绩效考核培训方案(80

PAGE1绩效考核培训方案绩效考核培训方案PAGE2导读导读考核概述考核内容考核程序绩效考核绩效考核考核例如业绩合同PAGE3考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的根底上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等其他人事活动考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核考核职务升降、岗位调动人力资源开发薪酬分配PAGE4考评的目的在于获取人力资源评价性和开展性信考评的目的在于获取人力资源评价性和开展性信息，以做出正确的人力资源决策息，以做出正确的人力资源决策PAGE5考评是考评是205205所经营目标实现的关键推动因素所经营目标实现的关键推动因素205所的使命205所的开展战略205所的目标部门的目标每个岗位的目标与职责个人的绩效团队的绩效205所的绩效资金、人员、技术、信息支持通过考核来评价绩效，保证实现每个岗位的目标与职责PAGE6考核体系设计的原那么考核体系设计的原那么v能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低v通过不同的考核人员上级、同级、下级、自身，不同的考核维度关键绩效、能力，全面反映考核对象的情况v每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的局部对考核对象进行考核v在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果v对于不同职位、不同部门的考核对象，设立不同的考核指标及权重客观性原那么全面性原那么相关性原那么效率性原那么针对性原那么PAGE7导读导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核绩效考核业绩合同考核例如PAGE8考核周期：季度考核阶段考核和年度考核考核周期：季度考核阶段考核和年度考核部门一般人员：考核绩效、态度和能力部门负责人：考核绩效和能力各部门一般人员：考核绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。所长、副所长及总工级人员：考核任务绩效和能力年度考核年度考核作为计算下季度的绩效工资的依据所长、副所长不参加季度考核季度考核季度考核用途用途内容内容分类分类各级部门负责人、工程组组长：考核绩效及管理绩效PAGE9考核时间安排考核时间安排季度季度1、第一季度考核：4月1日10日；2、第二季度考核：7月1日10日；3、第三季度考核：9月20日30日或10月8日18日；4、第四季度考核：1月1日10日年度年度1、总时间：1月1日20日2、其中能力评价1月10日20日注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整工程阶段工程阶段该工程阶段结束后10内开展并结束考核PAGE10考评机构考评机构机构机构成立考评管理委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总会计师、工会主席、所长助理等组成 开展方案处负责部门考核；由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织实施PAGE11考评总体维度考评总体维度考评维度能力从工作结果工作结果角度评价工作完成情况，侧重评价性评价性信息态度决定了能力向绩效转化的可能转化的可能性性从工作过程展现的能力角度评价，侧重开展性信息任务绩效满意度管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能从本职任务完成结果角度评价从对相关部门效劳的结果角度评价从管理工作的结果角度评价是否具有工作责任心工作过程中表达出来的能力工作过程中表达出来对专业知识和能力的掌握积极接受工作协助同事完成工作考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。绩效态度纪律性遵守工作纪律情况PAGE12绩效指标设立的要求绩效指标设立的要求可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响。重要性指标项不宜过多，注重于对所业绩有直接影响的关键指标挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来开展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力到达一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权可测性指标能够测量的最短周期应与考核期一致PAGE13态度指标与管理绩效指标定义态度指标与管理绩效指标定义态度指标态度指标定义定义积极性 能够主动学习业务知识；主动争取并承担的额外任务；工作中善于思考，能够提出新的思路和建议协作性能够主动协助同事出色的完成工作责任心工作认真负责，具有较强的责任心纪律性能够严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性态度态度指标指标定义定义管理管理绩效绩效指标指标定义定义管理绩效指标管理绩效指标定义定义工作任务管理能够合理工作任务，保证部门工作的按时优质完成人员管理能够根据不同员工的能力及特点，合理安排工作，充分调动员工的积极性，对待员工公平、公正、合理PAGE14员工评估影响能力能力素质所包含的指标能力素质所包含的指标团队合作团队开展应变能力授权方案与执行能力员工辅导能力素质鼓励口头沟通书面沟通战略思考能力创新能力解决问题能力分析决策能力工作效率方案和组织能力专业能力PAGE15不同人员能力指标不同不同人员能力指标不同中高管理层一般管理人员、技术人员人际交往能力建立关系、团队合作解决矛盾、敏感性建立关系、团队合作敏感性影响