经理人与组织彼得德鲁克课件

05 七月 2024经理人与组织彼得德鲁经理人与组织彼得德鲁克克13八月2023经理人与组织彼得德鲁克1德鲁克系列管理课程之德鲁克系列管理课程之经理人与组织经理人与组织主讲：彼得主讲：彼得德鲁克德鲁克辅导：黄建东辅导：黄建东北京光华管理研修中心北京光华管理研修中心2006-5-20/212006-5-20/2122 2德鲁克系列管理课程之经理人与组织主讲：彼得德鲁以前学过管理？以前学过管理？2006-5-20/212006-5-20/2133 3以前学过管理？2006-5-20/2133对德鲁克的了解程度对德鲁克的了解程度2006-5-20/212006-5-20/2144 4对德鲁克的了解程度2006-5-20/2144想学什么想学什么2006-5-20/212006-5-20/2155 5想学什么2006-5-20/2155本课程学习目的本课程学习目的1.有效经理人的关键概念。有效经理人的关键概念。经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系：经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系：与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关系系2.通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的技能。技能。管理的关键技能：规划、决策、执行管理的关键技能：规划、决策、执行3.构建管理语言；管理思想；达成组织目标；构建管理语言；管理思想；达成组织目标；实现个人价值实现个人价值2006-5-20/212006-5-20/2166 6本课程学习目的有效经理人的关键概念。2006-5-20/21课程结构课程结构2006-5-20/212006-5-20/2177 7课程结构决策篇经理人规划篇共事篇2006-5-20/2177辅佐篇发挥上司长处2006-5-20/212006-5-20/2188 8辅佐篇发挥上司长处2006-5-20/2188辅佐篇辅佐篇如何有效辅佐上司如何有效辅佐上司 本单元的学习目标本单元的学习目标管理上司也是经理人的职责；管理上司也是经理人的职责；提供与上司有效相处的技巧，进而提供与上司有效相处的技巧，进而学习如何有效辅佐上司。学习如何有效辅佐上司。2006-5-20/212006-5-20/2199 9辅佐篇如何有效辅佐上司本单元的学习目标2006-5-2谁是管理者：三个石匠的寓言谁是管理者：三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：第一个回答：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个回答：第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。我在做全国最好的石匠活儿。”第三个仰望长天第三个仰望长天,目光炯炯有神地说：目光炯炯有神地说：“我在建我在建造大教堂。造大教堂。”德鲁克：管理实践德鲁克：管理实践只有第三个石匠才是真正的只有第三个石匠才是真正的“管管理者理者”。2006-5-20/212006-5-20/21101010谁是管理者：三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。只德鲁克为什么研究管理？德鲁克为什么研究管理？怎样创造一个能够成功运转的社会？怎样创造一个能够成功运转的社会？答答案：一定要创造能够发挥作用的机答答案：一定要创造能够发挥作用的机构及组织。构及组织。怎样创造能发挥作用的组织？怎样创造能发挥作用的组织？怎样提升管理者，使他能创建可以发挥怎样提升管理者，使他能创建可以发挥作用的组织？作用的组织？2006-5-20/212006-5-20/21111111德鲁克为什么研究管理？怎样创造一个能够成功运转的社会？200德鲁克的管理思想德鲁克的管理思想管理实践、有效的管理者管理实践、有效的管理者目标管理与自我控制目标管理与自我控制确定企业在八个领域内的目标确定企业在八个领域内的目标企业、社会企业、社会价值观价值观事业理事业理论论管理的任务管理的任务管理的技巧管理的技巧为什么为什么做什么怎么做2006-5-20/212006-5-20/21121212德鲁克的管理思想管理实践、有效的管理者目标管理与自我控制企业责任、贡献、结果责任、贡献、结果“有效的管理者有效的管理者经常问自己：经常问自己：对我服务对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？贡献？他强调的是责任。他强调的是责任。”德鲁克：卓有成效的管理者德鲁克：卓有成效的管理者责任和贡献的统一，上级和下级的一致，责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。才能使企业最后得到期望的结果。2006-5-20/212006-5-20/21131313责任、贡献、结果“有效的管理者经常问自己：对我服务的机构，责任责任“责任既是外在的，也是内在的。对外责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。结果，并把它看作是个人的成就。”2006-5-20/212006-5-20/21141414责任“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个管理是什么？管理是什么？“管理就是界定企业的使命管理就是界定企业的使命,并激励并激励和组织人力资源去实现这个使命。和组织人力资源去实现这个使命。”“界定使命是企业家的任务，而激界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。二者的结合就是管理。”彼得彼得德鲁克德鲁克2006-5-20/212006-5-20/21151515管理是什么？