沟通与人际交往技能课件

第十二章 沟通与人际交往技能 案例：案例：约斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空约斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。在一段时期内其总部发生了一系列的传闻：公司公司。在一段时期内其总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空的职务。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对两个方案的利弊进行了认真的分析，兴发展。他自己曾对两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比本查明为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去了。在喝咖啡时比利碰到了利打印完后即到职工咖啡厅去了。在喝咖啡时比利碰到了另一副总经理肯尼特，并把这秘密告诉了他：我得到了一另一副总经理肯尼特，并把这秘密告诉了他：我得到了一个爆炸性的新闻，他们正准备成立另一个公司。虽说不会个爆炸性的新闻，他们正准备成立另一个公司。虽说不会裁员，但我们应早有准备。这些话恰巧被在附近的办公室裁员，但我们应早有准备。这些话恰巧被在附近的办公室汤姆听见了，他马上把这个新闻告诉了上司杰姆森，杰姆汤姆听见了，他马上把这个新闻告诉了上司杰姆森，杰姆森认为事态严重，有必要向人事副总经理约翰汇报，于是森认为事态严重，有必要向人事副总经理约翰汇报，于是约翰也加入了他们的联合阵线，要求公司承诺不裁员。约翰也加入了他们的联合阵线，要求公司承诺不裁员。第二天，比利正在打印两份备忘录。备忘录又被路过办第二天，比利正在打印两份备忘录。备忘录又被路过办公室的探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：公室的探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事情。我们要被卖给我真不敢相信公司会做出这样的事情。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！”这消息传这消息传来传去，来传去，3天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至是敌意的电话和信件。人们接到了许多极不友好，甚至是敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。不解。最后波利左思右想，终于知道事情是怎么一回事了：比最后波利左思右想，终于知道事情是怎么一回事了：比利太爱造谣言，搬弄是非，这次趁着向员工解释清楚的利太爱造谣言，搬弄是非，这次趁着向员工解释清楚的同时，一定要把比利给解雇了，以安定军心。同时，一定要把比利给解雇了，以安定军心。问题：问题：l总经理波利怎样才能使问题澄清？总经理波利怎样才能使问题澄清？l这个例子中发生的事是否具有一定的现实性这个例子中发生的事是否具有一定的现实性？原因何在？你是否也经常充当一个小道消？原因何在？你是否也经常充当一个小道消息的传递者，你认为好吗？息的传递者，你认为好吗？本章内容本章内容第一节第一节第二节第二节沟通的内涵沟通的内涵沟通过程沟通过程沟通方式沟通方式沟通渠道沟通渠道沟通障碍沟通障碍信息沟通信息沟通第三节第三节培养沟通技培养沟通技巧巧一、沟通的基本概念一、沟通的基本概念（一）沟通的含义（一）沟通的含义沟通是人际间信息的传递与理解，沟通是个体为达到一定目的,将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。（二）沟通的主要功能沟通的主要功能控制：权力、政策、流程激励：设置目标、反馈情绪表达：挫折与满足信息获取与提供,“发现问题靠反映”8（三）沟通过程（三）沟通过程信息发送者信息发送者编码编码渠道渠道译码译码信息接受者信息接受者信息信息信息信息信息信息信息信息反馈反馈外来干扰外来干扰外来干扰外来干扰外来干扰外来干扰外来干扰外来干扰信息信息信息的编码和解码受四个条件影响：沟通技巧沟通态度发送者和接收者的知识社会-文化系统9接受者6.理解5.翻译4.接受3.传递2.翻译1.信息发送者1.信息2.翻译3.传递4.接受5.翻译6.理解反馈反馈（四）沟通方式（四）沟通方式1、口头沟通 交谈、讲座、讨论、电话等。优点是快速传递、快速反馈、信息量很大；缺点是传递中经过层次愈多失真愈严重、核实越困难。l讲话者要说的 指数为100%l讲话者实际说出的 80%l受话者听到的 70%l受话者听懂的 50%口头沟通漏失率高达90%l受话者记住的 20%l受话者作出正确反应的 10%2、书面形式 报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告 等。优点是持久、有形、可以核实；缺点是效率低、缺乏反馈。3、非语言 声、光信号、体态、语调等。优点是信息意义十分明确、内涵丰富、含义隐含灵活。