力团队发展、说服力应变能力、影响能力说服力影响能力领导能力评估、反馈和训练授权、激励建立期望、责任管理沟通能力口头沟通、倾听书面沟通口头沟通、倾听书面沟通判断和决策能力战略思考、创新能力解决问题能力、推断评估能力创新能力、解决问题能力推断评估能力计划和执行能力决策能力、准确性效率、计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识、实务知识基础知识、专业知识实务知识、技能技巧PAGE16对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法相关部门被考核人相关部门下级人员上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效任务绩效、管理绩效，能力能力素质、专业知识技能主要维度：能力主要维度：能力考评结果应用：中层季度绩效考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升底整体考评与奖金、晋升/晋级晋级和培训开展挂钩和培训开展挂钩PAGE17季度考核：季度考核：中层管理人员考核维中层管理人员考核维度、权重度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效任务绩效直接上级80季度工作计划（重要任务）管理绩效直接上级20%考评结果应用：职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂考评结果应用：职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂钩，其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成局部，钩，其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成局部，将直接影响年度绩效工资将直接影响年度绩效工资中层管中层管理人员理人员PAGE18年度考核：中层管理人员考核维度、权重年度考核：中层管理人员考核维度、权重年年度度绩绩效效指指标标考考核核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训开展挂钩晋级和培训开展挂钩考核维度考核人季度考核权重年度个人季度考核均值直接上级40%年度部门考核值发展计划处30%年度绩效质询会绩效考评委员会20%员工满意度人力资源部调查10%考核维度考核人季度考核权重年度个人季度考核均值直接上级70%年度部门考核值发展计划处20%员工满意度人力资源部调查10%部门副部门副职及基职及基层管理层管理人员人员部门正部门正职职PAGE19年度考核：中层管理人员考核维度权重年度考核：中层管理人员考核维度权重考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪，考评考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据 年年度度能能力力指指标标考考评评考核维度考核人权重能力直接上级100%上级上级评价评价同级同级评价评价考核维度考核人权重能力同级100%下级下级评价评价考核维度考核人权重能力下级100%PAGE20对部门一般人员不含技术人员采取直接上级对部门一般人员不含技术人员采取直接上级和同级考核方法和同级考核方法同级人员被考核人员上级业务配合考核考核业务领导主要维度：任务绩效、态度、能力主要维度：能力同级人员考核考评结果应用：考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩业务配合PAGE21季度考核：部门内一般人员不含技术人员考季度考核：部门内一般人员不含技术人员考核维度、权重核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%考评结果应用：考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩PAGE22年度考核：部门内一般人员不含技术人员考核年度考核：部门内一般人员不含技术人员考核维度、权重维度、权重考核维度考核人季度考核权重四个季度考核平均分直接上级90%年度部门考核值发展计划处10%考核维度考核人权重能力直接上级100%年度绩效年度绩效指标考核指标考核考评结果应用：考评结果应用：年底绩效整体考评与晋级和年终奖金挂钩年度能力年度能力指标考核指标考核考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及开展潜力进行评估和考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我开展和选拔员工跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据的一项重要依据 上级上级评价评价同级同级评价评价考核维度考核人权重能力同级100%PAGE23对技术人员各研究室设计人员及生产部工艺人员对技术人员各研究室设计人员及生产部工艺人员来讲，绩效考核分为工程阶段考核及非工程考核来讲，绩效考核分为工程阶段考核及非工程考核技技术术人人员员绩绩效效考考核核考考核核周周期期考考核核人人及及权权重重以工程阶段为考核周期工程阶段的划分尽量以季度为单位工程工程阶段阶段考核考核非工非工程考程考核核季度一般设计人员为工程负责人和直接上级；工程负责人为技术总监和直接上级。