 3：提成工资制：提成工资制4 4种薪酬模式种薪酬模式4 4：协议工资制：协议工资制1245员工薪酬定位员工薪酬定位32008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 69建议英才地产的薪酬体系建议英才地产的薪酬体系薪酬体系薪酬体系固定薪酬固定薪酬变动薪酬变动薪酬公司福利公司福利岗位工资岗位工资法定福利法定福利绩绩效效奖奖金金绩效工资绩效工资法定福利法定福利岗岗位位工工资资住住房房公公积积金金12带带薪薪休休假假年年度度奖奖金金工工伤伤保保险险生生育育保保险险失失业业保保险险医医疗疗保保险险养养老老保保险险公司福利公司福利交交通通津津贴贴午午餐餐津津贴贴特特别别津津贴贴节节日日津津贴贴年年资资补补充充医医疗疗2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 70建议英才地产有选择地应用三种薪酬鼓励模型来鼓励各层级、建议英才地产有选择地应用三种薪酬鼓励模型来鼓励各层级、建议英才地产有选择地应用三种薪酬鼓励模型来鼓励各层级、建议英才地产有选择地应用三种薪酬鼓励模型来鼓励各层级、各岗位员工，以收差异化鼓励之效果各岗位员工，以收差异化鼓励之效果各岗位员工，以收差异化鼓励之效果各岗位员工，以收差异化鼓励之效果高鼓励低保健型高鼓励低保健型高鼓励低保健型高鼓励低保健型薪酬模型薪酬模型薪酬模型薪酬模型低鼓励高保健型低鼓励高保健型低鼓励高保健型低鼓励高保健型薪酬模型薪酬模型薪酬模型薪酬模型调和型调和型调和型调和型薪酬模型薪酬模型薪酬模型薪酬模型绩效薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低固定薪酬所占比例很低绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比低，固定薪酬所占比例很高，例很高，绩效薪酬与固定薪酬各绩效薪酬与固定薪酬各占一定的合理比例占一定的合理比例特点特点特点特点鼓励性很强鼓励性很强与员工业绩密切联系与员工业绩密切联系员工收入波动很小员工收入波动很小员工平安感很强员工平安感很强对员工有鼓励性也有对员工有鼓励性也有平安感平安感优点优点优点优点员工收入波动很大员工收入波动很大员工缺乏平安感及保员工缺乏平安感及保障障缺乏鼓励功能缺乏鼓励功能容易导致员工懒惰容易导致员工懒惰须设计科学合理的薪须设计科学合理的薪酬系统酬系统缺点缺点缺点缺点