流程管理--课件

HRHR与流程管理与流程管理 2015.10.282015.10.28课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值什么是HRBP?组织：权-责计划：资源-目标流程：人-事文化、战略资源匹配客户价值 持续生存案例一：万科的成功 万科为什么可以做到？我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范，而非做权谋，惟有这样才是长久之计-王石1.地产工业化，快速复制：向制造业学习2.高效营运体系：流程制度库3.强有力的成本管理4.集权化管控在万科，要求所有人服从流程管理。万科的制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的流程体系,使得万科内部很少看到繁琐的请示汇报，提高了工作效率。更多的人坚持原则，使得员工凭借对流程的熟悉而不是凭人际关系进行工作和竞争。万科:所有人服从流程管理流程与制度鲜明的对比-万科流程与制度项目论证流程项目策划流程设计管理流程工程管理流程销售管理流程入住管理流程物业管理流程万科房地产开发七大核心流程案例2华为的成功背后任正非说，华为成功的关键因素有几个：技术、人才、资金、管理与服务。2009年合同销售额2063亿人民币，实际销售收入约1491亿人民币，同比增长达19%；净利润183亿人民币。华为成功的背后华为成功的背后流程化对企业重不重要？流程化对企业重不重要？对于对于2121世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。迈克尔.哈默（流程再造之父）流程是中国企业必须跨越的门槛。从“游击队”到“正规军”，小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。流程是正确地做事，采取最好的路径，最低成本去实现。1中国企业并不是没有流程，而是流程处于自发状态。2当企业一遍又一遍地在重复这个流程的时候，却很少有人把这个流程记录下来并加以研究分析。3事实上，做任何事情都是有先后顺序，A-B-C与B-A-C肯定有所不同。哪个更有效率？更节省成本？质量更优？那就看你是否去总结它，是否去优化它。-流程管理得好，企业执行力就高。一段值得深思的文字流程的困惑中山皇冠流程管理现状我们在流程、制度上遇到的最大问题是什么？典型的访谈言论：对于你所在部门是否制订了明确的符合业务需求的管理或操作流程？流程和制度执行不了或执行不力的原因分析流程和制度执行不了或执行不力的原因分析1、制度的权威性不够，制度制定者制定完制度后，没有更多的监督、调整和更新；2、制度与流程相关者的参与不够，很多流程和制度单方面制定，缺乏事前沟通与培训，导致推行遭遇不理解或抵制；3、制度和流程的不合理性：欠缺整体性考虑；4、制度和流程缺乏可操作性；5、制度和流程的管理责、权不清晰。冠军，如何跑的？差的，如何跑的？流程（接力跑）与制度（田径规则）课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值系统=流程+表单案例讨论同样赚价差:小区餐厅 景点餐厅有什么不同?流程ISO的原话：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动就是冰糖葫芦流程6要素输入输出活动联系客户价值流程重点关注对象客户：我们工作核心是他们还是我们价值：当完成流程时，流程的结果是 否改善了效益及成本你知道客户有哪些需求吗？快速、交期、质量？弹性、成本、服务？优秀流程4特征客户满意（增值）快捷快速响应和满足客户需求正确符合用户的实际需要方便方便客户便宜流程总成本低便快好省案例案例：NOKIACARE当我走进上海福州路上诺基亚服务点的时候，一眼就看到墙上的大字“NOKIACARE”在预检台简要说明故障现象；得到排队号；电子语音叫号；有充足的座椅供等待；播放憨豆先生的片子来帮助等候者打发时光；有饮水机。预检台有一位训练有素的小姐，她问我“是否购机在一年之内”，她的职责是：听取我对故障表述；录入电脑；提示你进行重要信息备份；拆开手机；把故障部位交给里面房间的技术工程师；把非故障的芯片、外壳等放好到一个小塑料袋里然后给客户保存；告知我估计多久后技术工程师可以修完。抢答1.案例中描述的手机维修流程中，“流程六要素”是什么？2.结合实际工作流程，对我们有什么启示？流程价值CARE修好手机的功能 感觉到被关心呵护 目标计划和任务由下列构成:工作顺序岗位工作程序岗位岗位岗位组织结构业务流程业务流程流程与组织结构的关系：房间里的人+活动4.流程运营需要有优异的流程管理1.企业的使命是为顾客创造价值2.给顾客创造价值的是企业流程3.企业的成功来自于优异的流程运营?