“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去管理的三大任务管理的三大任务完成组织的特定目的和使命完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任处理对社会的影响与承担社会责任2006-5-20/212006-5-20/21161616管理的三大任务2006-5-20/211616管理者的五项工作管理者的五项工作设定目标设定目标组织组织激励与沟通激励与沟通评估绩效评估绩效培养人才培养人才(包括自己包括自己)2006-5-20/212006-5-20/21171717管理者的五项工作设定目标2006-5-20/211717女秘书女秘书PKPK外企老板外企老板 2006年年4月月7日日晚晚上上，EMC大大中中华华区区总总裁裁陆陆纯纯初初回回办办公公室室取取东东西西，到到门门口口才才发发现现自自己己没没带带钥钥匙匙。此此时时他他的的私私人人秘秘书书瑞瑞贝贝卡卡已已经经下下班班。陆陆试试图图联联系系后后者者未未果果。数数小小时时后后，陆陆纯纯初初还还是是难难抑抑怒怒火火，于于是是在在凌凌晨晨1时时13分分通通过过内内部部电电子子邮邮件件系系统统给给瑞瑞贝贝卡卡发发了了一一封封措措辞辞严严厉厉且且语语气气生生硬硬的的“谴谴责责信信”。这这封封电电子子邮邮件件最最终终成成为为整个事件的导火索。整个事件的导火索。“瑞瑞贝贝卡卡，星星期期二二我我曾曾告告诉诉过过你你，想想东东西西、做做事事情情不不要要想想当当然然！结结果果今今天天晚晚上上你你就就把把我我锁锁在在门门外外，我我要要取取的的东东西西都都还还在在办办公公室室里里。问问题题在在于于你你自自以以为为是是地地认认为为我我随随身身带带了了钥钥匙匙。从从现现在在起起，无无论论是是午午餐餐时时段段还还是是晚晚上上下下班班后后，你你要要跟跟你你服服务务的的每每一一名名经经理理都都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”2006-5-20/212006-5-20/21181818女秘书PK外企老板2006年4月7日晚上，EMC大中华区总女秘书女秘书PKPK外企老板外企老板“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。没有这个时间也没有这个必要。”2006-5-20/212006-5-20/21191919女秘书PK外企老板“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从德鲁克案例分析（德鲁克案例分析（1）请在学员手册中找出案例请在学员手册中找出案例“你会你会管理你的上司吗？管理你的上司吗？”1.各自阅读案例；各自阅读案例；2.完成案例后面的表格。请在表的左栏中完成案例后面的表格。请在表的左栏中列出拉里对老板韦伯的抱怨列出拉里对老板韦伯的抱怨,在表的右在表的右栏中列出弗兰克的感悟。栏中列出弗兰克的感悟。3.小组讨论；小组讨论；4.各组推选代表在全班分享讨论结果。各组推选代表在全班分享讨论结果。2006-5-20/212006-5-20/21202020德鲁克案例分析（1）请在学员手册中找出案例“你会管理不同的态度不同的态度不同的结果不同的结果拉里的抱怨拉里的抱怨 碰到了一位无法相处的上司碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看提交的报告他从来不看 8:308:30准时向上司请示，可他不准时向上司请示，可他不买帐买帐 上司事先没有得到坏消息会很上司事先没有得到坏消息会很恼火恼火上司连回归分析法都看不懂上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固上司是一个拒绝变革的老顽固结果：辞职结果：辞职弗兰克的感悟弗兰克的感悟 管理上司是经理人的职管理上司是经理人的职责责 上司可能是聆听型上司可能是聆听型 上司可能是下午型的上司可能是下午型的 上司不喜欢意外上司不喜欢意外 上司无须成为一个通才上司无须成为一个通才不能主观臆断，应看客不能主观臆断，应看客观结果观结果结果：晋升结果：晋升2006-5-20/212006-5-20/21212121不同的态度不同的结果拉里的抱怨弗兰克的感悟2006-5德鲁克录象案例德鲁克录象案例通用铅管公司通用铅管公司业务部经理业务部经理雷恩雷恩欧洲业务处欧洲业务处主任杰恩主任杰恩信息部经理信息部经理宝拉宝拉制造部经理制造部经理华特华特公共关系部公共关系部经理麦克经理麦克财务部经理财务部经理唐尼唐尼会计处会计处主任艾得主任艾得总经总经理汉特理汉特咨询顾问咨询顾问德鲁克德鲁克2006-5-20/212006-5-20/21222222德鲁克录象案例通用铅管公司业务部经理欧洲业务处信息部经理制造辅佐篇录像片案例参考问题辅佐篇录像片案例参考问题1.1.汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处理更改订单事件？理更改订单事件？2.2.宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议推销建议给上司？给上司？3.唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工作风格？作风格？4.麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？为了让上司的麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？为了让上司的工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥他工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥他的长处？