资源描述
业务业务和系统一体化和系统一体化,增强企业竞争力增强企业竞争力建立以能力素质模型为核心的建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2019年11月29日中国福州通过有效的测评确定关键绩效指标通过有效的测评确定关键绩效指标 设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程q个特性测试，以确保关键绩效指标个特性测试，以确保关键绩效指标与战略目标的一致性可衡量性可信性可实施性可控性可理解性整合性可低成本取得qCQTCQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性q相互性关系测试相互性关系测试82lalala 2019 BearingPoint,Inc.Y Y Y Y：满足此特性满足此特性满足此特性满足此特性 N N N N：不满足此特性不满足此特性不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析人力资源现状分析人力资源现状分析人力资源现状分析筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战略与战略与战略与战略目目目目标一致标一致标一致标一致性性性性可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性可理可理可理可理解性解性解性解性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NN N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NN N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NN N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NN N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NN N N N Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y YY Y YY Y YY Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化可低可低可低可低成本成本成本成本取得取得取得取得关键绩效指标测评样例关键绩效指标测评样例样张样张83lalala 2019 BearingPoint,Inc.平衡计分卡样例平衡计分卡样例计财部80%（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%15%人力资源费用预算率 人教部75%完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数*100%25%招聘需求按时完成率 内部营运内部营运人教部15小时 本部门员工培训时间总数/本部门员工数 5%人均培训时间 员工发展员工发展稽核部90分 流程执行工作评分 5%流程实施得分 计财部500元/人（中低级）30万元/人（高级）当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数 15%员工招聘成本财务指标财务指标人教部稽核部稽核部数据来源部门数据来源部门80分 员工满意度调查问卷 5%员工满意度 90分 治安、消防、信息安全工作考核 5%治安、消防、信息安全 80分 内部客户满意度调查问卷 25%内部客户满意度 客户客户目标值目标值计算方法计算方法权重权重指标名称指标名称指标大指标大类类样张样张84lalala 2019 BearingPoint,Inc.优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型1.1.1.1.可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较客观客观客观客观1.1.1.1.只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位2.2.2.2.单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用指导作用指导作用指导作用1.1.1.1.定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主观观观观1.1.1.1.组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表现要求现要求现要求现要求2.2.2.2.员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现的绩效表现的绩效表现的绩效表现个人评估体系个人评估体系个人评估体系个人评估体系*对能力素质要求对能力素质要求对能力素质要求对能力素质要求达成情况的评价达成情况的评价达成情况的评价达成情况的评价对业绩指标达成对业绩指标达成对业绩指标达成对业绩指标达成情况的评价情况的评价情况的评价情况的评价个人评估体系涉及多个方面的把握个人评估体系涉及多个方面的把握对员工个人职业对员工个人职业对员工个人职业对员工个人职业生涯设计的考虑生涯设计的考虑生涯设计的考虑生涯设计的考虑*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行岗位职责的履行岗位职责的履行岗位职责的履行状况状况状况状况85lalala 2019 BearingPoint,Inc.7030员工（支持岗位）5050主管（业务岗位）3070部门经理（业务部门）50%50%部门经理（支持部门）2080副总经理/总经理助理100总经理对能力素质达成情况的评价对业务指标达成情况 的评价权重岗位级别员工（业务岗位）主管（支持岗位）30702080根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同程度也不同样张样张86lalala 2019 BearingPoint,Inc.