缺点是传递距离有限、界限模糊，只能意会、不能言传。4、电子媒介 传真、闭路电视计算机网络、电子邮件等。优点是快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递多人、廉价。缺点是单向传递、电子邮件可以交流，但看不见表情。各种沟通方式的比较各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非言语声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内容丰富、灵活传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传电子媒介传真、电视、网络、电子邮件快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价单向传递，但无表情沟沟 通通语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通口头口头书面书面副副语言语言物体的物体的操纵操纵身体身体语言语言动作姿态动作姿态 服饰仪态服饰仪态 空间位置空间位置（五）正式沟通与非正式沟通（五）正式沟通与非正式沟通 正式沟通：垂直的、与工作相关的、遵循权力系统的沟通 非正式沟通：以企业非正式系统或个人为渠道的信息传递。主要功能是传播职工所关心的信息，体现的是职工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。组织正式沟通的类型组织正式沟通的类型横向横向外向外向斜向斜向上上行行下下行行图例：上行信息可能失真的过程图例：上行信息可能失真的过程管理者接收到的信息董事长副董事长总经理主管人工人管理和工资结构是非常出色的，福利和工作条件是好的，而且会更好我们非常喜欢这种工资结构，希望新的福利计划和工作条件将会改善，我们非常喜欢这里的管理工作工资是好的，福利和工作条件还可以，明年还会进一步改善工资是好的，福利和工作条件勉强可以接受，我们认为应该更好一些我们感到工作条件不好，工作任务不明确，保险计划很糟糕，然而我们确实喜欢竞争性工资结构，我们认为公司有潜力解决这些问题。17非正式沟通及其管理非正式沟通及其管理特点：特点：交流速度较快；交流速度较快；信息比较准确；信息比较准确；沟通效率较高；沟通效率较高；满足职工需要；满足职工需要；存在一定片面性；存在一定片面性；失真主要来自于形式上的失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。不完整，而非无中生有。管理：管理：认识它的存在，否认、消认识它的存在，否认、消灭、阻止、打击都是不灭、阻止、打击都是不可取的；可取的；利用它为己服务；利用它为己服务；听所听不到的听所听不到的知谁所知的知谁所知的 通过非正式渠道更正错误通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道，还信息。以其人之道，还治其人之身。治其人之身。l流言的特点流言的特点 在很大程度上与人们的切身利益有关，内容往往是当下关在很大程度上与人们的切身利益有关，内容往往是当下关注的焦点；注的焦点；小道消息有时传播的是正式沟通渠道不管以传播、有意不小道消息有时传播的是正式沟通渠道不管以传播、有意不说开的信息；说开的信息；由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网络快的多；络快的多；很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信；很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信；小道消息越新鲜，越为人们所熟悉，谈论的也越多。小道消息越新鲜，越为人们所熟悉，谈论的也越多。l流言的功能流言的功能建构和缓解焦虑；建构和缓解焦虑；使支离破碎的信息能够说得通；使支离破碎的信息能够说得通；把全体成员甚至局外人组织成一个整体；把全体成员甚至局外人组织成一个整体；表明信息发送者的地位或权利。表明信息发送者的地位或权利。l对于流言，在管理中应掌握以下几点：对于流言，在管理中应掌握以下几点：l小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进行分析并预测其流向；行分析并预测其流向；l小道消息不可能彻底清除，简单禁止也无济于事，但小道消息不可能彻底清除，简单禁止也无济于事，但领导者能够使其范围和影响限定在一定区域内，并使领导者能够使其范围和影响限定在一定区域内，并使其消极结果减少到最低。其消极结果减少到最低。l改善人际关系，形成感情融洽、相互关心，彼此信任、改善人际关系，形成感情融洽、相互关心，彼此信任、协调一致的全体气氛和组织情境，提供组织成员的成协调一致的全体气氛和组织情境，提供组织成员的成熟度和抗干扰能力。熟度和抗干扰能力。案例分析：案例分析：非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通是客观存在的并且在企业中息传递。