武汉大学创业管理课程-6-商业模式创新课件

武汉大学创业管理课程武汉大学创业管理课程-6-商业模式创新商业模式创新商业模式创新自强自强 弘毅弘毅 求是求是 拓拓新新主讲人：秦仪主讲人：秦仪2024/7/3REVIEW:商业模式的定义和逻辑商业模式商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑商业逻辑。它描述了企业所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作 伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。Alexander Osterwalder博士REVIEW:商业模式的定义和逻辑价值获取价值发现价值匹配一、价值和价值链价值链MichaelE.Porter于1985年在其所著的竞争优势一书中提出波特认为，企业的竞争战略概括起来说可分为低成本战略和差异化战略。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中进行的许多相互分离的活动。为了将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等相互分离的、与战略相关的活动，波特提出了价值链概念。价值链是企业用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具。企业正是通过比其竞争对手更加廉价或更加出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。（美）迈克（美）迈克波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.11997.1：3232价值系统价值系统资料来源：（美）迈克资料来源：（美）迈克波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34价值链的内涵基本价值链基本价值链资料来源：（美）迈克资料来源：（美）迈克波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34价值链创新途径一：重构企业内部价值链价值链创新途径二：重构产业价值链重构产业价值链重构产业价值链11延长价值链延长价值链时间点：20世纪80年代初期90年代中期五十铃汽车的价值链福特汽车的价值链同期汽车行业的价值链同期汽车行业的价值链价值取向：利润会随着销售收入增长价值取向：明智分析行业价值链发展事件：20世纪80年代末期90年代初期，世界轿车行业不景气。轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%。重构产业价值链重构产业价值链22缩减或外包缩减或外包 很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。价值链创新案例：香港利丰贸易集团价值链创新途径3：多边市场/平台战略二、蓝海战略 新的市场空间新的市场空间红红红红 海海海海已存在的行业已存在的行业已知的市场空间已知的市场空间游戏规则已确立游戏规则已确立竞争激烈竞争激烈千军万马过独木桥千军万马过独木桥过去的、老化的战略过去的、老化的战略蓝蓝蓝蓝 海海海海未出现的行业未出现的行业尚未开发的市场尚未开发的市场没有游戏规则没有游戏规则没有竞争没有竞争天高海阔凭鱼跃天高海阔凭鱼跃新时代、有活力的战略新时代、有活力的战略n n “红海红海红海红海”与与与与“蓝海蓝海蓝海蓝海”的对应的对应的对应的对应 价值创新：蓝海战略的基石价值创新：蓝海战略的基石 价值创新价值创新u并非着眼于竞争u力图使客户和企业的价值都出现飞跃u开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值和创新同样重要价值和创新同样重要 价值创新同时追求差异化和低成本价值创新同时追求差异化和低成本当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。成本成本成本成本买方价值买方价值买方价值买方价值价值价值价值价值创新创新创新创新 红海和蓝海的战略比较红海和蓝海的战略比较红海战略红海战略红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系蓝海战略分析工具和框架蓝海战略分析工具和框架战略布局图四步动作框架“剔除减少增加创造”坐标格良好战略的三个特点研读价值曲线 战略布局图战略布局图何为战略布局图？何为战略布局图？u战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。战略布局图意义战略布局图意义u可以获取当前市场的竞争状况，u了解竞争对手的投资方向，u顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。背景介绍：U.S.wine industry美国葡萄酒消费量居世界第三位。然而这个价值200亿美元的产业竞争异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3。这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争。后者来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷。再加上俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加，加州又添了新成熟的葡萄园，市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然而美国消费者基数基本上停滞不前。从人均葡萄酒消费量来看，美国仍处于世界第31的位置上。激烈的竞争推动了产业合并。八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25%。