对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求根据员工表现划分出不同区间区别对待根据员工表现划分出不同区间区别对待 找出在岗位上表现最佳的找出在岗位上表现最佳的找出在岗位上表现最佳的找出在岗位上表现最佳的20%20%20%20%员工，给予晋升的奖励员工，给予晋升的奖励员工，给予晋升的奖励员工，给予晋升的奖励 淘汰或转岗最差的淘汰或转岗最差的淘汰或转岗最差的淘汰或转岗最差的10%10%10%10%鼓励中间的鼓励中间的鼓励中间的鼓励中间的70%70%70%70%，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力10%70%20%表现优良表现优良表现优良表现优良不能胜任不能胜任不能胜任不能胜任不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况87lalala 2019 BearingPoint,Inc.不同的表现将拥有不同的的晋升通道不同的表现将拥有不同的的晋升通道干部业绩干部业绩/绩效与管理能力综合分析绩效与管理能力综合分析优秀低高能力素质能力素质工工作作绩绩效效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考虑进一步重用、提升88lalala 2019 BearingPoint,Inc.通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望望你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？绩效期望书绩效期望书绩效期望书绩效期望书期期 望望你存在些什么困难？你存在些什么困难？你存在些什么困难？你存在些什么困难？定期的沟通和交流定期的沟通和交流定期的沟通和交流定期的沟通和交流反反 馈馈你做的怎么样？你做的怎么样？你做的怎么样？你做的怎么样？绩效期望书绩效期望书绩效期望书绩效期望书评评 估估你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？日常工作指导和监督日常工作指导和监督日常工作指导和监督日常工作指导和监督行行 动动一个持续不断的过程一个持续不断的过程一个持续不断的过程一个持续不断的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与分析方法分析方法员工期望书员工期望书89lalala 2019 BearingPoint,Inc.员工期望书样例员工期望书样例样张样张90lalala 2019 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向总体方向总体方向总体方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升91lalala 2019 BearingPoint,Inc.薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素能力素质能力素质总总体体绩效绩效岗位岗位价值价值市场市场定定位位岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩92lalala 2019 BearingPoint,Inc.薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成等构成薪酬与奖励薪酬与奖励薪酬与奖励薪酬与奖励全面现金薪酬全面现金薪酬全面现金薪酬全面现金薪酬一次性奖励一次性奖励一次性奖励一次性奖励固定收入固定收入固定收入固定收入可变收入可变收入可变收入可变收入基本工资基本工资基本工资基本工资(12(12(12(12个月个月个月个月)固定奖金固定奖金固定奖金固定奖金(X X X X个月个月个月个月)午餐午餐午餐午餐/交通津贴交通津贴交通津贴交通津贴变动奖金变动奖金变动奖金变动奖金(平平平平均均均均X X X X个月个月个月个月)业务佣金业务佣金业务佣金业务佣金专项奖金专项奖金专项奖金专项奖金公司业绩异常好公司业绩异常好公司业绩异常好公司业绩异常好 突出的贡献突出的贡献突出的贡献突出的贡献 其它特殊情况其它特殊情况其它特殊情况其它特殊情况 岗位补贴岗位补贴岗位补贴岗位补贴 可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成 业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶93lalala 2019 BearingPoint,Inc.不同奖金发放方法有不同设计重点不同奖金发放方法有不同设计重点设计重点设计重点选择合理的目标当没有完作任务时如何处理奖金？选择什么样的奖金类型？奖金是否封顶？