权重各占50考核人为直接上级，权重100PAGE24技术人员的工程阶段绩效考核采用工程负责人和直技术人员的工程阶段绩效考核采用工程负责人和直接上级同时考核的方法接上级同时考核的方法,非工程考核季度考核方非工程考核季度考核方法同一般人员法同一般人员被考核人直接上级考核业务领导主要维度：任务绩效、管理绩效态度考评结果应用：工程阶段绩效考评与考评结果应用：工程阶段绩效考评与工程阶段奖直接挂钩，年底整体考评工程阶段奖直接挂钩，年底整体考评与奖金、晋升与奖金、晋升/晋级和培训开展挂钩晋级和培训开展挂钩工程负责人技术总监工程领导主要维度：任务绩效、管理绩效态度考核PAGE25阶段考核：工程负责人考核维度、权重阶段考核：工程负责人考核维度、权重考评结果应用：考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人及权重考核权重绩效任务绩效直接上级，5080%技术总监，50管理绩效直接上级，5020%技术总监，50PAGE26阶段考核：一般技术人员考核维度阶段考核：一般技术人员考核维度考评结果应用：考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人及权重考核权重绩效任务绩效直接上级，5080%项目负责人，50态度直接上级，5020%项目负责人，50PAGE27技术人员年度绩效考核维度、权重技术人员年度绩效考核维度、权重年年度度绩绩效效指指标标考考核核考评结果应用：年底绩效整体考评与技术人员的晋升考评结果应用：年底绩效整体考评与技术人员的晋升/晋级和培训开展挂钩晋级和培训开展挂钩考核维度考核人季度考核权重项目阶段考核及非项目考核平均值直接上级及项目负责人90%年度部门考核值发展计划处10%考核维度考核人季度考核权重项目阶段考核及非项目考核平均值直接上级及项目负责人70%年度部门考核值发展计划处20%员工满意度人力资源部调查10%属研究属研究室内基室内基层管理层管理人员人员一般技一般技术人员术人员PAGE28部门年度考核部门年度考核考核主体：开展方案部考核主体：开展方案部考核周期：年度考核考核周期：年度考核考核内容：考核内容：205所整体经营指标、满意度指标、财务指标、所整体经营指标、满意度指标、财务指标、关键能力关键能力/重点工作指标重点工作指标 考核结果应用：部门考核结果是个人年度考核的重要组考核结果应用：部门考核结果是个人年度考核的重要组成局部，表达了个人业绩与部门业绩不可分割的关系成局部，表达了个人业绩与部门业绩不可分割的关系PAGE29工程考核：工程分类工程考核：工程分类项目类别 含现有项目类别 项目类型系数 A基金项目、计量标准项目、标准化项目1B重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项目、计量科研项目、技改自研项目、横向军品一、其它预研项目1.1C单体型号项目、单体演示验证项目、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金项目、单体民品科研、所列单体型号项目1.2D总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号项目1.3工程分类表达了不同工程间的差异，工程类型系数是决定技术人员工程阶段奖及工程结束奖的重要因素PAGE30工程考核：工程营销难度系数评审因素及权重工程考核：工程营销难度系数评审因素及权重营销难度评审因素营销难度评审因素权重权重评审人评审人合同金额30项目评审委员会竞争程度20项目难度20经费来源10项目技术成熟度10顾客合作时间10工程营销难度系数直接与工程营销人员及参加争取工程技术人员的营销单项奖挂钩PAGE31工程考核：工程预先评审系数评审因素及权重工程考核：工程预先评审系数评审因素及权重项目预先评审因素项目预先评审因素权重权重评审人评审人科研经费投入10项目评审委员会研发周期5项目先进性15项目重要性10项目技术难度15项目技术复杂性15项目潜在效益15项目紧迫性5项目创新性10工程预先评审系数直接与残疾参加工程的技术人员的工程阶段奖及工程结束奖挂钩PAGE32工程考核：工程结束考核维度、权重工程考核：工程结束考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重项目阶段考核平均值项目管理处50项目技术考核值项目管理处50%工程结工程结束考核束考核考评结果应用：与参加工程技术人员的工程结束奖挂钩考评结果应用：与参加工程技术人员的工程结束奖挂钩PAGE33导读导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核绩效考核业绩合同考核例如PAGE34考核第一步：上级与下级协商目标考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度或管理绩效目标能力开展目标根据205所总目标或部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求根据工作岗位要求及个人情况提出要点：要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；205所或部门的总目标是临界条件；认同是关键PAGE35考核第二步：季度中上级与下级回忆目标考核第二步：季度中上级与下级回忆目标业绩目标找出可能阻碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进方法根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准特殊情况要点：及时沟通，及时调整；方案性要点：及时沟通，及时调整；方案性PAGE36考核第三步：季度末被考核人自我总结考核第三步：季度末被考核人自我总结针对方案目标总结考核期间工作，提出自我评价意见要点要点：认真检查，如实评价PAGE37考核第四步：被考核人与上级共同认定绩考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况效完成情况要点：我们需要的是回忆和发现问题，不是滔滔不绝的解释要点：我们需要的是回忆和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度PAGE38考核第五步：上级评价考核第五步：上级评价要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，防止偏差。