问题分析与解决课件

问题分析与解決(Problem Solving Process)7/5/20241问题分析与解決(Problem Solving Proces了解问题解决的基本概念有效运用团队导向的问题解决技巧认知问题解决的手法与活用要点課程目的7/5/20242了解问题解决的基本概念課程目的8/12/202321.问题的成长与发生2.全面性的问题解决模式3.问题解决的程序与手法 问题分析与解決7/5/202431.问题的成长与发生问题分析与解決8/12/20233问题是什么？当现状与标准标准有了差距时，即遇到了问题。7/5/20244问题是什么？当现状与标准有了差距时，8/12/202341.问题的成长与发生什么是问题？问题是什么？什么是问题？问题是什么？问题到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义，问题到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。遇到了问题。问题的分类问题的分类而如果我们问题依照它发生的时间性来分类，则可分为而如果我们问题依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型现状导向型与与未来导向型未来导向型等两大类。等两大类。现状导向型问题又可粗分为两类：1.感觉型问题(五官)例如.不良品多，故障高2.摸索型问题(分析)例如.成本高，周转率低。未来导向型问题则可分为三类：1.目标型问题(提示)例如：成本降低，效率提升2.创意型问题(意愿)例如：产品设计 例如：导入自动化，计算机化3.新技巧型问题(认识)7/5/202451.问题的成长与发生什么是问题？问题是什么？现状导向未发生的问题：未来型问题（可能会有问题）中、高阶主管应该努力的部份已经发生的问题：已知型问题（救火员）中、基层主管应该尽力的部份问题的定义与区分7/5/20246未发生的问题：问题的定义与区分8/12/202361-1 问题的结构问题的结构如果以问题结构本身分析，则所有的问题又可以解构为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。7/5/202471-1 问题的结构8/12/20237地位经验知识传统的问题解决依据7/5/20248地位传统的问题解决依据8/12/20238三现主义:到现场.看现物.了解现况五阶段:(1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止事的问题与解決7/5/20249三现主义:事的问题与解決8/12/202392全面性的问题解决模式全面性的问题解决模式全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要步骤，图示如下：現象分析A.问题定义B.现況分析C.目标设定D.原因分析E.对策擬定F.決策分析 H.再发防止G.执行确认7/5/2024102全面性的问题解决模式現象分析A.问题定义B.现況分析C.目外在环境的竞争外在环境的竞争人性内在的需求（相属与被爱）人性内在的需求（相属与被爱）三个臭皮匠胜过一个诸葛亮三个臭皮匠胜过一个诸葛亮综效的成果综效的成果.为何需要团队合作为何需要团队合作?7/5/202411外在环境的竞争为何需要团队合作?8/12/202311团队的定义两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动7/5/202412团队的定义两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因达成共识的关键因素做到倾听抛弃竞争的心态珍视自己的意见投票不一定是最好的解决方式注意时间控制7/5/202413达成共识的关键因素做到倾听8/12/202313团队发展的情境领导适应观察期(指示:高命令/低支持)期望不满期(教练:高命令/高支持)解决问题期(参与:低命令/高支持)生产力期(授权:低命令/低支持)7/5/202414团队发展的情境领导适应观察期(指示:高命令/低支持)8/12问题分析与解决的十程序问题发掘问题检讨问题定义现状分析与目标设定原因分析对策拟订决策分析实施对策及追踪效果确认再发防止与模式建立7/5/202415问题分析与解决的十程序问题发掘对策拟订8/12/202315一一.问题的发掘问题的发掘：问题可分为单一状况与复杂状况两种。单一状况如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确认的步骤而去寻找原因及对策。复杂状况由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。7/5/202416一.问题的发掘：8/12/202316协助问题发掘的方法：协助问题发掘的方法：问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。发掘问题的方法，一般包括：脑力激荡法 名目团体法 面谈法 等几种7/5/202417协助问题发掘的方法：8/12/202317脑力激荡法：脑力激荡法：脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问题讨论。脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：(1)绝不批评别人的意见。(2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。(3)让参与成员自由连想。