优点优点提供强有力的动力达到目标单提供动力超过完成目标很公平提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力提供强有力的动力可根据要求改变S线型形状缺点缺点当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力可能不公平不能提供强有力的动力设计不如S线型灵活设计很复杂可能需要计算机辅助阶阶梯梯型型目标可能达到目标奖金100%线线性性型型奖金100%阶阶梯梯陡陡性性型型奖金100%S S线线型型奖金100%目标可能达到目标目标可能达到目标目标可能达到目标94lalala 2019 BearingPoint,Inc.企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置薪酬市场竞争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级样张样张95lalala 2019 BearingPoint,Inc.整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评估得分估得分样张样张岗位评估岗位评估得分得分不同级别的范围对不同级别的范围对应不同的薪酬范围应不同的薪酬范围96lalala 2019 BearingPoint,Inc.最小值最小值中位值中位值最大值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽样张样张97lalala 2019 BearingPoint,Inc.根据员工的能力素质和根据员工的能力素质和根据员工的能力素质和根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管绩效直接决定其所在管绩效直接决定其所在管绩效直接决定其所在管理级理级理级理级 在同一管理级中，根据在同一管理级中，根据在同一管理级中，根据在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、员工服务年限、学历、员工服务年限、学历、员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相对企业的贡献不同有相对企业的贡献不同有相对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬应的递升区间，把薪酬应的递升区间，把薪酬应的递升区间，把薪酬范围划分为范围划分为范围划分为范围划分为8 8 8 8级区间级区间级区间级区间 当员工的表现达到提升当员工的表现达到提升当员工的表现达到提升当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资到上一级标准时，工资到上一级标准时，工资到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了的基础中位值也提高了的基础中位值也提高了的基础中位值也提高了在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分以区分样张样张98lalala 2019 BearingPoint,Inc.每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重权重样张样张99lalala 2019 BearingPoint,Inc.薪酬的一个依据因素是能力素质薪酬的一个依据因素是能力素质岗位的能力素质需求将影响岗位工资岗位的能力素质需求将影响岗位工资岗位的能力素质需求将影响岗位工资岗位的能力素质需求将影响岗位工资 岗位工资取决于岗位重要性价值岗位工资取决于岗位重要性价值岗位工资取决于岗位重要性价值岗位工资取决于岗位重要性价值 在对岗位重要性价值进行评估时，能力素质是需要考虑的一个方面在对岗位重要性价值进行评估时，能力素质是需要考虑的一个方面在对岗位重要性价值进行评估时，能力素质是需要考虑的一个方面在对岗位重要性价值进行评估时，能力素质是需要考虑的一个方面员工自身的能力素质将影响其获得的奖金员工自身的能力素质将影响其获得的奖金员工自身的能力素质将影响其获得的奖金员工自身的能力素质将影响其获得的奖金 奖金取决于员工绩效考核的结果奖金取决于员工绩效考核的结果奖金取决于员工绩效考核的结果奖金取决于员工绩效考核的结果 在对员工绩效进行考核时，将会考虑员工的能力素质和工作的完成情况在对员工绩效进行考核时，将会考虑员工的能力素质和工作的完成情况在对员工绩效进行考核时，将会考虑员工的能力素质和工作的完成情况在对员工绩效进行考核时，将会考虑员工的能力素质和工作的完成情况100lalala 2019 BearingPoint,Inc.另一个是总体的绩效水平另一个是总体的绩效水平公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效个人薪酬个人薪酬总体绩效总体绩效 绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现 而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现，直接或间接关系公司的生存和发展而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现，直接或间接关系公司的生存和发展而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现，直接或间接关系公司的生存和发展而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现，直接或间接关系公司的生存和发展 不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和努力达到的方向努力达到的方向努力达到的方向努力达到的方向101lalala 2019 BearingPoint,Inc.