的长处？5.为什么要辅佐上司取得绩效？为什么要辅佐上司取得绩效？2006-5-20/212006-5-20/21232323辅佐篇录像片案例参考问题汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷案例要点回顾：雷恩案例要点回顾：雷恩1.联邦政府关于灌溉系统的定单，联邦政府关于灌溉系统的定单，6个月前客个月前客户曾考虑改为低压管线，但未确定；户曾考虑改为低压管线，但未确定；2.10天前，客户更改定单，唐尼没有告诉汉天前，客户更改定单，唐尼没有告诉汉特；特；3.一周前，汉特与国务卿一起用餐，并不知一周前，汉特与国务卿一起用餐，并不知道更改定单的事。道更改定单的事。汉特大发雷霆汉特大发雷霆2006-5-20/212006-5-20/21242424案例要点回顾：雷恩联邦政府关于灌溉系统的定单，6个月前客户曾案例要点回顾：宝拉案例要点回顾：宝拉宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事1.6000美元，技术性高，你无法了解它美元，技术性高，你无法了解它2.用专业术语解释用专业术语解释3.无法确定五年内不被淘汰无法确定五年内不被淘汰4.不知道其他公司是否在用不知道其他公司是否在用5.制造商保证可以省钱制造商保证可以省钱汉特：去找事实根据来！汉特：去找事实根据来！2006-5-20/212006-5-20/21252525案例要点回顾：宝拉宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事2006-5案例要点回顾：唐尼案例要点回顾：唐尼1.唐尼把会计主任唐尼把会计主任98页的报告交给汉特页的报告交给汉特2.汉特要唐尼告诉他报告的重点汉特要唐尼告诉他报告的重点3.汉特不能明白内容汉特不能明白内容4.汉特要求口头报告，并把图表放大汉特要求口头报告，并把图表放大5.报告要简单明了报告要简单明了汉特：国务卿会认为我是个傻瓜汉特：国务卿会认为我是个傻瓜2006-5-20/212006-5-20/21262626案例要点回顾：唐尼2006-5-20/212626案例要点回顾：麦克案例要点回顾：麦克1.工程超过预算，工期延期工程超过预算，工期延期2.可以按照原来的进行，但不妥当，将来要可以按照原来的进行，但不妥当，将来要付出代价付出代价3.我会全力帮助你我会全力帮助你汉特：同意向董事会报告汉特：同意向董事会报告2006-5-20/212006-5-20/21272727案例要点回顾：麦克2006-5-20/212727辅佐上司之道辅佐上司之道不要低估上司。不要低估上司。不要让上司感到意外。不要让上司感到意外。上司是你赖以发挥才干的第一人。上司是你赖以发挥才干的第一人。上司也是平凡人。上司也是平凡人。问上司如何才能使他更有绩效。问上司如何才能使他更有绩效。让上司了解能对你期望什么。让上司了解能对你期望什么。用上司之长，补上司之短。用上司之长，补上司之短。2006-5-20/212006-5-20/21282828辅佐上司之道不要低估上司。2006-5-20/212828如何推销建议给上司（一）如何推销建议给上司（一）研究研究回顾成功的案例回顾成功的案例把上司的目标纳入你的建议把上司的目标纳入你的建议作计划作计划通盘考虑通盘考虑将部门目标与上司目标相联系将部门目标与上司目标相联系对目标的实施结果进行评估对目标的实施结果进行评估成本与利益成本与利益2006-5-20/212006-5-20/21292929如何推销建议给上司（一）研究2006-5-20/212929如何推销建议给上司（二）如何推销建议给上司（二）准备准备熟悉资料熟悉资料采用图表采用图表选择汇报时机选择汇报时机进行汇报进行汇报先报告利益，再报告细节先报告利益，再报告细节冷静冷静,热情热情如不能回答上司疑问，设法如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案小时内找到答案跟进跟进上司接下来的行动上司接下来的行动谢谢上司支持谢谢上司支持2006-5-20/212006-5-20/21303030如何推销建议给上司（二）准备2006-5-20/213030如何了解上司风格如何了解上司风格倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。推论模式。阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。及下属。观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁身上？为什么？身上？为什么？发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道。与上司相处之道。2006-5-20/212006-5-20/21323232如何了解上司风格倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的推论德鲁克铭言德鲁克铭言只有在上司允诺的前提下，才可能有效只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。地完成工作。任何人都要依靠上司的支持、了解，最任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的重要的个人绩效的表现也仰赖于上个人绩效的表现也仰赖于上司。司。不要指望去教育上司不要指望去教育上司让上司按照他的方式行事让上司按照他的方式行事2006-5-20/212006-5-20/21343434德鲁克铭言只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。2共事篇着眼有效贡献着眼有效贡献2006-5-20/212006-5-20/21353535共事篇2006-5-20/213535共事篇共事篇如何有效地与各部门经理人协作如何有效地与各部门经理人协作 本单元的学习目标本单元的学习目标1.1.