(4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为搭便车7/5/202418脑力激荡法：8/12/202318名目团体法：名目团体法：利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团体法是比较以自我为中心且在暗中(非公开)进行，可以较快的找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。脑力激荡法及名目团体法的差异如下：差異名 目 团体 法脑力激荡法强调以自我为中心不公开、暗中进行速度快强调多数人合作利用激荡方式一切公开进行速度较慢可单独进行7/5/202419名目团体法：差名 目 团体 法脑力激荡法强调以自我为中心二二.问题评估问题评估问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：(1)对解决问题有控制权-即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。(2)对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。(3)两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。7/5/202420二.问题评估8/12/202320问题定义WHAT什么事情WHEN 何时发生WHO 与谁有关系WHERE 在何处发生HOW如何法生的问题描述7/5/202421问题定义WHATWHEN 何时发生HOW问题描述8/12/2三.问题定义：尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为how及how much)以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，最好以问题在什么状况下发生为导向。所谓的4W2H指的是：what发生什么事情When何时发生的Where在何处发生的Who与何对象有关How如何发生的How much/many发生的次数或数量7/5/202422三.问题定义：what发生什么事情When何时发生的Wher问题检讨【一】WHY为什么是问题HOW MUCH/MANY三现主义（现地、现物、现状）收集数据（直方图、管制图）是否须紧急处置是否在自己本身的能力范围内可以处置问题再描述7/5/202423问题检讨【一】WHYHOW MUCH/MANY是否须紧急处置问题检讨【二】制定改善目标可以达得到的目标需一点努力才可达到可分阶段来达到目标BENCHMARKING7/5/202424问题检讨【二】制定改善目标可以达得到的目标需一点努力才可达到 如果是简单的问题而且不必知道或追究其发生原因，则可以跳过问题分析这个步骤，而直接进入决策分析。但若是问题复杂则可以采取下列方式分析原因。1.对于经常发生之问题或数据性之问题，可采用特性要因图查检表柏拉图等问题分析之程序或方法以找到原因。2.对于偶然发生或非数据性之问题可采用特性要因图答非法或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等手法。四：原因分析7/5/202425 如果是简单的问题而且不必知道或追究其发生原因，则I.问题是为什么发生？现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情what”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？原因发掘7/5/202426原因发掘8/12/202326原因发掘脑力激荡法（Brain Storming）要遵守活用原则尊重他人意见服从多数尊重少数鼓励发言、增加参与感7/5/202427原因发掘脑力激荡法（Brain Storming）8/12/原因整理数据性 特性要因图 Causes-Effects Diagram 又称 鱼骨图 Fish-Bond Diagram 语言性 亲和图法 Affinity Diagram 注:若简单且数量少则可省略此步骤 7/5/202428原因整理数据性语言性8/12/202328原因整理*特性要因图（Causes-Effects Diagram）又称鱼骨图（Fish-Bond Diagram）人制造交貨物品为什么延迟交货情报错误沒有危机感生产计划不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期过短7/5/202429原因整理特性要因图（Causes-Effects Diagr原因确认在这个阶段，可以是要用关连图方式将所列举出的各问题之间的因果关系再予确认，并以计分判断出治标与治本的问题，也就是处理的优先级，在过程中，可依照事实的需要，给予重要的问题较重的加权计分。7/5/202430原因确认在这个阶段，可以是要用关连图方式将所列举出的各问题原因确认*数据性 1.查检表 Check List 2.主义三现 注:以鱼骨图之二次 因以上之要因來 作?语言性 1.三现主义注:因为经亲和图法 整理后之原因不一定会发生,故须以三现主义来筛检7/5/202431原因确认数据性语言性8/12/202331原因确认及界定I活用三现主义I查检表（Check List）I注:以鱼骨图之二次因以上之要因来作检查项目I柏拉图（Pareto Diagram）I注:找出主要原因I注:找出如何治本及治标原因并对治标原因下对策7/5/202432原因确认及界定活用三现主义柏拉图（Pareto Diagra原因再分析数据性 1.特性要因图 2.查检表 3.柏拉图 4.系统图 (较难,可不作)注:针对主要原因作 原因再分析语言性 1.系统图 System Diagram注:只对治本原因作7/5/202433原因再分析数据性语言性8/12/202333QC七大手法1.