企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合行政专业薪金级别设制年终薪金调整固定固定落实到部门落实到个人浮动浮动长期长期薪酬薪酬短期短期长期长期住房公司股票养老金薪酬薪酬升降职升降职奖励奖励薪酬、奖励薪酬、奖励表彰表彰不同地区薪金级别102lalala 2019 BearingPoint,Inc.IV.毕博项目实践经验毕博项目实践经验103lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：国内十大商业银行之一客户名称：国内十大商业银行之一客户名称：国内十大商业银行之一客户名称：国内十大商业银行之一项目背景项目背景项目背景项目背景:该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不明显；该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不明显；该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不明显；该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不明显；同时人力资源管理的其他几大块管理工作较不完善；聘请毕博咨询进行一期人力资源管理诊断分析。同时人力资源管理的其他几大块管理工作较不完善；聘请毕博咨询进行一期人力资源管理诊断分析。同时人力资源管理的其他几大块管理工作较不完善；聘请毕博咨询进行一期人力资源管理诊断分析。同时人力资源管理的其他几大块管理工作较不完善；聘请毕博咨询进行一期人力资源管理诊断分析。解决方案解决方案解决方案解决方案我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断:结合企业性质，全面考察人力资源管理现状，包括：结合企业性质，全面考察人力资源管理现状，包括：结合企业性质，全面考察人力资源管理现状，包括：结合企业性质，全面考察人力资源管理现状，包括：-在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；-考察人力资源管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；考察人力资源管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；考察人力资源管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；考察人力资源管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资源管理新理念的培训。提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资源管理新理念的培训。提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资源管理新理念的培训。提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资源管理新理念的培训。项目成果项目成果项目成果项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益:找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台。找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台。找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台。找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台。金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验104lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：国内四大国有银行之一客户名称：国内四大国有银行之一客户名称：国内四大国有银行之一客户名称：国内四大国有银行之一项目背景项目背景项目背景项目背景:该客户拥有国内银行业内较为完善的管理体系，但现有人力资源不能适应管理需要，尤其具有对中高级该客户拥有国内银行业内较为完善的管理体系，但现有人力资源不能适应管理需要，尤其具有对中高级该客户拥有国内银行业内较为完善的管理体系，但现有人力资源不能适应管理需要，尤其具有对中高级该客户拥有国内银行业内较为完善的管理体系，但现有人力资源不能适应管理需要，尤其具有对中高级管理人员进行财务、人力资源等管理知识培训的需要，以达到提高中高级管理人员水平，应对入世挑战管理人员进行财务、人力资源等管理知识培训的需要，以达到提高中高级管理人员水平，应对入世挑战管理人员进行财务、人力资源等管理知识培训的需要，以达到提高中高级管理人员水平，应对入世挑战管理人员进行财务、人力资源等管理知识培训的需要，以达到提高中高级管理人员水平，应对入世挑战的需要。