认识同事关系的重要性认识同事关系的重要性2.2.改善与同事有效合作的技巧改善与同事有效合作的技巧2006-5-20/212006-5-20/21363636共事篇如何有效地与各部门经理人协作本单元的学习共事篇录像片案例参考问题共事篇录像片案例参考问题1.1.唐尼与杰恩为什么发生冲突？你如何看唐尼与杰恩为什么发生冲突？你如何看待这种冲突待这种冲突?2.2.汉特给唐尼什么指示？你同意吗？汉特给唐尼什么指示？你同意吗？3.3.宝拉和同事相处时存在什么问题？宝拉和同事相处时存在什么问题？4.4.华特处理员工抱怨有什么错误？华特处理员工抱怨有什么错误？5.5.运作单位和职能部门为什么容易沟通不运作单位和职能部门为什么容易沟通不良？你认为应该如何改善良？你认为应该如何改善?2006-5-20/212006-5-20/21383838共事篇录像片案例参考问题1.唐尼与杰恩为什么发生冲突？案例要点回顾：唐尼案例要点回顾：唐尼唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特调解，汉特建议唐尼搞清楚他们究竟需要你帮调解，汉特建议唐尼搞清楚他们究竟需要你帮助他们做些什么。助他们做些什么。公关经理麦克、信息经理宝拉、生产经理华特公关经理麦克、信息经理宝拉、生产经理华特就工厂自动化计划与工人代表对话就工厂自动化计划与工人代表对话 。宝拉解释自动化，让人一头雾水宝拉解释自动化，让人一头雾水生产线出现的问题演化成了劳资纠纷，合约问题生产线出现的问题演化成了劳资纠纷，合约问题华特并未通报给麦克华特并未通报给麦克2006-5-20/212006-5-20/21393939案例要点回顾：唐尼唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特调贡献、人际关系与沟通贡献、人际关系与沟通有效有效贡献贡献促成促成有效的沟通有效的沟通一种感知一种感知一种期望一种期望造成需求造成需求信息并非沟通信息并非沟通良好的人际关系良好的人际关系相互沟通相互沟通团队合作团队合作自我发展自我发展培养他人培养他人2006-5-20/212006-5-20/21404040贡献、人际关系与沟通有效有效的沟通良好的人际关系2006-为顾客服务为顾客服务1985年，卡尔年，卡尔阿布里奇阿布里奇(Albrecht)所写所写的畅销书服务美国的畅销书服务美国(ServiceAmerica)中有这样一句名言，简明描述了内部顾中有这样一句名言，简明描述了内部顾客关系：客关系：“如果不是正在直接为顾客服务，那你最如果不是正在直接为顾客服务，那你最好为服务顾客的人服务。好为服务顾客的人服务。”2006-5-20/212006-5-20/21414141为顾客服务1985年，卡尔阿布里奇(Albrecht)沟通不良不是原因沟通不良不是原因“沟通不良是结果，不是原因。你的经沟通不良是结果，不是原因。你的经理人要做的，正如你刚才对唐尼所说的，理人要做的，正如你刚才对唐尼所说的，要为彼此之间的关系负起责任，去发掘要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任，这样才能获得自同事的关系负起责任，这样才能获得自然顺畅的沟通。然顺畅的沟通。”2006-5-20/212006-5-20/21424242沟通不良不是原因“沟通不良是结果，不是原因。你的经理人要做的人际关系人际关系1.1.只只有有你你才才能能为为你你的的人人际际关关系系负负责责。你你要要仔仔细细地地思思考考你你的的同同事事、或或者者其其他他经经理理人人以以及及专专业业人人士士需需要要从从你你那那里里获获得得什什么么观观念念、信信息息以以及及知知识识。同同时时还还要要思思考考，你你想想从他们那里得到什么信息、观念和知识。从他们那里得到什么信息、观念和知识。2.2.不不要要以以为为别别人人能能看看穿穿你你的的心心思思。当当代代心心理理学学的的第第一一法法则则就就是是，对对自自己己显显而而易易见见的的事事其其他他人人未未必必知知悉悉。所所以以在在你你写写下下对对彼彼此此的的希希望望之之后后，你你必必须须主主动动地地跟跟他他们们进进行沟通和确认。行沟通和确认。3.3.不不要要陷陷入入知知识识分分子子的的傲傲慢慢，也也没没有有必必要要忍忍受受他他人人之之气气。让他人了解你是你的责任。让他人了解你是你的责任。2006-5-20/212006-5-20/21434343人际关系只有你才能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事德鲁克铭言德鲁克铭言 满口术语、令人无法理解、却又孤芳满口术语、令人无法理解、却又孤芳自赏的人，不管他多能干、多聪明、拥自赏的人，不管他多能干、多聪明、拥有几个博士学位，都只是个没有教养、有几个博士学位，都只是个没有教养、自大的野蛮人。自大的野蛮人。2006-5-20/212006-5-20/21444444德鲁克铭言满口术语、令人无法理解、却又孤芳自赏的人，不团队另解团队另解（TEAM）TogetherEveryoneAchievesMore2006-5-20/212006-5-20/21454545团队另解（TEAM）Together2006-5-20激励篇激励篇排除工作障碍排除工作障碍2006-5-20/212006-5-20/21464646激励篇2006-5-20/214646激励篇激励篇如何有效协助下属如何有效协助下属本单元学习目标本单元学习目标1.1.提供更有效地协助下属取得绩效的提供更有效地协助下属取得绩效的技巧；技巧；2.2.了解员工的成就感是激励的原动力。了解员工的成就感是激励的原动力。2006-5-20/212006-5-20/21474747激励篇如何有效协助下属本单元学习目标2006-5-20激励篇录像片案例参考问题激励篇录像片案例参考问题1.1.剧场经理认为自己的职责是什么？是否适用剧场经理认为自己的职责是什么？