几个主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空间，并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中。同时，全美的零售商和分销商之间也经历着合并，这提高了他们面对众多葡萄酒厂家的讨价还价的能力。为了抢占零售和分销位置，酒厂之间一片激战，令人叹为观止。那些实力弱、管理差的公司日益被挤得靠边站，葡萄酒业也开始面临降价的压力。背景介绍：U.S.wine industry简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争，攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价能力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众多，需求却并无增长。以常规战略思维来看，这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关键问题是，如何冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞争，开拓并取得无人争抢的市场空间中的蓝海？案例分析：案例分析：20世纪世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图年代末期美国葡萄酒业战略布局图低低低低高高高高酒的酒的种类种类品味的品味的复杂性复杂性葡萄酒的葡萄酒的名声和历名声和历史渊源史渊源陈酿陈酿质量质量高投入的高投入的市场营销市场营销酒品宣传中酒品宣传中使用酿酒工使用酿酒工艺术语并罗艺术语并罗列奖项列奖项高端葡萄酒高端葡萄酒高端葡萄酒高端葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒 2.四步动作框架 Four actions framework为了重建买方价值基础并塑造新的价值曲线，在战略布局图的基础上又发展了四步动作框架。要打破差异化与低成本的抵换关系，创造新的价值曲线，产业的战略逻辑与经营模式必须接受下面四个关键问题的挑战：产业内习以为常的因素中有哪些应予以消除(eliminate)?哪些因素应降低(reduce)到远低于产业标准？哪些因素应提升(rise)到远超过产业标准？哪些未提升的因素应该被创造(create)出来？四步动作框架图解四步动作框架图解 新价值新价值曲线曲线 剔剔 除除产业内习以为常的因素产业内习以为常的因素有哪些应予消除？有哪些应予消除？创创 造造应创造哪些产业应创造哪些产业从未提供的因素？从未提供的因素？减减 少少哪些因素应降低至哪些因素应降低至远低于产业标准？远低于产业标准？增增 加加哪些因素应拉高到哪些因素应拉高到远高于产业标准？远高于产业标准？“剔除-减少-增加-创造”坐标格“ERRC”gridERRC坐标格，又可称为分析辅助表，使创建蓝海的第三个关键工具，也是前面四步动作框架的分析辅助。它不仅帮助企业探究四步动作框架提出的四个问题，也促使企业对这四者采取行动，以创造新的价值曲线。企业在表格上填入消除、降低、提升和创造等行动，可以收到下列效果：促使企业同时追求差异化和低成本，破除价值成本抵换的常规；及时提醒企业，不要光是关注于提升和创造；所有层级的经理人都能一目了然；完成本坐标格极富挑战性，促使业者主动检讨每个竞争因素，以便了解在竞争过程中企业不知不觉中形成哪些自以为是的假设。Case:澳洲Casella Wines如何酿造出让每个人容易上口又有趣的非传统葡萄酒？推出黄尾袋鼠不将其设置为葡萄酒，而是塑造成人人皆宜的社交饮料。不论爱喝啤酒、鸡尾酒，还是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黄尾袋鼠。推出两年，黄尾袋鼠这种有趣的社交饮料异军突起，成为澳洲与美国葡萄酒业史上成长最快的品牌，也是美国进口葡萄酒中数量第一的品牌。然而，黄尾袋鼠并没有做推销活动，不打广告。Case:澳洲Casella WinesEliminate 消除消除-酿酒术语和各种区别-年份与质量的联系-高级行销Raise 提升提升-与平价酒的价差-加强零售商店的参与Reduce 减减少少-葡萄酒的复杂深奥-葡萄酒种类-葡萄园地位Create 创造创造-容易饮用-容易选择-乐趣与冒险Case:澳洲Casella Wines Yellow Tail战略布局图Premium WinesBudget WinesYellow Tail Wine 良好战略的三个特点良好战略的三个特点特点一：重点突出特点一：重点突出 特点二：与众不同特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题特点三：令人信服的宣传主题 研读价值曲线研读价值曲线一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：uu 一项蓝海战略一项蓝海战略一项蓝海战略一项蓝海战略 uu 一家深陷红海的企业一家深陷红海的企业一家深陷红海的企业一家深陷红海的企业 uu 没有回报的过度投入没有回报的过度投入没有回报的过度投入没有回报的过度投入 uu 不连贯的战略不连贯的战略不连贯的战略不连贯的战略 uu 自相矛盾的战略自相矛盾的战略自相矛盾的战略自相矛盾的战略 uu 以内部运营为导向的企业以内部运营为导向的企业以内部运营为导向的企业以内部运营为导向的企业如家酒店案例4年时间，“如家酒店”上市传奇突破性的创新：蓝海战略的价值/成本框架这样的酒店你愿意付多少钱入住？社会旅馆和星级酒店战略形态重新定义了产业：有所为有所为：高度关注床与卫生间。高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。重新定义了产业：有所不为有所不为：有所不为：超出超出“住宿住宿”需求以外的不做。需求以外的不做。剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、的康乐中心，没有桑那、KTVKTV、酒吧等娱乐设施。