的需要。的需要。的需要。解决方案解决方案解决方案解决方案我们主要为客户提供了如下的服务我们主要为客户提供了如下的服务我们主要为客户提供了如下的服务我们主要为客户提供了如下的服务:为客户各分行行长提供培训，探讨管理过程中出现的问题和解决方法。为客户各分行行长提供培训，探讨管理过程中出现的问题和解决方法。为客户各分行行长提供培训，探讨管理过程中出现的问题和解决方法。为客户各分行行长提供培训，探讨管理过程中出现的问题和解决方法。项目成果项目成果项目成果项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益:提高中高级管理人员在财务、人力资源等方面的管理水平；提高中高级管理人员在财务、人力资源等方面的管理水平；提高中高级管理人员在财务、人力资源等方面的管理水平；提高中高级管理人员在财务、人力资源等方面的管理水平；发现管理过程中存在的问题并得出可行的解决方案发现管理过程中存在的问题并得出可行的解决方案发现管理过程中存在的问题并得出可行的解决方案发现管理过程中存在的问题并得出可行的解决方案。金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验105lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：国内十大商业银行之一客户名称：国内十大商业银行之一客户名称：国内十大商业银行之一客户名称：国内十大商业银行之一项目背景项目背景项目背景项目背景:该客户面对入世后来自国外银行的挑战，继续提高财务管理水平，建立核心竞争力，因此聘请毕博管理该客户面对入世后来自国外银行的挑战，继续提高财务管理水平，建立核心竞争力，因此聘请毕博管理该客户面对入世后来自国外银行的挑战，继续提高财务管理水平，建立核心竞争力，因此聘请毕博管理该客户面对入世后来自国外银行的挑战，继续提高财务管理水平，建立核心竞争力，因此聘请毕博管理咨询为其提供关于财务管理知识的培训服务。咨询为其提供关于财务管理知识的培训服务。咨询为其提供关于财务管理知识的培训服务。咨询为其提供关于财务管理知识的培训服务。解决方案解决方案解决方案解决方案我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断:为客户提供关于财务管理的培训。为客户提供关于财务管理的培训。为客户提供关于财务管理的培训。为客户提供关于财务管理的培训。项目成果项目成果项目成果项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益:提升对财务管理的认识，发现财务管理工作中存在的问题；提升对财务管理的认识，发现财务管理工作中存在的问题；提升对财务管理的认识，发现财务管理工作中存在的问题；提升对财务管理的认识，发现财务管理工作中存在的问题；针对财务管理工作中存在的问题，得出解决初步方案。针对财务管理工作中存在的问题，得出解决初步方案。针对财务管理工作中存在的问题，得出解决初步方案。针对财务管理工作中存在的问题，得出解决初步方案。金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验106lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：国内四大国有银行之一客户名称：国内四大国有银行之一客户名称：国内四大国有银行之一客户名称：国内四大国有银行之一项目背景项目背景项目背景项目背景:该客户为国内四大国有银行之一，聘请毕博管理咨询为其提供咨询和培训服务该客户为国内四大国有银行之一，聘请毕博管理咨询为其提供咨询和培训服务该客户为国内四大国有银行之一，聘请毕博管理咨询为其提供咨询和培训服务该客户为国内四大国有银行之一，聘请毕博管理咨询为其提供咨询和培训服务。解决方案解决方案解决方案解决方案我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断:为客户提供为客户提供为客户提供为客户提供PeoplesoftPeoplesoftPeoplesoftPeoplesoft实施服务。实施服务。实施服务。实施服务。项目成果项目成果项目成果项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益:通过将企业的知识、技术资源与战略目标结合通过将企业的知识、技术资源与战略目标结合通过将企业的知识、技术资源与战略目标结合通过将企业的知识、技术资源与战略目标结合 改善了企业经营绩效，提高了运行效率。改善了企业经营绩效，提高了运行效率。改善了企业经营绩效，提高了运行效率。改善了企业经营绩效，提高了运行效率。金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验107lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：中央金融工委客户名称：中央金融工委客户名称：中央金融工委客户名称：中央金融工委项目背景项目背景项目背景项目背景:该客户在财务管理、人力资源管理方面有不完善之处，希望通过聘请毕博管理为其提供培训服务加深对该客户在财务管理、人力资源管理方面有不完善之处，希望通过聘请毕博管理为其提供培训服务加深对该客户在财务管理、人力资源管理方面有不完善之处，希望通过聘请毕博管理为其提供培训服务加深对该客户在财务管理、人力资源管理方面有不完善之处，希望通过聘请毕博管理为其提供培训服务加深对国际先进的财务管理和人力资源管理方法的理解，改善目前的管理状况。