企业中非正式沟通是客观存在的并且在企业中扮演着重要角色。由于非正式沟通的主要功能是传播职扮演着重要角色。由于非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的有关的信息。因此，他具有信息交流速度快、工所关心的有关的信息。因此，他具有信息交流速度快、信息比较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点，但信息比较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点，但非正式沟通有一定的片面性，沟通中的信息常常被夸大非正式沟通有一定的片面性，沟通中的信息常常被夸大曲解。所以管理者应正确对待非正式沟通，而且应该重曲解。所以管理者应正确对待非正式沟通，而且应该重视这方面信息的收集，以把握员工的动向，并对传播者视这方面信息的收集，以把握员工的动向，并对传播者给予原谅。给予原谅。1、公布重大决策的时间安排；2、公开揭示那些所谓的隐秘决策或行为；3、说明一些决策有利和不利的两面；4、公开讨论可能的最糟的结局，避免猜测。（六）正式沟通与非正式沟通渠道（六）正式沟通与非正式沟通渠道1 1、正式沟通渠道、正式沟通渠道2 2、非正式沟通渠道、非正式沟通渠道1 1、正式沟通渠道类型、正式沟通渠道类型l链式沟通链式沟通l轮盘式沟通轮盘式沟通l环式沟通环式沟通l全通道式沟通全通道式沟通lY Y式沟通式沟通 链式沟通l这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可以分别与内侧的一个成员联系，居中的人则可以分别与两端的人沟通。两端的人沟通。l这种网络表示组织中主管人员与下级部署之间这种网络表示组织中主管人员与下级部署之间存在若干管理者，属于控制型结构。存在若干管理者，属于控制型结构。A轮盘式沟通轮盘式沟通ACBDEl这属于控制型网络，其中只有一个成员是各种这属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，这种网信息的汇集点与传递中心。在组织中，这种网络大致相当于一个主管领导直接管理几个部门络大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。它的集中化程度高，解决问的权威控制系统。它的集中化程度高，解决问题的速度快，领导人的预测程度也很高，但沟题的速度快，领导人的预测程度也很高，但沟通通道少，组织成员的满意度低，士气可能低通通道少，组织成员的满意度低，士气可能低落。如果组织结构攻关任务，要求进行严密控落。如果组织结构攻关任务，要求进行严密控制时，可采用这种网络。制时，可采用这种网络。环式沟通环式沟通AEBCDl可以看作是链式沟通的一个封闭控制结构，表示可以看作是链式沟通的一个封闭控制结构，表示5人之间一次联络和沟通，其中每个人都可以同时人之间一次联络和沟通，其中每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导者的预测程度都很低，信息流动中化程度和领导者的预测程度都很低，信息流动通道不多，组织成员有比较一致的满意度，组织通道不多，组织成员有比较一致的满意度，组织的士气高昂。的士气高昂。l如果需要在组织中创造出一种高昂的士气来实现如果需要在组织中创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。全通道式沟通全通道式沟通l这是一个开放的网络系统，其中每个成员之间这是一个开放的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，组织中的集中化程度及主管都有一定的联系，组织中的集中化程度及主管领导的预测程度均很低。由于沟通通道多，组领导的预测程度均很低。由于沟通通道多，组织成员的平均满意度高且差异小，所以士气高织成员的平均满意度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大的作用，强组织合作精神，提高士气均有很大的作用，但由于沟通通道多，容易造成混乱，且又费时，但由于沟通通道多，容易造成混乱，且又费时，也会影响工作效率。也会影响工作效率。Y Y式沟通式沟通l这种沟通渠道中有一个成员处于沟通中心的地这种沟通渠道中有一个成员处于沟通中心的地位，有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟位，有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟通渠道可以看作是通渠道可以看作是Y式沟通渠道。式沟通渠道。l大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之间的纵向关系。容易导致信息曲解或失真，影间的纵向关系。容易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。