、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。租赁物业而非自建、开业采用租赁物业而非自建、开业采用“并行策略并行策略”而非而非“串行策略串行策略”。快速开业。快速开业。重新定义了产业：有所少为有所少为：有所少为：在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。可能少为。在人员管理方面，如家每百间房的用人为在人员管理方面，如家每百间房的用人为30303535人，远远低于传统高星级酒店的每百间房人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100100200200人的配置。人的配置。只有建占地只有建占地5050100100平米的小餐厅，把更多的空平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。床下没有地板砖。床下没有地板砖。重新定义了产业：有所多为有所多为：有所多为：为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。于顾客区别。开展开展“书适如家书适如家”的活动。的活动。如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟异业联盟”，方，方便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租赁公司推出的赁公司推出的“租车租车”服务。服务。如家四项行动架构图新价值曲线创造家的氛围连锁会员服务方便性（免费网络服务）增加住宿质量舒适性（宜人的家具）时尚潮流方便性（地址）减少价格餐饮大型停车场等过量服务剔除购物康乐设施会议会晤场所提高客户价值降低自身成本核心客户群：商务差旅人士、自费旅游人士加乘减除如家战略布局图如家价值曲线的特点重点突出：重点突出：客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统的三四星级酒店。不在餐厅、桑拿、的三四星级酒店。不在餐厅、桑拿、KTVKTV、大厅等方面上做过多的投资。、大厅等方面上做过多的投资。另辟蹊径：另辟蹊径：三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而指定竞争战略。三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而指定竞争战略。导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。令人信服的主题句：令人信服的主题句：不同的城市，一样的家不同的城市，一样的家重建市场边界重建市场边界传统的市场竞争里看不到蓝海商机。大多数企业都因循就的假设采取以下做法：沿用产业旧有竞争逻辑，一心想在其中出类拔萃；从一般战略群组(例如：高级车、小型车、家庭房车)的角度看竞争，并试图在这个策略群组中脱颖而出；聚焦于相同的顾客群组；以惯用方式定义本行业提供的产品和服务的范围；全盘接受产业的既有功能定位或感性定位；在制定战略时，专注于同样的时间点，且往往只看到眼前的竞争威胁。重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries执著于在产业中胜出的传统思维，竞争方式必然趋向雷同。因此，应该跳脱传统竞争思维，改变价值曲线根据自身的条件重建市场边界，避免无谓的探索和搜寻，减少搜寻风险(Search Risk)重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries存在六大途径帮助企业重建市场边界Path 1:跨越他择产业Look across alternative industriesPath 2:跨越战略群组Look across strategic groups within industriesPath 3:跨越买方链Look across the chain of buyersPath 4:跨越互补性产品和服务项目 Look across complementary product and service offerings Path 5:跨越针对卖方的功能与情感导向 Look across functional or emotional appeal to buyers Path 6:跨越时间Look across time重建市场边界 Reconstruct Market BoundariesConceiving new market space through the paths.硬碰硬的竞争硬碰硬的竞争开创蓝海开创蓝海产业产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场 e.g.NetJets战略群组战略群组专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场 e.g Curves买方群体买方群体关注于对顾客群加强服务重新定义产业的买方群体产品或服产品或服务范围务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补产品和服务看市场 e.g.NABI功能功能-情感情感导向导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向 e.g.QB House时间时间专注于外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流（1）跨越他择产业他择产业(alternative industry)，即指功能和形式不同，但目的相同的产业。要意识到：竞争对手不只是产业中的同行，还包括他择产业中的其他企业。E.g.跨越他择产业案例:NetJets -谁说企业不能共用飞机？NetJets，开创了专机部分所有权的蓝海。