是否适用于一般经理人？于一般经理人？2.2.德鲁克说：不要想改变你部属的个性。你同德鲁克说：不要想改变你部属的个性。你同意吗？意吗？3.3.德鲁克认为经理人做什么决策时风险最大？德鲁克认为经理人做什么决策时风险最大？为什么为什么?4.4.为什么德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、为什么德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能？你同意吗？口碑、潜能？你同意吗？5.5.麦克处理唐尼和艾得冲突有什么可取之处？麦克处理唐尼和艾得冲突有什么可取之处？2006-5-20/212006-5-20/21494949激励篇录像片案例参考问题剧场经理认为自己的职责是什么？是案例要点回顾案例要点回顾请在观看录象的同时，记下本案例的要请在观看录象的同时，记下本案例的要点。点。小组讨论前请先回顾案例要点，然后再小组讨论前请先回顾案例要点，然后再讨论。讨论。2006-5-20/212006-5-20/21505050案例要点回顾请在观看录象的同时，记下本案例的要点。2006-联想、发动机联想、发动机第一把手是大发动机，他要带动班子成员、第一把手是大发动机，他要带动班子成员、各部总经理是同步的小发动机而不是齿轮。各部总经理是同步的小发动机而不是齿轮。小发动机和齿轮的区别是什么呢？小发动机小发动机和齿轮的区别是什么呢？小发动机是自己有动力，而齿轮是完全是靠发动机带是自己有动力，而齿轮是完全是靠发动机带动的。动的。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属，由责、权、利组织舞台，利交代清楚给下属，由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。发动机的特点除了激其他小发动机跟着动。发动机的特点除了激励就是同步，只有同步才能运转。励就是同步，只有同步才能运转。联想管理三要素联想管理三要素“建班子、定战略、带队伍建班子、定战略、带队伍”2006-5-20/212006-5-20/21515151联想、发动机第一把手是大发动机，他要带动班子成员、各部总经理附：激励过程附：激励过程未满足的需求未满足的需求紧张紧张驱力驱力寻求行为寻求行为满足需要满足需要紧张降低紧张降低2006-5-20/212006-5-20/21525252附：激励过程未满足的需求紧张驱力寻求行为满足需要紧张降低20附：附：马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论2006-5-20/212006-5-20/21535353附：马斯洛的需求层次理论2006-5-20/215353附：激励附：激励 保健理论保健理论保健因素保健因素保障保障(薪酬和福利薪酬和福利)工作条件工作条件监督质量监督质量公司政策、程序及公司政策、程序及它们的合理管理它们的合理管理激励因素激励因素成就成就晋升机会晋升机会认可认可工作质量工作质量 2006-5-20/212006-5-20/21545454附：激励保健理论保健因素激励因素2006-5-20/附：需求附：需求/激励激励 生理生理安全安全尊重尊重社会社会自我实现自我实现保健因素保健因素激励因素激励因素2006-5-20/212006-5-20/21555555附：需求/激励生理安全尊重社会自我实现保健因素激励因素20X X理论和理论和Y Y理论理论雇员的雇员的X X理论假设理论假设缺乏雄心壮志缺乏雄心壮志讨厌工作讨厌工作不愿承担责任不愿承担责任需要密切的监督和引需要密切的监督和引导导雇员的雇员的Y Y理论假设理论假设能自我引导能自我引导主动承担责任主动承担责任认为工作和休息及娱认为工作和休息及娱乐一样，是符合人的乐一样，是符合人的天性的。天性的。2006-5-20/212006-5-20/21565656X理论和Y理论雇员的X理论假设雇员的Y理论假设2006-5-德鲁克的人事决策步骤德鲁克的人事决策步骤此人事安排的本质此人事安排的本质挑选数位适合的候选人挑选数位适合的候选人思考人选的优点思考人选的优点与熟悉候选人的人员进行研究、讨论与熟悉候选人的人员进行研究、讨论确定新人了解新的工作确定新人了解新的工作资料来源：彼得资料来源：彼得德鲁克著德鲁克著怎样做人事决定怎样做人事决定2006-5-20/212006-5-20/21575757德鲁克的人事决策步骤此人事安排的本质2006-5-20/21如何协助部属取得绩效如何协助部属取得绩效哪些事情已经做得很好？哪些事情已经做得很好？又有哪些事情他可能会做得更出色？又有哪些事情他可能会做得更出色？他他需需要要学学些些什什么么，可可以以使使他他的的长长处处发发挥挥得淋漓尽致？得淋漓尽致？部属取得绩效的障碍是什么？部属取得绩效的障碍是什么？我的部属是否适才适所？我的部属是否适才适所？资料来源：彼得资料来源：彼得德鲁克著德鲁克著卓有成效的管理者卓有成效的管理者2006-5-20/212006-5-20/21585858如何协助部属取得绩效哪些事情已经做得很好？2006-5-20授权技巧授权技巧说明下属可自行决定的范围说明下属可自行决定的范围允许下属参与允许下属参与确认下属知道任务确认下属知道任务告诉其他相关人员告诉其他相关人员建立回馈系统建立回馈系统2006-5-20/212006-5-20/21595959授权技巧说明下属可自行决定的范围2006-5-20/2159告诫技巧告诫技巧以冷静、客观、认真的态度执行以冷静、客观、认真的态度执行客观地指出问题客观地指出问题讨论对事不对人讨论对事不对人让下属有机会说明立场让下属有机会说明立场控制场面控制场面如何避免再犯如何避免再犯再发犯时，告诫要加强再发犯时，告诫要加强资料来源资料来源:斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯著罗宾斯著管理学管理学2006-5-20/212006-5-20/21606060告诫技巧以冷静、客观、认真的态度执行2006-5-20/2德鲁克铭言德鲁克铭言作为一名管理者，你的责任就是作为一名管理者，你的责任就是让明星带来票房。