要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，防止偏差。严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评等次PAGE39考核第六步：审核考核第六步：审核隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比例适当调整，使之不超过规定优、良等次数量范围要点：优中选优，有助于鼓励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人要点：优中选优，有助于鼓励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人员是大家的学习典范，要格外慎重。员是大家的学习典范，要格外慎重。PAGE40考核第七步：审批考核第七步：审批要点要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过PAGE41考核第八步：反响考核第八步：反响直接上级向下级反响考核结果，共同协商，提出改进措施要点要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同PAGE42考核第九步：申诉及其处理考核第九步：申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源管理部门提交申诉书。人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。PAGE43考核的误区考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见PAGE44考核的误区一：光环化倾向考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。评个人印象考核下属。PAGE45考核的误区二：宽容化考核的误区二：宽容化/严格化倾向严格化倾向考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。PAGE46考核的误区三：中间化倾向考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。PAGE47考核的误区四：逻辑推断倾向考核的误区四：逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。PAGE48考核的误区五：近期行为偏见考核的误区五：近期行为偏见实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。PAGE49考核的误区六：轮流倾向考核的误区六：轮流倾向为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。PAGE50考核的误区七：人际关系倾向考核的误区七：人际关系倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。PAGE51考核的误区八：随意化倾向考核的误区八：随意化倾向在考核过程中不严格按照考核方法的要求标准考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。PAGE52导读考核概述考核内容考核程序绩效考核绩效考核考核例如业绩合同PAGE53业绩合同具有两个作用：鼓励集体业绩，明确个人责任鼓励集体业绩鼓励集体业绩明确每个高管的分工以及为我所创造最大价值的方式方法实现我所内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务提高我所内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反响明确个人责任明确个人责任制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果断定各高管对我所的奉献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的鼓励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与所整体利益相一致PAGE54管理人员业绩合同的设计原那么目标：目标：通过业绩合同建通过业绩合同建立科学的管理机立科学的管理机制，并使公司管制，并使公司管理人员的利益与理人员的利益与公司整体利益相公司整体利益相一致一致以价值为驱动设计原那么设计原那么 联结公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化以岗位职责为根底全面表达各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色公平一致性开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性描述描述充分表达公司开展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据与战略密切结合PAGE55业绩合同有四个组成局部关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标净资产收益率税后净利润关键业绩指标关键业绩指标权重权重2004年预算指标年预算指标xxxxxx万元科研经费收入科研生产本钱一次交验合格率xxxx员工满意度xx万元Xx万元xxxx业绩合同要比照实际完成业绩与预算目标，并依各考核工程的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数事故类指标重大质量事故重大平安事故xxxxPAGE56业绩合同组成局部一：关键业绩指标KPI)关键业绩指标是对我所战略目标的分解，并随所战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