在不到20年中，NetJets的规模已经大于很多航空公司，拥有500多架飞机，在全球140多个国家运行25万条航线。1988年，NetJets被Berkshire Hathaway收购，今天已经成为一项价值数十亿美元的生意，从1993年到2000年间，每年收入以30%-35%递增。如何分析NetJets的成功？事实上，NetJets是通过跨越他择产业看市场而重建市场边界并开创蓝海的。跨越他择产业案例:NetJets -谁说企业不能共用飞机？航空业最大的财神爷是：商务旅客商务旅客搭飞机时主要有两个选择：搭乘商用客机的商务舱或头等舱；或者公司自己买飞机应付商旅需求。问题是：公司为什么非得在各种选择中作取舍？Netjets提供飞机所有权的十六分之一给顾客，客户可与另外十五家公司共同拥有一架飞机，每家公司每年享有50小时飞行时间。最低只要37.5万美元就可以购买价值600万美元的飞机的一个持分。跨越他择产业案例:NetJets（2）跨越不同战略群组战略群组(strategic group)是指在产业中采取相同战略的公司。战略群组通常可根据两个层面粗略划分等级：价格和绩效。价格每提高一级，某些层面的绩效也往往相对提高。E.g.BMW,Jaguar,宾士vs.小型汽车制造商，不同的战略群组跨越不同战略群组案例：Curves这是一家总部设在得克萨斯的女性健身公司。自1995年启动特许经营后，俱乐部店面就如雨后春笋般遍布各地，达6000多处，吸引了200多万会员，总收入突破了10亿美元，平均每4小时就有一家连锁店在世界某地开张。美国健身业主要包括两个战略群组：传统健身中心和家庭运动计划Curves则致力于强化这两个群组个别的决定性优势，消除和减少其他因素，开拓蓝海。战略集团对比分析传统的健身俱乐部传统的健身俱乐部男女共用，既能锻炼，也能社交。高端收费，每人男女共用，既能锻炼，也能社交。高端收费，每人100美金，市中心不便美金，市中心不便花费时间，设备复杂。花费时间，设备复杂。开店成本是开店成本是50-100万美金，市中心万美金，市中心3.5-10万平方英尺面积。万平方英尺面积。家庭锻炼计划家庭锻炼计划保护隐私，便利、成本低；但没有气氛，容易懈怠保护隐私，便利、成本低；但没有气氛，容易懈怠曲线美健身俱乐部曲线美健身俱乐部全部女性，器械简单，摆放为圈式易于交流。遍布各个街区，非常方便。全部女性，器械简单，摆放为圈式易于交流。遍布各个街区，非常方便。收费降低到收费降低到30美金美金/月。月。开店投资开店投资3万美金，可变成本也大幅降低，面积万美金，可变成本也大幅降低，面积1500平方英尺的郊区非黄平方英尺的郊区非黄金地段。金地段。主题语：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康！主题语：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康！跨越不同战略群组案例：Curves（3）跨越买方链大多数产业里的竞争者，其争取锁定的目标顾客通常有个相同的定义。然而实际上，间接或直接牵扯到购买决策的往往是一条买方链：花钱购买者 purchaser,实际的使用者 user影响者 influencer这三个群组可能互相重叠，也可能不尽相同，那么对价值就有不同的定义。E.g.产品的购买者（医生）产品的购买者（医生）产品的购买者（医生）产品的购买者（医生）产品的影响者（采购）产品的影响者（采购）产品的影响者（采购）产品的影响者（采购）产品的使用者（病人）产品的使用者（病人）产品的使用者（病人）产品的使用者（病人）n n 产品客户链的构成产品客户链的构成产品客户链的构成产品客户链的构成对目标客户群体的传统观念对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。提出挑战就可以发现新的蓝海。案例在在1985年推出了年推出了NovoPen。NovoPen是第一款使用起来非常方便的胰岛素解是第一款使用起来非常方便的胰岛素解决方案，它消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。决方案，它消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。NovoPen看起来就像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，非常方便携带，一看起来就像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，非常方便携带，一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用了整合的触动装置，即使是盲管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用了整合的触动装置，即使是盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就可以随身带着它，而不需人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。Novo Nordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，关注点从的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，关注点从“关键影响关键影响者者 医生医生”转到了购买者转到了购买者/使用者使用者 病人，成功地将企业形象从胰岛素制造病人，成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病患者护理企业。商转变为糖尿病患者护理企业。Novo Nordisk本身在欧洲胰岛素市场的份额超过本身在欧洲胰岛素市场的份额超过60，在日本为，在日本为80，但是，但是它它70的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影响的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影响者转为使用者。