优异的流程管理能有力推动企业取得成果、达成使命。从流程到流程管理管理冰糖葫芦，关注冰糖葫芦制作过程中，哪些环节客户是愿意付钱的（增值）。定标与对标认识流程认识流程建立流程建立流程运作流程运作流程优化流程优化流程再认识流程再认识流程什么是流程管理以顾客为导向，可对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标（流程绩效指标），考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值。怎么知道哪些环节是客户愿意付钱的（增值）？创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期战略转型期战略转型期收入收入高效，高效，灵活，灵活，没有标没有标准的流准的流程，没程，没有内部有内部控制机控制机制制开始建立开始建立标准的流标准的流程和内部程和内部控制机制控制机制有成熟和有成熟和规范流程规范流程和制度和制度有大量的有大量的制度，出制度，出现官僚主现官僚主义和效率义和效率降低降低不同阶段的流程管理具有不同的特点交通警察通常在两种情况下出现：抓捕违章者疏导交通堵塞这两者都是处理意外事件！高层需要管理的只是意外！流程管理管什么？流程管理的三个层次流程管理的三个层次业务流程建立和规范业务流程建立和规范创始发展阶创始发展阶创始发展阶创始发展阶段：段：段：段：建立规建立规范化的流程，范化的流程，使工作例行使工作例行化，并减少化，并减少不增殖的活不增殖的活动。动。业务流程优化业务流程优化进一步发展进一步发展进一步发展进一步发展阶段：阶段：阶段：阶段：评估现有的评估现有的流程绩效，流程绩效，优化流程，优化流程，提高流程的提高流程的运作效率，运作效率，降低流程成降低流程成本。本。业务业务流程重组流程重组战略转型阶段战略转型阶段战略转型阶段战略转型阶段：全面评估流程，全面评估流程，根据战略重新设根据战略重新设计和整合流程，计和整合流程，适应新的战略和适应新的战略和变化。变化。课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值中山皇冠流程是怎么来的？快速的客户响应IT信息基层结构人力资源管理行政管理财务管理支持支持流程流程业务业务流程流程边际利润物流物流配送订货研发研发需求发掘/产品开发销售及服务销售及服务客户管理/维护信赖度边际利润采购采购质量/价格生产生产效率性/稳定性采购生产 销售研发物流1、研发项目评审立项管理2、研发过程控制3、工艺配方管理4、工艺控制管理1、采购审批流程2、供应商管理1、生产计划管制流程2、订单评审管理3、产能核算管理3、库存数据管理4、品质控制标准管理5、成品检验流程6、设备保养管理1、出货流程；2、配送流程3、搬运改善4、收款流程1、客户投诉处理流程2、市场调研3、客户评级管理价值链各环节需要重点完善（关注）的方面触目惊心的研究结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占流程时间的95以上。案例：IBM客户信贷流程流程优化案例案例：IBM客户信贷流程流程图：流程图：IBMIBM客户信贷流程客户信贷流程客户信用部客户信用部交易条款部交易条款部核价部核价部办公室办公室7 7天天-2-2周周完成整个流程运行完成整个流程运行接待部接待部IBMIBM推销员推销员提出申请提出申请受理申请受理申请查询信用度查询信用度制定贷款契约书制定贷款契约书 确定贷款利息确定贷款利息传递审核表传递审核表 实施贷款销售实施贷款销售优化流程IBMIBM推销员推销员交易员交易员IBMIBM推销员推销员如果问题比较复杂，如果问题比较复杂，则请专家组来帮助处则请专家组来帮助处理理优化流程办公室办公室IBMIBM推销员推销员提出申请提出申请受理申请受理申请查询信用度查询信用度制定贷款契约书制定贷款契约书 确定贷款利息确定贷款利息传递审核表传递审核表实施贷款销售实施贷款销售交易员交易员.小时完成整个流程运行新流程需要什么条件支持？思考：流程再设计/优化的方法ESIBAESIBAE Eliminateliminate消消消消 除除除除S Simplifyimplify简简简简 化化化化I Integratentegrate整整整整 合合合合BBalancealance平平平平 衡衡衡衡AAutomateutomate自动化自动化自动化自动化消减自平整一起死吧E Eliminateliminate消消消消 除除除除S Simplifyimplify简简简简 化化化化 消除n等待时间、重复、官僚主义、多余检控、部门协调清除官僚主义：不必要的协调、检查、监督、审核、审批拖沓的节奏繁文缛节多余的文档和副本礼节性或荣誉性的签字文件与操作的脱节，泛滥的公文和表格等等有没有不必要的检查协调工作？