这是你唯一的职让明星带来票房。这是你唯一的职责。责。2006-5-20/212006-5-20/21616161德鲁克铭言作为一名管理者，你的责任就是让明星带来票房。这规划篇摆脱昨天的包袱2006-5-20/212006-5-20/21626262规划篇摆脱昨天的包袱2006-5-20/216262规划篇规划篇计划和目标计划和目标本单元学习目标本单元学习目标1.1.提供作规划的具体工具；提供作规划的具体工具；2.2.利用课上提供的规划工具，模拟规利用课上提供的规划工具，模拟规划本企业。划本企业。2006-5-20/212006-5-20/21636363规划篇计划和目标本单元学习目标2006-5-20/21规划篇录像片案例参考问题规划篇录像片案例参考问题1.德鲁克为什么反对由外面的顾问负责规划？德鲁克为什么反对由外面的顾问负责规划？2.德鲁克对宝拉德鲁克对宝拉435个项目的意见是什么？为什个项目的意见是什么？为什么？么？3.关于自动化进度，德鲁克给华特什么建议？关于自动化进度，德鲁克给华特什么建议？4.唐尼要知道汉特制定的全公司计划后才进行唐尼要知道汉特制定的全公司计划后才进行部门计划，对此，麦克给唐尼什么建议？部门计划，对此，麦克给唐尼什么建议？5.“规划未来的同时，别忘了丢掉过去的包袱规划未来的同时，别忘了丢掉过去的包袱”，你对这句话有什么看法？，你对这句话有什么看法？122006-5-20/212006-5-20/21696969规划篇录像片案例参考问题德鲁克为什么反对由外面的顾问负责案例要点回顾案例要点回顾请在观看录象的同时，记下本案例的要请在观看录象的同时，记下本案例的要点。点。小组讨论前请先回顾案例要点，然后再小组讨论前请先回顾案例要点，然后再讨论。讨论。2006-5-20/212006-5-20/21707070案例要点回顾请在观看录象的同时，记下本案例的要点。2006-规划是什么规划是什么一一个个不不断断进进行行的的、系系统统地地作作出出企企业业（风风险险）决决策的过程策的过程它需要对未来相当了解它需要对未来相当了解并系统地组织力量，执行这些决策；并系统地组织力量，执行这些决策；并不断用有组织的、系统的反馈对这些决策的并不断用有组织的、系统的反馈对这些决策的结果进行评估。结果进行评估。战战略略规规划划是是指指今今天天制制定定决决策策创创造造明明天天的的理理想想结结果。果。资料来源：彼得德鲁克管理：任务、责任、实践 第10章2006-5-20/212006-5-20/21737373规划是什么一个不断进行的、系统地作出企业（风险）决策的过程2德鲁克的事业理论德鲁克的事业理论1.组织对其所处环境的假设组织对其所处环境的假设社会及其结构、市场、客户和技术社会及其结构、市场、客户和技术2.组织对其特殊使命的假设组织对其特殊使命的假设美国美国AT&T的使命：的使命：“让每一个美国家庭，每个让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。美国企业都能安上电话。”3.组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设美国美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理公司核心竞争力：支援管理服务服务2006-5-20/212006-5-20/21747474德鲁克的事业理论1.组织对其所处环境的假设2006-5-2企业与企业的目的企业与企业的目的企业：任何一个通过经营商品和提供服企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。务来体现自己职能的组织。企业存在的目的，是创造客户；为客户企业存在的目的，是创造客户；为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外。企业的目的必须存在于企业之外。2006-5-20/212006-5-20/21757575企业与企业的目的企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自德鲁克的三个问题德鲁克的三个问题1.1.我们的事业是什么？我们的事业是什么？(Whatisourbusiness?)谁是我们的客户？谁是我们的客户？他们在哪里？他们在哪里？客户的认知价值是什么？客户的认知价值是什么？2006-5-20/212006-5-20/21767676德鲁克的三个问题1.我们的事业是什么？2006-5-20德鲁克的三个问题德鲁克的三个问题2.我们的事业将是什么？我们的事业将是什么？(Whatwillitbe?)注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化投入心力于市场的种种变化投入心力于市场的种种变化满足顾客未被满足的欲望满足顾客未被满足的欲望环环境境的的哪哪些些变变化化对对我我们们事事业业的的特特色色、使使命命、目标造成了不容忽视的冲击？目标造成了不容忽视的冲击？2006-5-20/212006-5-20/21777777德鲁克的三个问题我们的事业将是什么？2006-5-20/21德鲁克的三个问题德鲁克的三个问题3.我们的事业应该是什么？我们的事业应该是什么？(Whatshoulditbe？)哪些机会我们可以去开创哪些机会我们可以去开创?需要有计划的放弃一些事业？需要有计划的放弃一些事业？资料来源：彼得德鲁克管理：任务、责任、实践第7章2006-5-20/212006-5-20/21787878德鲁克的三个问题3.我们的事业应该是什么？2006-5-目标目标“企业最根本的定义，及其目的、使命、企业最根本的定义，及其目的、使命、必须转化为目标。否则，它们只停留在必须转化为目标。否则，它们只停留在您的见解上，只是一个永远不能实现的您的见解上，只是一个永远不能实现的良好的愿望。