五种沟通渠道的比较五种沟通渠道的比较沟通渠道比较点解决问题的速度信息传递的准确性领导的突出性成员的士气链式Y式轮式环式全通道式适中高相当显著适中适中适中高高高高适中非常显著 非常显著快低不发生慢低快不发生2 2、非正式沟通渠道、非正式沟通渠道 在一个组织中，除了正式的沟通渠道外，还存在着非正式的沟通渠道，有些消息往往是通过非正式渠道传播的，例如我们常说的小道消息中的“小道”就是非正式渠道，小道消息无疑就是通过非正式渠道传播的消息。非正式沟通渠道类型非正式沟通渠道类型l集群连锁型集群连锁型l随机连锁型随机连锁型l单串连锁型单串连锁型l密语连锁型密语连锁型群体式群体式ADBCGHIEF随机式随机式ABCDEFGH单线式单线式(单串连锁型单串连锁型)ABCDE密语连锁型密语连锁型ABCDEFBBB障碍描述过滤故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利选择性知觉接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息信息过载信息超出我们的处理能力情绪收到信息时，接收者当时的情绪如何语言同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的，词汇的意义不存在于词汇中，而在于我们这些使用者性别男性和女性对沟通的反应方式可能有所不同，他们拥有不同的沟通风格。男性强调地位和独立性，女性通过交谈发生联系，并保持密切关系。民族文化沟通的差异源自个人用以沟通的语言差异和他们所属的民族文化差异（七）沟通障碍与有效沟通（七）沟通障碍与有效沟通沟通中的信息过滤现象沟通中的信息过滤现象董事会董事会 100%100%副总裁副总裁 63%63%部门主管部门主管 56%56%工厂经理工厂经理 40%40%第一线工长第一线工长 30%30%职工职工 20%20%最初的信息最初的信息最终的信息最终的信息如何克服沟通障碍运用反馈测试已沟通信息或者是你希望表达的信息的准确性简化语言使用听众能够理解的语言积极倾听善于听取完整的信息而不预作结论或解释，或者是思考如何对所接受的信息做出反应抑制情绪要能意识到你的情绪正变得激动，如果是这样，就试图平静下来再进行沟通注意非语言线索应该意识到行动比语言更为明确，要保持语言和行动的一致性 1990年 1月 25日，由 于 阿 维 安 卡 52航 班（Avianca Flight 52）飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。案例：阿维安卡52航班 晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢？问题：1、分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。2、具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。3、目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作?l首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急”，那么所有的规则程度都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。l其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。l最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏急大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技术能和荣誉感可以变成赌注。二、沟通与信息技术二、沟通与信息技术 信息技术已经彻底改变了组织成员的沟通方式。信息技术的 3个发展似乎对当前管理沟通的影响最为显著 网络计算机系统 无线技术 知识管理系统(一一)网络沟通能力网络沟通能力在网络计算机系统中，组织通过互相兼容的软硬件将电脑联结起来,创建一个整合的组织网络。于是，无论在室内、城镇或地球上的任何地方，组织成员都能够彼此沟通并传递信息。尽管网络系统运作的技巧超出本书的内容范围，但我们还是将探讨一些它在沟通中的应用，包括电子邮件、即时信息、语音邮件、传真、电子数据交换、内部网和外部网以及有声互联网。（二）无线能力如何影响沟通（二）无线能力如何影响沟通 无线沟通不需要任何外在的连接装置，而是依赖微波信号、人造卫星、无线电波和无线天线或红外线等设备发送的空间信号。无线智能电话、笔记本电脑和其他袖珍沟通设备为管理者“保持联系”提供了一整套全新的方法。全球数百万使用者拥有供其发送和接收来自世界任何地方的信息的无线技术。（三）知识管理如何影响沟通（三）知识管理如何影响沟通 一个重要步骤是理解知识作为重要资源的价值，就像现金、原材料或办公设备一样。为了说明知识的价值，想想你如何完成大学课程吧。你曾与选过某位教授课程的其他人谈论过吗？你听取他们有关此人的经验，并依据他们所说的做出你的决策吗？如果你这么做了，你就利用了知识的价值。但是在组织中，仅仅认识到知识和智慧积累的价值还不够。管理者需要有意识地管理知识基础。