国际先进的财务管理和人力资源管理方法的理解，改善目前的管理状况。国际先进的财务管理和人力资源管理方法的理解，改善目前的管理状况。国际先进的财务管理和人力资源管理方法的理解，改善目前的管理状况。解决方案解决方案解决方案解决方案我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断我们主要为客户提供了如下的诊断:为客户提供关于财务管理培训；为客户提供关于财务管理培训；为客户提供关于财务管理培训；为客户提供关于财务管理培训；为客户提供人力资源管理的培训。为客户提供人力资源管理的培训。为客户提供人力资源管理的培训。为客户提供人力资源管理的培训。项目成果项目成果项目成果项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益:与国际先进的财务管理和人力资源管理方法进行对比，找出现在管理过程中可以进行改善之处。与国际先进的财务管理和人力资源管理方法进行对比，找出现在管理过程中可以进行改善之处。与国际先进的财务管理和人力资源管理方法进行对比，找出现在管理过程中可以进行改善之处。与国际先进的财务管理和人力资源管理方法进行对比，找出现在管理过程中可以进行改善之处。金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验108lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：英国某知名银行客户名称：英国某知名银行客户名称：英国某知名银行客户名称：英国某知名银行项目背景项目背景项目背景项目背景:该客户为英国传统商业银行之一。该客户为英国传统商业银行之一。该客户为英国传统商业银行之一。该客户为英国传统商业银行之一。解决方案解决方案解决方案解决方案:我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案:对客户的人力资源战略定位和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；对客户的人力资源战略定位和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；对客户的人力资源战略定位和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；对客户的人力资源战略定位和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；部门绩效管理体系和分配制度设计；部门绩效管理体系和分配制度设计；部门绩效管理体系和分配制度设计；部门绩效管理体系和分配制度设计；个人考核、薪酬和激励机制设计：个人考核、薪酬和激励机制设计：个人考核、薪酬和激励机制设计：个人考核、薪酬和激励机制设计：-岗位职责说明和岗位评估岗位职责说明和岗位评估岗位职责说明和岗位评估岗位职责说明和岗位评估-个人绩效管理体系的建立个人绩效管理体系的建立个人绩效管理体系的建立个人绩效管理体系的建立-员工薪酬体系设计员工薪酬体系设计员工薪酬体系设计员工薪酬体系设计项目成果项目成果项目成果项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益:完善公司人力资源和绩效薪酬体系，制定部门的关键绩效考评指标，优化了部门分配方案。完善公司人力资源和绩效薪酬体系，制定部门的关键绩效考评指标，优化了部门分配方案。完善公司人力资源和绩效薪酬体系，制定部门的关键绩效考评指标，优化了部门分配方案。完善公司人力资源和绩效薪酬体系，制定部门的关键绩效考评指标，优化了部门分配方案。金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验109lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：马来西亚某知名商业银行客户名称：马来西亚某知名商业银行客户名称：马来西亚某知名商业银行客户名称：马来西亚某知名商业银行项目背景项目背景项目背景项目背景:该客户为马来西亚新兴知名商业银行之一，在东南亚地区有较高的业务知名度，该客户为马来西亚新兴知名商业银行之一，在东南亚地区有较高的业务知名度，该客户为马来西亚新兴知名商业银行之一，在东南亚地区有较高的业务知名度，该客户为马来西亚新兴知名商业银行之一，在东南亚地区有较高的业务知名度，但是随着规模扩张，人力但是随着规模扩张，人力但是随着规模扩张，人力但是随着规模扩张，人力资源部逐渐无法应对日益膨胀的员工管理，管理效率下降。客户聘请毕博咨询进行人力资源部门工作规划。资源部逐渐无法应对日益膨胀的员工管理，管理效率下降。客户聘请毕博咨询进行人力资源部门工作规划。资源部逐渐无法应对日益膨胀的员工管理，管理效率下降。客户聘请毕博咨询进行人力资源部门工作规划。资源部逐渐无法应对日益膨胀的员工管理，管理效率下降。客户聘请毕博咨询进行人力资源部门工作规划。解决方案解决方案解决方案解决方案:我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案:对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；为客户制定人力资源、薪酬福利战略；为客户制定人力资源、薪酬福利战略；为客户制定人力资源、薪酬福利战略；为客户制定人力资源、薪酬福利战略；为客户进行人力资源管理流程的设计；为客户进行人力资源管理流程的设计；为客户进行人力资源管理流程的设计；为客户进行人力资源管理流程的设计；支持客户完成人力资源配套系统的实施；支持客户完成人力资源配套系统的实施；支持客户完成人力资源配套系统的实施；支持客户完成人力资源配套系统的实施；项目成果项目成果项目成果项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益:明确公司人力资源战略；明确公司人力资源战略；明确公司人力资源战略；明确公司人力资源战略；完善公司的人力资源管理流程；完善公司的人力资源管理流程；完善公司的人力资源管理流程；完善公司的人力资源管理流程；制定了人力资源配套系统的实施方案。