数关键业绩指标以定量指标为主，定性指标为辅是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标的描述关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值使高层领导清晰了解对我所价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动所战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观根底使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面PAGE57业绩合同组成局部二：关键业绩指标类别界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分举例举例效益类营运类组织类表达所价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标全面衡量创造价值的能力利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平本钱控制收入管理资产投资管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利净资产收益率自由现金流税后净利润管理费用控制科研经费收入投资收益率科研工程方案完成率员工满意度事故类此类指标按照上级主管部门相关考核要求设置衡量我所控制事故发生的能力质量事故平安事故重大质量事故重大平安事故PAGE583、确定工作目标完成效果评价中各工程标占全体目标的相对权重业绩合同组成局部三：关键业绩指标的权重一对所战略重要性高的指标及工作目标权重高一受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高一综合性强的指标权重高一权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围设计指导原那么2、确定各类关键业绩指标中具体指标的权重1、确定四大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重确定步骤PAGE59关键业绩指标权重设定的具体政策设定通那么设定通那么 负有损益责任的经负有损益责任的经 理的效益类指标权重大理的效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重逐越往基层营运类指标权重逐 渐增大渐增大 在每类指标中分主要及次要在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等的权重一般相等 指标类别效益类营运类组织类指标的选择及权重考虑：充分表达指标对所价值创造的影响净资产收益率ROE与利润总额EBIT)是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益根据所当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小按照上级部门相关的要求设置事故类PAGE60业绩合同组成局部四：关键业绩指标的目标值目标值确定原那么目标值确定原那么目标值确定方法目标值确定方法足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中局部指标上下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定，原那么上不再轻易改变综合考察多方面的信息依据集团公司要求一过去2-3年的业绩效果一同行业国际、国内公司的业绩成果一对未来合理的预测首先确定所总体希望到达的关键目标，自上而下层层推进目标确实定对称使用考核长期和短期利益的关键目标PAGE61考核管理委员会考核管理委员会/人力资源处人力资源处财务处财务处人力资源处人力资源处副副所所级级管管理人员理人员量化指标权重业绩合同初步样板合同样板合同初稿审核发起经营预算反响意见组织协调签署合同反响意见签订合同签订合同业绩评估协商签署业绩合同确定关键业绩指标的目标值制定业绩合同样板所长所长 业绩合同的制定流程PAGE62每年十二月上旬，考核管理委员会根据所下一年度经营方案，对所整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；每年十二月中旬，财务处、各副所级管理人员对目标建议值确认、修正并进行反响；每年十二月下旬，人力资源处根据反响意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报，形成业绩合同样板；每年十二月下旬，财务处提供经营预算，人力资源处依据经营预算编制业绩合同初稿；每年十二月下旬，所长根据考核管理委员会建议提出业绩考核方法，人力资源处负责组织实施；每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨论。所长发约人与各副所级管理干部受约人分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；人力资源处组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。业绩合同的制定PAGE63业绩合同过程控制季度跟踪业绩合同完成情况一人力资源处每季度向财务处及各相关部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；二人力资源处向所考核管理委员会通报本季度业绩完成情况。阶段业绩汇报一阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回忆合同目标完成情况，提出改进措施。二每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。