查检表(Check list)2.柏拉图(Pareto chart)3.特性要因图(Cause-and-effect diagram)4.散布图(Scatter diagram)5.直方图(Histogram)6.管制图(Control chart)7.层别法(Stratification)7/5/202434QC七大手法1.查检表(Check list)8/12/20特性要因图何谓特性要因图：一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。问题的特性是由许多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因问题特性7/5/202435特性要因图何谓特性要因图：问题的特性是由许多要因造成的！要 将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性7/5/202436将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像特性要因图制作的六个步骤步骤一：決定问题或品质的特性为什么交货延迟特性7/5/202437特性要因图制作的六个步骤步骤一：決定问题或品质的特性为特性8步骤二：決定大要因人制造交货物品为什么交货延迟7/5/202438步骤二：決定大要因人制造交货物品为8/12/202338步骤三：决定中、小要因：可利用亲和图法来将中、小要因区分出来。步骤四：讨论影响问题点的主要原因。步骤五：填上制作目的，日期及制作者等数据。人制造交货物品为什么交货延迟情报错误沒有危机感生产计划不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期过短會議目的：會議日期：與會者：7/5/202439步骤三：决定中、小要因：可利用亲和图法来将中、小要因区分出来特性要因图的使用时机问题的整理，及原因的探索。追查真正的原因寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做7/5/202440特性要因图的使用时机问题的整理，及原因的探索。大要因大要因大查检表何谓查检表：查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。查检表的种类：记录用查检表：目的在收集数据型的数据，做进一步统计整理用。点检用查检表：目的主要在检查事物。机械.等的运作状况，或检查问题用。7/5/202441查检表何谓查检表：8/12/202341东西未归位查检表记录用查检表第一季合 計客厅饭厅男主人女主人女主人其他 合 計42 983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季7/5/202442东西未归位查检表记录用查检表第一季合 計客厅饭厅男主人女汽车定期保养点检表点检用查检表10000KM 时定期保养顾 客 名：日 期：车牌号码：车 种：行驶公里：作 业 者：电瓶液量水箱胎压火星塞风扇皮帶註：检查 调整 X更換空气虑淨器机油分电盘盖化油器7/5/202443汽车定期保养点检表点检用查检表10000KM 时定期保养顾 查检表的制作方法决定所要搜集的数据及希望把握的项目决定查检表的格式决定记录形式决定搜集数据的方法7/5/202444查检表的制作方法决定所要搜集的数据及希望把握的项目8/12/柏拉图何谓柏拉图：所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。7/5/202445柏拉图何谓柏拉图：8/12/202345用前面例子的查检表数字可以整理成底下的柏拉圖东西未归位柏拉圖7/5/202446用前面例子的查检表数字东西未归位柏拉圖8/12/202346柏拉图的制作方法Step1.决定不良的分类项目：藉由结果别分类藉由原因别分类 注意：最好不要超过6项Step2.决定数据搜集期间，并且按照分类项目搜集数据：决定一天、一周、一个月、一季或一年为期间Step3.记入图表纸并且依据大小排列画出柱形：Step4.点上累计值并且用线连结：累计比率各项累计数/总数*100%Step5.记入柏拉图的主题及相关资料：7/5/202447柏拉图的制作方法Step1.决定不良的分类项目：Step2.掌握问题点发现原因效果确认使用时机注意要点发生频率高不一定代表影响程度大，亦即并非立即要进行对策。经由不同的衡量标准来确认最重要的问题。分析不同类别的数据。范围太广的项目，应再分成较细的类别，以免分析不易。柏拉图的使用时机及注意要点7/5/202448掌握问题点使用时机注意要点发生频率高不一定代表影响程度大，亦六.对策拟定 对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意思考(如模拟法、排除法)等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方案的数量。7/5/202449六.对策拟定 对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创对策拟定使用方法 1.脑力激荡法 2.系统图 3.特性要因图对策种类 1.处置对策 2.治标对策 3.治本对策 7/5/202450对策拟定使用方法对策种类8/12/202350 七七.决策分析决策分析 对于物品的需求，也就是充分条件，要尽可能的量化以找到对策。但在决策评估之前必需先决定决策限制之必要条件(Must)以免评比之项目立足点不平等。决策的形式有(1)数量决策与(2)理性决策两种，采用的方法如下：(1)多数表决法可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论，这样很可能造成误导。