制定了人力资源配套系统的实施方案。制定了人力资源配套系统的实施方案。制定了人力资源配套系统的实施方案。金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验110lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：国内某知名大券商客户名称：国内某知名大券商客户名称：国内某知名大券商客户名称：国内某知名大券商项目背景项目背景项目背景项目背景:为应对国内券商日益激烈的市场竞争环境，客户希望在保持和进一步扩展市场份额、防止客户流失的同时；为应对国内券商日益激烈的市场竞争环境，客户希望在保持和进一步扩展市场份额、防止客户流失的同时；为应对国内券商日益激烈的市场竞争环境，客户希望在保持和进一步扩展市场份额、防止客户流失的同时；为应对国内券商日益激烈的市场竞争环境，客户希望在保持和进一步扩展市场份额、防止客户流失的同时；对内部优化人力资源管理，设计合理的绩效管理制度，激励并提升员工服务能力和意识，从而提升内部竞争对内部优化人力资源管理，设计合理的绩效管理制度，激励并提升员工服务能力和意识，从而提升内部竞争对内部优化人力资源管理，设计合理的绩效管理制度，激励并提升员工服务能力和意识，从而提升内部竞争对内部优化人力资源管理，设计合理的绩效管理制度，激励并提升员工服务能力和意识，从而提升内部竞争力；该公司聘请毕博咨询（原毕马威管理咨询）进行人力资源战略定位和绩效薪酬体系设计。力；该公司聘请毕博咨询（原毕马威管理咨询）进行人力资源战略定位和绩效薪酬体系设计。力；该公司聘请毕博咨询（原毕马威管理咨询）进行人力资源战略定位和绩效薪酬体系设计。力；该公司聘请毕博咨询（原毕马威管理咨询）进行人力资源战略定位和绩效薪酬体系设计。解决方案解决方案解决方案解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案:部门绩效管理体系和分配制度设计：部门绩效管理体系和分配制度设计：部门绩效管理体系和分配制度设计：部门绩效管理体系和分配制度设计：-优化公司和部门的一级绩效管理体系；优化公司和部门的一级绩效管理体系；优化公司和部门的一级绩效管理体系；优化公司和部门的一级绩效管理体系；-一级部门分配方案。一级部门分配方案。一级部门分配方案。一级部门分配方案。个人考核、薪酬和激励机制设计：个人考核、薪酬和激励机制设计：个人考核、薪酬和激励机制设计：个人考核、薪酬和激励机制设计：-岗位职责说明和岗位评估；岗位职责说明和岗位评估；岗位职责说明和岗位评估；岗位职责说明和岗位评估；-总公司岗位人员定岗建议；总公司岗位人员定岗建议；总公司岗位人员定岗建议；总公司岗位人员定岗建议；-总公司能力素质模型的分析与建立；总公司能力素质模型的分析与建立；总公司能力素质模型的分析与建立；总公司能力素质模型的分析与建立；-总公司员工个人绩效管理体系的建立；总公司员工个人绩效管理体系的建立；总公司员工个人绩效管理体系的建立；总公司员工个人绩效管理体系的建立；-总公司员工薪酬（包括基本工资，津贴和浮动奖金）和非现金福利体系设计；总公司员工薪酬（包括基本工资，津贴和浮动奖金）和非现金福利体系设计；总公司员工薪酬（包括基本工资，津贴和浮动奖金）和非现金福利体系设计；总公司员工薪酬（包括基本工资，津贴和浮动奖金）和非现金福利体系设计；-总公司员工职业生涯发展规划体系建设。总公司员工职业生涯发展规划体系建设。总公司员工职业生涯发展规划体系建设。总公司员工职业生涯发展规划体系建设。金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验111lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：国内某知名大券商（续）客户名称：国内某知名大券商（续）客户名称：国内某知名大券商（续）客户名称：国内某知名大券商（续）项目成果项目成果项目成果项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益:完善公司和部门的关键绩效考评指标，编制公司和部门平衡分数卡手册，优化了部门分配方案；完善公司和部门的关键绩效考评指标，编制公司和部门平衡分数卡手册，优化了部门分配方案；完善公司和部门的关键绩效考评指标，编制公司和部门平衡分数卡手册，优化了部门分配方案；完善公司和部门的关键绩效考评指标，编制公司和部门平衡分数卡手册，优化了部门分配方案；完善了总公司各部门总经理以上的、包括公司高级管理人员在内的岗位进行岗位职责描述，同时毕博为完善了总公司各部门总经理以上的、包括公司高级管理人员在内的岗位进行岗位职责描述，同时毕博为完善了总公司各部门总经理以上的、包括公司高级管理人员在内的岗位进行岗位职责描述，同时毕博为完善了总公司各部门总经理以上的、包括公司高级管理人员在内的岗位进行岗位职责描述，同时毕博为客户各部门相关人员提供岗位分析与职责描述、能力素质模型的专题培训，从本源上帮助企业员工真正客户各部门相关人员提供岗