知识管理需要培养一种学习文化，在这种文化中，组织成员系统地汇聚知识并与组织内其他人共享，以便获得更好的绩效。现在，组织获得的技术使知识管理，可以改进和便利组织的沟通与决策。三、培养人际沟通技巧三、培养人际沟通技巧l一项对财富500强公司高层经理的调查发现，人际沟通技巧是公司雇用高级雇员时最重要的考虑因素。l因为管理者最终是通过别人来完成工作的，所以在领导才能、沟通技巧及其他人际交往技能等各方面具有竞争能力是有效管理的前提条件。（一）有效沟通的要求关注：为了保证信息有效的接收,沟通中要求接收方在接收时必须专心一致,排除各种干扰,将信息予以充分的接收。理解：信息被接收后，需要接收方能按照信息的本意去理解。接受：指接受方对信息的赞同,并付出行动,有两个因素影响着人们对信息的接受：第一、信息发出者的威信和吸引力、专家、名人意见;第二、信息接收者的防御性心理影响。当信息本身对接收者不利或与接收者的观念不相符、或这种信息的传递方式使他感到有威胁性。在接收时就会考虑如何应付这种威胁,为减弱这种防御性影响,在沟通时应注意的问题：a.注意给对方面子;b.对事不对人;c.以事实为依据,不轻易下结论,就事论事可以防止扩大化的倾向;d.不在生气时与对方沟通。行动：它是指接收方能对信息进行全面正确的理解，并接受了信息的观点，在执行时能正确地实现信息本身的意图。（二）进行有效的反馈注重具体行为：反馈应该是具体的而不是一般的；反馈不针对人：反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断性的或评价性的；反馈有目标导向：不应该把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上；把握反馈时机：要及时反馈；确保接受者理解：使消极反馈指向接受者可控制的行为：即接受者可以纠正的行为，而不是无能为力的行为。（三）如何有效地进行授权明确任务：授权什么和对谁授权；具体指明下属的权限；允许下属参与；通知其他人已授权；构建反馈渠道。（四）处理冲突冲突水平冲突水平绩绩效效建建设设性性冲冲突突冲突过低冲突过低冲突过高冲突过高冲冲突突：指指由由于于发发现现存存在在不不一一致致的的差差异异所所导导致致的的某某种种方方式式的的干干涉涉或或对对立立。这种差异是主观感受，不一定是客观的真实状态。这种差异是主观感受，不一定是客观的真实状态。传传统统的的观观点点认认为为冲冲突突是是不不利利的的；人人际际关关系系观观点点认认为为冲冲突突是是不不可可避避免免的的。互动的冲突观点认为存在两种冲突：互动的冲突观点认为存在两种冲突：1.1.良性冲突：有建设性（生命力强、自我批评、革新）良性冲突：有建设性（生命力强、自我批评、革新）2.2.恶性冲突：有破坏性恶性冲突：有破坏性3.3.冲突过低：冷漠、迟钝、缺乏新观念冲突过低：冷漠、迟钝、缺乏新观念4.4.冲突过高：分裂、混乱、不合作冲突过高：分裂、混乱、不合作（五）冲突的处理l 对冲突进行评估：对当事人及群体有何影响？评估冲突源l沟通差异：语言、误解、噪声l结构差异：规模、管理范围的清晰度、目标差异l个体差异：个性、价值观、经历、背景、态度和知觉等l 选择冲突处理的方法竞争(坚定而不合作)、协作(坚定而且合作)、回避(不坚定也不合作)、迁就(不坚定但是合作)、妥协(在坚定与合作上均为折中)l 激发冲突：当老好人较多、冷漠、抵制变革、过分强调一致性时重塑组织文化：提倡挑战、鼓励竞争、倡导新思想再造组织结构：整合部门和群体引入局外人或任命“搅局者”（六）冲突管理：最佳时机与最佳方式策略最佳时机和最佳方式回避(也许问题会自行消失)当冲突细小、双方情绪高涨需要时间恢复平静时；当武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后获得的利益时。迁就(用你自己的方法处理)当争论的问题不是很重要或者是你希望为以后的工作建立信任时。强制(你必须按我的方法处理)当需要对重大问题进行迅速处理时；当你需要进行一项不受欢迎的工作时；当其他人的意见对于你的处理方式无足轻重时。妥协(后退一步，缩小差异)当冲突双方势均力敌时；当希望一项复杂问题取得暂时的解决办法时；当时间压力比较大而需要一个权宜之计时。协作(实现双赢)当时间压力最小，各方均希望双赢的局面出现；当问题特别重要不可能通过妥协折衷来解决时。（七）培养谈判技巧谈判有两种基本方法：分配性谈判(零和分配)和整合性谈判(双赢谈判)。如何培养有效的谈判技巧：1.研究你的对手；2.以积极主动的提议开始谈判；3.对事不对人；4.不要太在意最初的报价；5.重视双赢的解决方式；6.营造开诚布公、信任的氛围；7.如果需要，可以开放的态度接受第三者协助。p经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量pStudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe写在最后Thank You在别人的演说中思考，在自己的故事里成长Thinking In Other PeopleS Speeches，Growing Up In Your Own Story讲师：XXXXXX XX年XX月XX日