PAGE64业绩合同过程控制(续)业绩指标目标值的调整一当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源处在进行充分调查的根底上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报所长。二所长听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经所长批准后，人力资源处调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。业绩改进方案一当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进方案和具体实施方案。二所长听取汇报后，审批业绩改进方案和具体实施方案。三发约人指导、跟踪受约人业绩改进方案的落实情况，监督业绩改进效果。PAGE65业绩合同考核业绩考核每年元月份进行年度业绩考核，确认年度考核成绩。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，那么应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。PAGE66业绩合同考核后续工作业绩考核结果的反响发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与缺乏，并指明今后努力方向，改进方法和开展的要点，以及相应的期待、目标等。业绩考核结果的应用一所考核管理委员会、人力资源处根据?所薪酬设计方案?薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。二所长依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源处存档，作为下一年考核比照依据，以及其他人力资源管理依据。PAGE67导读导读考核概述考核内容考核程序绩效考核绩效考核考核例如业绩合同PAGE68例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核1 11考核维度：a.包括任务绩效、管理绩效，季度考核的数据作为年度考核的根底数据，以一定的权重进入年度考核中。b.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考评。2考核周期：季度考核在季度结束后10日内完成。3考核主体：直接上级主管副所长，对任务绩效、管理绩效进行考核。季度绩效考核季度绩效考核PAGE691考核维度：a.部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。b.年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一局部，以40%的权重进入年度考核中。员工满意度占10%的权重。2考核周期：a.元月110日完成绩效考核评分。元月1015日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。3考核主体：a.直接上级主管副所长。b.直接下级研究室副主任、专业组组长及一般技术人员c.同级人员光电火控研究室、光学研究室、工程管理处等相关部门负责人例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核2 2年度绩效考核年度绩效考核PAGE70例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核3 3年度能力考评年度能力考评1考核维度：含能力素质、专业知识与技能2考核周期：a.元月110日完成绩效考核评分。元月1015日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。3考核主体：a.直接上级主管副所长。b.直接下级PAGE71例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核4 4第一步：季度初主管科研副所长根据本年度要完成的工作目标与工程管理处处长设计协第一步：季度初主管科研副所长根据本年度要完成的工作目标与工程管理处处长设计协商本季度确定工作目标和考核指标商本季度确定工作目标和考核指标第二步：季度中主管科研副所长跟踪工程管理处处长的季度工作目标完成情况，给予必第二步：季度中主管科研副所长跟踪工程管理处处长的季度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导要的支持和指导第三步：季度结束时工程管理处处长针对季度工作情况进行认真的自我总结第三步：季度结束时工程管理处处长针对季度工作情况进行认真的自我总结第四步：工程管理处处长与主管副所长共同认定各工作目标完成情况第四步：工程管理处处长与主管副所长共同认定各工作目标完成情况第五步：主管科研副所长对每一项考核指标进行独立评分第五步：主管科研副所长对每一项考核指标进行独立评分第六步：所长审批考核结果后，将工程管理处处长考核结果报人力资源处汇总，确定每第六步：所长审批考核结果后，将工程管理处处长考核结果报人力资源处汇总，确定每个人的考核系数。个人的考核系数。