良好的愿望。”“目标必须从目标必须从“我们的事业是什么，我们我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业应该是什的事业将是什么，我们的事业应该是什么么”中得出。中得出。”2006-5-20/212006-5-20/21797979目标“企业最根本的定义，及其目的、使命、必须转化为目标。否则什么是目标什么是目标目标不是命运，目标是目标不是命运，目标是方向方向目标不是命令，目标是目标不是命令，目标是承诺承诺目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和力量来创造未来的力量来创造未来的手段手段。目标是用来衡量绩效的目标是用来衡量绩效的标准标准目标是分派任务的目标是分派任务的基础基础目标决定了企业的架构，决定了企业需要进行目标决定了企业的架构，决定了企业需要进行的活动，也决定了人员和任务的配置。的活动，也决定了人员和任务的配置。2006-5-20/212006-5-20/21808080什么是目标目标不是命运，目标是方向2006-5-20/218对目标的要求对目标的要求“目标必须表达企业最基本的战略。目标必须表达企业最基本的战略。”“目标必须是可操作的（能够转化为具目标必须是可操作的（能够转化为具体的工作对象和任务）体的工作对象和任务）。”目标必须使我们有可能集中资源和精力目标必须使我们有可能集中资源和精力（人力资源、资金、设备等）。（人力资源、资金、设备等）。必须要有多个目标必须要有多个目标“必须在企业生存所需要的各个领域必须在企业生存所需要的各个领域设定目标。设定目标。”2006-5-20/212006-5-20/21818181对目标的要求“目标必须表达企业最基本的战略。”2006-5设定企业目标的八大领域设定企业目标的八大领域营销营销创新创新人力资源人力资源财力资源财力资源实体资源实体资源生产力生产力社会责任社会责任利润需求利润需求2006-5-20/212006-5-20/21828282设定企业目标的八大领域营销实体资源2006-5-20/218获得结果的途径获得结果的途径使命使命战略战略架构架构结果结果2006-5-20/212006-5-20/21838383获得结果的途径使命战略架构结果2006-5-20/2183附：制定目标的附：制定目标的SMART原则原则SPECIFIC具体具体MEASURABLE可衡量可衡量ATTAINABLE可实现可实现RELEVANT相关相关TIME-BASED时效时效2006-5-20/212006-5-20/21848484附：制定目标的SMART原则SPECIFIC附：设定目标的实际操作步骤附：设定目标的实际操作步骤进进行行反反馈馈分分析析无论何时你做出关键决定或采取关键行动，都要将你希望无论何时你做出关键决定或采取关键行动，都要将你希望出现什么样的结果写下来。出现什么样的结果写下来。定期检查结果，并与期望的结果相比较。定期检查结果，并与期望的结果相比较。利用这种反馈作为加强力量和弥补不足的指导和鞭策。利用这种反馈作为加强力量和弥补不足的指导和鞭策。评估你自己评估你自己我是谁？我是谁？我的长处是什么？我的长处是什么？我应如何工作？我应如何工作？我属于哪儿？我属于哪儿？我的贡献是什么？我的贡献是什么？评估你的单位评估你的单位它的任务是什么？它的任务是什么？它有什么资源？它有什么资源？它如何发挥功能？它如何发挥功能？我在单位里的功能是什么？我在单位里的功能是什么？单位里的其他人的功能是什么？单位里的其他人的功能是什么？2006-5-20/212006-5-20/21858585附：设定目标的实际操作步骤进行反馈分析无论何时你做出关键决定 决策篇承担决策风险2006-5-20/212006-5-20/21868686决策篇承担决策风险2006-5-20/218686决策篇决策篇如何有效评估风险如何有效评估风险 本单元学习目标本单元学习目标1.1.了解决策因素和决策过程；了解决策因素和决策过程；2.2.提高决策能力。提高决策能力。2006-5-20/212006-5-20/21878787决策篇如何有效评估风险本单元学习目标2006决策篇录像片案例参考问题决策篇录像片案例参考问题1.华特做决策时犯了什么错？华特做决策时犯了什么错？2.雷恩能够成功划分责任区的根本原因是雷恩能够成功划分责任区的根本原因是什么什么?3.为什么不做决策也是一种决策为什么不做决策也是一种决策?什么情什么情况下可以采用这种决策方式况下可以采用这种决策方式?4.你如何处理员工吸毒问题你如何处理员工吸毒问题?5.企业是否应尽法律规定以外的社会责任企业是否应尽法律规定以外的社会责任?32006-5-20/212006-5-20/21898989决策篇录像片案例参考问题华特做决策时犯了什么错？3200案例要点回顾案例要点回顾请在观看录象的同时，记下本案例的要请在观看录象的同时，记下本案例的要点。点。小组讨论前请先回顾案例要点，然后再小组讨论前请先回顾案例要点，然后再讨论。讨论。2006-5-20/212006-5-20/21909090案例要点回顾请在观看录象的同时，记下本案例的要点。2006-有效决策者的四个基本观念有效决策者的四个基本观念始于见解，而非事始于见解，而非事实实寻求异议寻求异议不做不必要的决策不做不必要的决策要有实现的勇气要有实现的勇气资料来源：彼得资料来源：彼得德鲁克著德鲁克著卓有成效的管理者卓有成效的管理者2006-5-20/212006-5-20/21919191有效决策者的四个基本观念始于见解，而非事实2006-5-确定边界条件确定边界条件有效决策过程的五大要素有效决策过程的五大要素回馈修正回馈修正界定问题界定问题具体行动具体行动设计适当方案设计适当方案2006-5-20/212006-5-20/21929292确定边界条件有效决策过程的五大要素回馈修正界定问题具体行动设界定问题界定问题指导原则与必须回答的关键问题：指导原则与必须回答的关键问题：根据观察到的事件检查对问题的界定。