(2)达飞法为一缩小许多可能项目至较少项目的方法，这种方法能取得共识。(3)决策矩阵法这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。7/5/202451 七.决策分析8/12/202351决策分析决策目的 从目标点出发，找出最可能达成此目标的方案。7/5/202452决策分析决策目的8/12/202352决策分析对策评估 效益、成本、困难、掌握1.经验：曾经发生、有类似经验2.数量：利润率、获益率、各种成本及费用3.理性：多数表决法、矩阵图法7/5/202453决策分析对策评估8/12/202353决策分析对策障碍或称或称风险评估 1.针对已选定之对策是否有负面影响做一评估，若风险太大，则此决策仍不能执行。2.宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免选择接近理想，却具有危机的方案。3.使用脑力激荡法找可能障碍。例：1.选美会第一名身高太低或年龄太大 2.民意代表候选人形象差但很有钱7/5/202454决策分析对策障碍或称风险评估8/12/202354八八.实施追踪实施追踪对于订定的决策，必须追踪其执行进度，可使用的方法包括(1)甘特法列出行动计划表以5W2H定义问题并使用who do what by when的原则进行追踪。(2)网络图列出作业表并将决策完毕的执行计划一一列出，并列出何者为先行作业，何者为后续作业，用网络图可以按部就班的完成预订的计划而无任何遗漏。7/5/202455八.实施追踪8/12/202355对策实施及追踪【一】对 策具体手段执行者 协办者 期间 衡量指标目标值 衡量时机衡量者凝订行动计划7/5/202456对策实施及追踪【一】对 策具体手段执行者协办者期对策实施及追踪【二】使用方法 1.甘特图 GANTT CHART 2.箭形圖 ARROW DIAGRAM 3.计划评核术计划评核术 PERT 注意事项注意事项 实施对策时，不要实施对策时，不要治标及治本对策同时治标及治本对策同时实施，先做可立即改实施，先做可立即改善的治标对策，再做善的治标对策，再做治本对策。治本对策。7/5/202457对策实施及追踪【二】使用方法注意事项8/12/202357九.执行确认本阶段工作重点主要有：1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。2.查访顾客和供应者以收集意见。3.就改善前和改善后的结果进行检讨。4.评估结果。7/5/202458九.执行确认本阶段工作重点主要有：8/12/202358效果确认使用方法 1.甘特图（GANTT CHART）2.柏拉图（PARETO DIAGRAM）3.雷达图（RADAR DIAGRAM）4.管制图耐力体力气氛大小技巧运气7/5/202459效果确认使用方法耐力体力气氛大小技巧运气8/12/20235十.再發防止 再发防止主要是能够让我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。潜在问题分析是这个阶段常使用的方法，但使用潜在问题分析需考虑到一些无法想象和遥远的可能性，因此必须付出极大的决心才能做到。在再发防止时首先要建立一个共识，即是必须以一种积极的态度开始，并深信人类对未来具有某种程度的控制能力，也就是对未来付出关切。而且再发防止的价值评估，可能会在很久以后才能看出投资所获得的报酬。7/5/202460十.再發防止 再发防止主要是能够让我们看到未来可能会再发防止与模式建立1.1.标准化标准化 产品：作业规范（标准书）工作：流程、窗体 服务：作业手册2.2.模式化模式化 QC STORY、FMEA、FTA、系统图、矩阵图3.3.防呆化防呆化7/5/202461再发防止与模式建立1.标准化8/12/202361H-3 H-3 问题再发防止，可使用的方法如下：问题再发防止，可使用的方法如下：1.1.缺陷树图缺陷树图 (FTA,Fault Tree Analysis)(FTA,Fault Tree Analysis)将问题产生之各层原因以将问题产生之各层原因以AND,ORAND,OR的方式画图列出，再针对造成的方式画图列出，再针对造成问题的前问题的前70%70%原因做预防原因做预防(即使用愚巧法即使用愚巧法(Fool Proof)(Fool Proof)则可防止则可防止问题的再度发生。问题的再度发生。2.2.故障模式效益分析故障模式效益分析 (FMEA,Failure Mode Effectness Analysis)(FMEA,Failure Mode Effectness Analysis)将问题模式依将问题模式依4W2H4W2H予以叙述，再用予以叙述，再用3Why3Why填写原因分析，并用填写原因分析，并用who do what by whenwho do what by when原则将改正的情况详细叙述，以作为往原则将改正的情况详细叙述，以作为往后问题再产生之参考。目前计算机科技日新月异宜采用个人计算机后问题再产生之参考。目前计算机科技日新月异宜采用个人计算机将所有故障模式建文件建立一改善解决问题之数据库，以便后进将所有故障模式建文件建立一改善解决问题之数据库，以便后进人员参考使经验得以传承。人员参考使经验得以传承。3.3.过程决定计划图法过程决定计划图法 (PDPC)(PDPC)将过去解决问题的过程从开始一直到完全解决中所有的经验，将过去解决问题的过程从开始一直到完全解决中所有的经验，解决方式均以解决方式均以YES,NOYES,NO之流程图记录下来以防止问题之再发生。之流程图记录下来以防止问题之再发生。7/5/202462H-3 问题再发防止，可使用的方法如下：8/12/20236