第七步：主管副所长将最终考核结果反响给工程管理处处长，并进行深入的沟通第七步：主管副所长将最终考核结果反响给工程管理处处长，并进行深入的沟通考核步骤考核步骤PAGE72例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核5 5工程管理处处长季度绩效工程管理处处长季度绩效考核考核部门：项目管理处 岗位：处长 姓名：xx 考核期间：04年第一季度考核人姓名：xx 考核人岗位：科研副所长关键业绩指标及工作目标设定（80）指标权重单位目标值实际值考核得分说明部门费用控制15%万元10.98104科研成本控制15%万元40041097.5部门计划完成情况15%85一、二、三月得分分别为95、90、80科研项目按计划完成率15%90%87%97项目检查及时率10%90%80%90协作满意度10%958589.5人力资源处调查管理绩效（20）指标名称权重考核等级考核得分说明工作任务管理10%B95人员管理10%B90总分合计：93.975考核人评语考核人签名被考核人签名日期日期PAGE73例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核6 6年度绩效质询会考核得分年度绩效质询会考核得分被考评人单位：项目管理处被考评人姓名：xx处长考评维度权重考评等级及分数说明ABCD任务绩效30%95管理绩效20%90周边绩效20%85工作计划30%80综合得分87.5单单一一所所领领导导评评分分综综合合得得分分被考评人单位：项目管理处被考评人姓名：xx处长编号12345678910考核得分87.5959083809189868592综合得分87.5+959083809189868592/1087.85PAGE74例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核7 7年度部门考核得分年度部门考核得分部门：项目管理处 考核期间：2004年指标名称权重单位目标值实际值考核得分说明所整体经营目标税后净利润率15%万元3000280093部门财务指标部门费用5%万元10 9.8104科研成本费用控制15%万元4000410097.5关键能力及重点工作任务指标部门计划完成率10%90%80%90科研项目按计划完成率15%100%90%90科研项目成本未超支率10%98%90%92科研课题获奖次数10%10880满意度指标协作满意度10%958589.5客户满意度10%908089总分合计：90.425考核部门评语发展计划部负责人签名被考核部门负责人签名日期日期PAGE75例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核8 8年度绩效考核得分合计年度绩效考核得分合计被考核人：考核期间：2004年考核维度权重得分说明个人季度绩效考核均值40%92.57一、二、三、四季度得分分93.975/92.8/89.5/94分年度部门考核值30%90.42年度绩效质询会20%87.85员工满意度调查10%86人力资源处调查总分合计90.32年度绩效考核归级年度绩效考核归级综合评定等级ABCDE考核得分120101100908971607060中层管理人员年度绩效考核归级后，主要用于职级及职等的晋升，年度绩效工资是直接以考核得分为计算依据的PAGE76例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核9 9上级年度能力评价上级年度能力评价姓名xx部门项目管理处岗位处长考评得分能力指标权重要素ABCD本项小计能力素质人际交往能力10%关系建立85（8510090105）/495团队合作100矛盾解决90敏感性105影响力10%团队发展10092.5说服力85应变能力90影响能力95领导能力20%评估10093.3反馈和训练105授权85激励90建立期望95责任管理85沟通能力10%口头沟通10096.7倾听90书面沟通105判断及决策能力15%战略思考95100创新能力100解决问题能力105推断评估能力95决策能力110计划和执行能力15%准确性8586.7效率90计划和组织85专业知识及技能20%专业知识105107.5实务知识110合计96.6考核人签字：年月日PAGE77例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核1010同级年度能力评价同级年度能力评价姓名xx部门项目管理处岗位处长考评得分能力指标权重要素ABCD本项小计能力素质人际交往能力10%关系建立90（9010595110）/4100团队合作105矛盾解决95敏感性110影响力10%团队发展10597.5说服力90应变能力95影响能力100领导能力20%评估10598.3反馈和训练110授权90激励95建立期望100责任管理90沟通能力10%口头沟通105101.7倾听90书面沟通110判断及决策能力15%战略思考95105创新能力105解决问题能力110推断评估能力100决策能力115计划和执行能力15%准确性9091.7效率95计划和组织90专业知识及技能20%专业知识110112.5实务知识115合计101.6考核人签字：年月日PAGE78例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核1111下级年度能力评价下级年度能力评价姓名xx部门项目管理处岗位处长考评得分能力指标权重要素ABCD本项小计能力素质人际交往能力10%关系建立90（9010090110）/497.5团队合作100矛盾解决90敏感性110影响力10%团队发展10095说服力90应变能力90影响能力100领导能力20%评估10597.5反馈和训练110授权90激励90建立期望100责任管理90沟通能力10%口头沟通105100倾听90书面沟通105判断及决策能力15%战略思考95100创新能力100解决问题能力105推断评估能力100决策能力110计划和执行能力15%准确性9095效率95计划和组织100专业知识及技能20%专业知识105105实务知识105合计99考核人签字：年月日PAGE79例如：工程管理处处长考核例如：工程管理处处长考核1212年度能力考评汇总年度能力考评汇总被考评人：考评周期：2004年上级考评得分同级考评得分下级考评得分96.5101.699考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及开展潜力进行考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我开评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据展和选拔员工的一项重要依据 PAGE80谢谢 谢！谢！