根据观察到的事件检查对问题的界定。问题是什么？问题是什么？问题的关键是什么？问题的关键是什么？消除症状还是解决实质问题消除症状还是解决实质问题2006-5-20/212006-5-20/21939393界定问题指导原则与必须回答的关键问题：2006-5-20/2界定问题界定问题最重要最容易被忽视的一个要素最重要最容易被忽视的一个要素问题找对了，决策错误了，能够得到纠问题找对了，决策错误了，能够得到纠正和挽救。正和挽救。问题找错了，即使解决方案正确，很难问题找错了，即使解决方案正确，很难纠正错误。纠正错误。对症下药：形式与本质对症下药：形式与本质2006-5-20/212006-5-20/21949494界定问题最重要最容易被忽视的一个要素2006-5-20/2边界条件边界条件决策的真正目标是什么？决策的真正目标是什么？至少要达到什么目的？至少要达到什么目的？要满足什么必要条件？要满足什么必要条件？资料来源：彼得资料来源：彼得德鲁克著德鲁克著卓有成效的管理者卓有成效的管理者第第6章章2006-5-20/212006-5-20/21959595边界条件决策的真正目标是什么？2006-5-20/2195决策的主要原则决策的主要原则在决策过程里，有一个主要的原则，那在决策过程里，有一个主要的原则，那就是：这个决策企图要达成什么？这个就是：这个决策企图要达成什么？这个决策的目标为何？这个决策在最低限度决策的目标为何？这个决策在最低限度下应完成什么目的？这个决策应该满足下应完成什么目的？这个决策应该满足什么样的条件？什么样的条件？德鲁克：卓有成效的管理者德鲁克：卓有成效的管理者2006-5-20/212006-5-20/21969696决策的主要原则在决策过程里，有一个主要的原则，那就是：这个决要事优先要事优先一个企业再怎么单纯、管理再怎么有条一个企业再怎么单纯、管理再怎么有条理，还是会有许多的事情要处理，但资理，还是会有许多的事情要处理，但资源总是不够。同样地，机会也总是比实源总是不够。同样地，机会也总是比实现机会的方法多，所以，必须对决策有现机会的方法多，所以，必须对决策有有限顺序的安排。否则就可能会一事无有限顺序的安排。否则就可能会一事无成。成。2006-5-20/212006-5-20/21979797要事优先一个企业再怎么单纯、管理再怎么有条理，还是会有许多的决定优先顺序的四原则决定优先顺序的四原则1.重视未来而非过去；重视未来而非过去；2.注重于机会而非问题；注重于机会而非问题；3.选择自己的方向，而非随波逐流；选择自己的方向，而非随波逐流；4.眼光远大，瞄准那些可以有所作为的目眼光远大，瞄准那些可以有所作为的目标，而不是求取标，而不是求取“安全安全”和容易做到的目和容易做到的目标。标。2006-5-20/212006-5-20/21989898决定优先顺序的四原则重视未来而非过去；2006-5-20/2判断决策是否必要判断决策是否必要如果决策者不能区分必要的决策和不必如果决策者不能区分必要的决策和不必要的决策，他所在的组织很快就会被各要的决策，他所在的组织很快就会被各种各样的决策淹没，组织中的人会对所种各样的决策淹没，组织中的人会对所有的决策都不屑一顾。有的决策都不屑一顾。制定不必要的决策所带来的问题制定不必要的决策所带来的问题浪费时间和资源。浪费时间和资源。可能危及其它决策的效果。可能危及其它决策的效果。造成混乱。造成混乱。2006-5-20/212006-5-20/21999999判断决策是否必要如果决策者不能区分必要的决策和不必要的决策，古希腊医学原则古希腊医学原则1.是否能够在没有任何风险或巨大的痛苦是否能够在没有任何风险或巨大的痛苦的情况下自行痊愈？的情况下自行痊愈？2.病情是否会发生恶化或危及生命？病情是否会发生恶化或危及生命？3.权衡机会与风险权衡机会与风险2006-5-20/212006-5-20/21100100100古希腊医学原则是否能够在没有任何风险或巨大的痛苦的情况下自行确认有必要做出决策确认有必要做出决策1.如果不采取任何措施，情况是否会恶化？如果不采取任何措施，情况是否会恶化？如果是，需要做决策。如果是，需要做决策。2.如果不采取行动，是否会坐失良机？如果不采取行动，是否会坐失良机？如果是，需要做决策。如果是，需要做决策。3.如果不采取任何措施，情况是否会自行好转如果不采取任何措施，情况是否会自行好转？如果是，不需要做决策如果是，不需要做决策4.是不是事情虽然比较麻烦，但无关大局？是不是事情虽然比较麻烦，但无关大局？如果是，不需要做决策如果是，不需要做决策2006-5-20/212006-5-20/21101101101确认有必要做出决策如果不采取任何措施，情况是否会恶化？200不作决策也会是最好的决策不作决策也会是最好的决策决策，首先要知道的是该不该做这个决决策，首先要知道的是该不该做这个决策。决策总是有风险的，一个人不要做策。决策总是有风险的，一个人不要做不必要的决策。不必要的决策。有时候，不作任何决策，可能会是最好有时候，不作任何决策，可能会是最好的决策。每个决策都象是一次外科手术，的决策。每个决策都象是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医险。除非万不得已，一位优秀的外科医生绝不轻言动刀。生绝不轻言动刀。2006-5-20/212006-5-20/21102102102不作决策也会是最好的决策决策，首先要知道的是该不该做这个决策把问题分类把问题分类两类普通事件两类普通事件1.在组织内较普遍，在行业内屡见不鲜。在组织内较普遍，在行业内屡见不鲜。（症状）（症状）2.在组织内较特殊，但在行业内很普遍。在组织内较特殊，但在行业内很普遍。两种特殊事件两种特殊事件1.真正特殊的事件。真正特殊的事件。2.貌似特殊但其实只是刚刚出现的一个普遍貌似特殊但其实只是刚刚出现的一个普遍问题。问题。2006-5-20/212006-5-20/21103103103把问题分类两类普通事件2006-5-20/21103103决策的主要原则决