位分析与职责描述、能力素质模型的专题培训，从本源上帮助企业员工真正客户各部门相关人员提供岗位分析与职责描述、能力素质模型的专题培训，从本源上帮助企业员工真正客户各部门相关人员提供岗位分析与职责描述、能力素质模型的专题培训，从本源上帮助企业员工真正理解绩效考评和薪酬的意义，提高员工积极性，提高工作效率；理解绩效考评和薪酬的意义，提高员工积极性，提高工作效率；理解绩效考评和薪酬的意义，提高员工积极性，提高工作效率；理解绩效考评和薪酬的意义，提高员工积极性，提高工作效率；通过帮助客户进行员工职业生涯设计和绩效考评及薪酬体系设计，帮助企业吸引和培养优秀人才，达到通过帮助客户进行员工职业生涯设计和绩效考评及薪酬体系设计，帮助企业吸引和培养优秀人才，达到通过帮助客户进行员工职业生涯设计和绩效考评及薪酬体系设计，帮助企业吸引和培养优秀人才，达到通过帮助客户进行员工职业生涯设计和绩效考评及薪酬体系设计，帮助企业吸引和培养优秀人才，达到通过提升人才竞争力，增强企业竞争力的要求。通过提升人才竞争力，增强企业竞争力的要求。通过提升人才竞争力，增强企业竞争力的要求。通过提升人才竞争力，增强企业竞争力的要求。金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验112lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：国内某券商客户名称：国内某券商客户名称：国内某券商客户名称：国内某券商项目背景项目背景项目背景项目背景:该券商规模较小，创新意识较强，但是管理流程较不规范，绩效考评和薪酬制度较不合理，影响员工工该券商规模较小，创新意识较强，但是管理流程较不规范，绩效考评和薪酬制度较不合理，影响员工工该券商规模较小，创新意识较强，但是管理流程较不规范，绩效考评和薪酬制度较不合理，影响员工工该券商规模较小，创新意识较强，但是管理流程较不规范，绩效考评和薪酬制度较不合理，影响员工工作热情。客户聘请毕博咨询为其规范人力资源管理流程，完善绩效薪酬制度；作热情。客户聘请毕博咨询为其规范人力资源管理流程，完善绩效薪酬制度；作热情。客户聘请毕博咨询为其规范人力资源管理流程，完善绩效薪酬制度；作热情。客户聘请毕博咨询为其规范人力资源管理流程，完善绩效薪酬制度；解决方案解决方案解决方案解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案:在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资源计划流程；在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资源计划流程；在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资源计划流程；在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资源计划流程；重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资源管理四大职能统一；设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资源管理四大职能统一；设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资源管理四大职能统一；设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资源管理四大职能统一；平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩。平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩。平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩。平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩。项目成果项目成果项目成果项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益客户通过本项目的实施，获得如下收益:完善企业人力资源管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系完善企业人力资源管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系完善企业人力资源管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系完善企业人力资源管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验113lalala 2019 BearingPoint,Inc.客户名称：国内某证券交易所客户名称：国内某证券交易所客户名称：国内某证券交易所客户名称：国内某证券交易所项目背景项目背景项目背景项目背景:为摆脱传统企业的人事管理模式，该客户聘请毕博咨询进行人力资源诊断分析，并与全球最佳实践做标为摆脱传统企业的人事管理模式，该客户聘请毕博咨询进行人力资源诊断分析，并与全球最佳实践做标为摆脱传统企业的人事管理模式，该客户聘请毕博咨询进行人力资源诊断分析，并与全球最佳实践做标为摆脱传统企业的人事
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