这个文件和以前的文件重复吗？关于一件事务有了多个文件吗？它必须要求一个以上的签字吗？要求多份副本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？保存副本有明显的原因和价值吗？需要这样久才可以办理好吗？流程再设计/优化的方法ESIBA 简化n表格、程序、技术、会议、报告表格、程序、技术、会议、报告流程再设计/优化的方法ESIBA 整合n工作、团队、顾客、供应商工作、团队、顾客、供应商流程再设计/优化的方法ESIBA 均衡n并行、改变作业顺序、改善时间控制流程再设计/优化的方法ESIBA自动化n数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业流程再设计/优化的方法ESIBA56 要有目的，达成工作目标，结果导向流程中应优先考虑已发生问题的解决尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触在工作过程中尽量减少交接的次数尽可能使同一个人完成一项完整的工作识别不增值的工作过程减少工作过程中的非工作时间应具有系统观，关注瓶颈环节流程优化应遵循的主要原则我部门的流我部门的流程应该怎程应该怎么优化么优化课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值流程的表达形式 开学典礼活动安排9:00 开学典礼 开始仪式9:05 介绍来宾9:10 来宾致词9:20 教师发言9:30 新老同学发言9:40 领导讲话10:00 典礼结束文字方式文字方式流程的表达方式-立体模型图示表示流程 团队PK各团在大白纸上绘制1个主要隶属本部门职责范围的跨部门流程图10分钟团内讨论，5分钟时间把流程图绘制在大白纸上对现有流程提出优化方案（随机抽选+各团推选1人本团从未发言之人补充）流程图法是描述流程的一种工具流程图绘制借助借助VISIOVISIO、EXCELEXCEL流程工具组合模板绘流程工具组合模板绘制流程图。制流程图。流程图绘制主要包括以下三项内容：理流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程、编制流程图和完善流程图。解流程、编制流程图和完善流程图。流程图的内容构成开始、准备结束、终止选择、决策预先定义的进程双向流程线环节、过程可选环节两项工作连接跨越（不交叉）信息来源停顿信息存储与输出 逻辑运算符 流程由流程图、节点说明组成流程图绘制要点流程图绘制要点C需要需要 按实际情况绘制流程C需要需要 在整个组织内思考流程C需要需要 与流程牵涉的人员交流C需要需要 在开始前确认流程的起点和结束C需要需要 要先识别流程的大类C需要需要 要先识别流程大的阶段D不能不能 按照自己的想象绘制流程D不能不能 把流程图局限在自己的部门D不能不能 闭门造车，在真空中工作D不能不能 在确认流程范围前绘制流程D不能不能 混淆流程的类别D不能不能 一开始陷入太深的细节流程图模板课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理4.流程优化是HR提升服务的利器5.如何绘制流程图6.HR在实施流程管理中的作用与价值流程应用步骤定期评估流程绩效定期评估流程绩效流程执行检查流程执行检查流程优化流程优化流程违规处理流程违规处理流程宣贯与学习流程宣贯与学习流程运行流程运行流程管理的4大实施要素推：高层的推动高层要施加压力，确保所有员工对流程管理的重视。高层要参与关键流程的制定，决定流程的关键权责体系，任命流程负责人，并且自身按照流程的要求执行。推拉引跟拉：通过培训，拉着员工形成重视流程管理的习惯。要持续地进行培训。对流程文件本身，在内部信息系统中建立了流程文件题库，要求所有员工必须通过流程文件的考试应用。而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了重视流程管理的意识。流程管理的4大实施要素推拉引跟引：引导中层及关键员工的参与。管理流程项目，从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门负责人亲自完成，让一些关键岗位的员工参与。流程管理的4大实施要素推拉引跟跟：流程执行情况的审核和跟踪通过跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。流程管理的4大实施要素推拉引跟1.为什么要做流程管理2.什么是流程、流程管理3.如何进行流程梳理优化4.如何绘制流程图5.如何实施流程管理持续接力赛，不依赖个人冰糖葫芦6要素一起死吧：ESIBA（消减自平整）推拉引跟VISON：喂，先生！EXCEL