者转为使用者。（4）跨越互补产品和服务互补产品和服务经常隐藏着尚待开发的价值。跨越互补产品和服务案例：北美客车工业公司NABI所属产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。北客发现，对市政府来说，成本最高的因素不是整个产业一直竞比的、客车本身的价格，而是购买客车以后的花费，即客车在12年运营期内的保养维护。同时认识到，公交车业并不一定是一个价格货品化的产业，只不过是因为客车生产商竞相以低价出售客车，才造成了产业的现状。跨越互补产品和服务案例：北美客车工业公司跨越互补产品和服务案例：北美客车工业公司重设产品功能和情感导向案例：快美发屋自1996年在东京创建以来，快美发屋已经从当时的一家理发店扩展到2003年的200多家，顾客从1996年的5.7万人次增长到2003年的3500万次，这家公司正在新加坡和马来西亚扩展业务，并且定下目标，到2013年在亚洲开设的分店达到1000家。其核心就是把男性理发业从情感性产业转换成高度功能型产业。重设产品功能和情感导向案例：快美发屋 （5）放眼客户的功能性或情感性诉求）放眼客户的功能性或情感性诉求 情情感感导导向向型型去除情感导向型行业去除情感导向型行业的多余产品或服务，的多余产品或服务，创造一个简单、低价、创造一个简单、低价、低成本的业务模式。低成本的业务模式。相反，功能导向型行业相反，功能导向型行业添加一些情感因素，添加一些情感因素，会使产品获得新生，会使产品获得新生，刺激新的需求。刺激新的需求。功功能能导导向向型型QB美发店案例QB美发店成立于美发店成立于1996年，由一家店面发展到年，由一家店面发展到2003年的年的200多家。顾客数量从多家。顾客数量从1996年的年的5.7万迅速上升到万迅速上升到2002年的年的350万。它的业务已经扩展到新加坡和马来万。它的业务已经扩展到新加坡和马来西亚，计划到西亚，计划到2013年在亚洲开设超过年在亚洲开设超过1000家店。家店。QB美发店蓝海战略的核心在于将亚洲美发行业从一个情感导向型行业转变成高美发店蓝海战略的核心在于将亚洲美发行业从一个情感导向型行业转变成高度功能导向型行业。度功能导向型行业。取消了热毛巾、肩部按摩、咖啡，减少吹干取消了热毛巾、肩部按摩、咖啡，减少吹干/剃须等特别护理，创造了剃须等特别护理，创造了“气洗系气洗系统统”，理发时间从一小时减到了十分钟，引入，理发时间从一小时减到了十分钟，引入“一次性一次性”机制，为每位顾客提机制，为每位顾客提供一套新的毛巾和梳子。供一套新的毛巾和梳子。QB美发店案例情感性产品的功能性导向情感性产品的功能性导向Vancl 网络上购买服装网络上购买服装如家经济型酒店如家经济型酒店 回归住店的本质回归住店的本质 功能性产品的情感性导向功能性产品的情感性导向Swatch手表手表Kappa 运动服装的时尚化运动服装的时尚化 （6）放眼未来）放眼未来 预测到预测到预测到预测到未来未来未来未来正确的正确的正确的正确的发展发展发展发展趋势趋势趋势趋势对企业的业务有决定性作用对企业的业务有决定性作用 必须不可逆必须不可逆 必须具有清晰的路必须具有清晰的路 这一趋势这一趋势这一趋势这一趋势如何影响如何影响如何影响如何影响客户价值客户价值客户价值客户价值和企业的和企业的和企业的和企业的业务模式业务模式业务模式业务模式 跨越时间案例-iTunes从从20世纪世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到了这个趋势。诸如看到了这个趋势。诸如Napster、Kazaa和和LimeWire等音乐共享等音乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到球范围内自由但非法地共享音乐。到2003年底，通过这种非法年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。尽管音乐制作万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝业努力打击这种非法拷贝CD的行为，但是非法的数码音乐下的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。载行为屡禁不止。通过与通过与5大主要音乐制作公司签订协议，大主要音乐制作公司签订协议，iTunes在网上提供合在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。法的、便利的、一站式的音乐下载服务。跨越时间案例 i Tunes只听主打歌！只听主打歌！在在iTunes上，顾客可以自由浏览多达上，顾客可以自由浏览多达20万首歌曲，免费听万首歌曲，免费听30秒秒钟的样板，单独下载一首歌要钟的样板，单独下载一首歌要99美分，一张专辑的价格为美分，一张专辑的价格为9.99美元。通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行美元。通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行策略性定价。策略性定价。iTunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。买下来。创造性地防止盗版：最多可刻录创造性地防止盗版：最多可刻录7次次 小结：从硬碰硬的竞争到开创蓝海硬碰硬的竞争开创蓝海产业关注产业内的竞争者跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好的为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补性产品和服务看市场功能情感导向专注于产业既定功能情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。