员工绩效问题的管理

管理实务训练课程管理实务训练课程开发者：无锡麦肯姆.:.本课程的好处通过本课程的训练，你将能够：理解什么是管理明白作为一个管理者应具备的根本素质进展有效的员工管理.游戏：绳子打结一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你要让绳子打个结。启示：改变情势之前先改变自己。.管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开场。.了解什么影响员工的工作绩效 四因素影响法三因素影响法()模型知识技能态度外部环境员工 主管环境环境机会激励技能绩效外内.诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：知道该做什么？知识知道如何做？技能知道何时做？时间知道为什么做？全局思考愿意做？动机具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？资源支持是否及时收到绩效反响，哪些做得好，哪些需要进一步改进？反响.导致绩效低下的一些原因n技术水平不够；n实践不够；n人际关系技能差；n执行任务时缺乏自信；n不清楚任务的轻重缓急；n绩效反响不够；n组织过程有缺陷；n资源和支持不够；n人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。.检讨：是什么影响表现和绩效？1.不知道该做什么。没有清晰定义工作2.不知道应该完成这项工作。没有传达清楚3.不知道该怎样做这项工作。没有提供与工作有关的技能培训4.认为主管的方法会不起作用。缺乏与下属的主动沟通5.认为自己的方法会更好。没有征求下属意见6.认为其他一些事情更重要。没有听取员工的建议7.认为自己正在做这项工作。没有及时给予员工反响信息员工的状态管理者的责任.检讨：是什么影响你的表现和绩效？8.完成这项工作对员工来说没什么好处。没有就工作的好处达成共识9.不做该工作可获得回报。奖励不当10.如果做这项工作会得到惩罚。惩罚不当11.预期会有负面效果。没有就工作的结果达成共识12.不作出努力并不会有什么不好的结果。制度有漏洞13.存在超出员工控制能力的障碍。没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等14.。员工的状态管理者的责任.实务：评估员工的工作表现内容实际表现绩效原因改进意见计分否决项目行为性项目结果性项目管理性项目（管理人员）成长类项目.认识管理.需要进展有效管理的五个领域n领域管理自我n领域管理工作n领域管理人员n领域管理人际关系n领域管理具体情景n罗伯特K伯恩斯博士n芝加哥大学企业关系中心的创立者和领导者.管理的几个关键要素资源？目标？过 程环境评估？.管理者要做什么方案：战略规划、政策、程序、规那么、工方案：战略规划、政策、程序、规那么、工作作方案、方案、预算预算组织：职务设计、部门组合、职权分配、协组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调调人事：获取、保持、开展、评价、调整人事：获取、保持、开展、评价、调整领导：愿景、价值观、鼓励、沟通领导：愿景、价值观、鼓励、沟通控制：标准、测量、比较、纠正控制：标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。五项职能构成一个管理循环。.有效管理的八个步骤1.评估结果2.我们到达哪里？3.分析需要4.我们现在在哪里？5.设立目标6.我们应该做什么？7.怎样衡量进展？8.要使用哪些特定的标志工具？9.确定责任10.何人何时做何事？.有效管理的八个步骤5.衡量进展6.我现在做得怎么样？7.你现在做得怎么样？8.我们现在做得怎么样？9.评价表现10.我完成得怎么样？11.你完成得怎么样？12.我们完成得怎么样？13.认可工作进步14.将如何奖励你15.规划未来16.接下来我们要做什么？17.我们应该停顿哪些工作？18.哪些东西要进展改革？.管理的层次及其关键职责高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事.区分管理和非管理工作.自我检讨：你在做什么？自我检讨：你在做什么？我的工作管理工作非管理工作.优秀的管理者.主管是什么？主管是什么？n主管是劳心而非劳力者 n主管是人才而非人手 n主管不是当官 n主管是既管又理的人 n主管是负责单位业绩成败的人.管理者的竞争力模型管理变化个人的个人的可信感可信感战略管理、财务管理、市场营销、生 产 管 理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为.管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进促进业绩的业绩的责任感责任感理 解 部下心理的能力站 在 他人立场去思考的能力粒使 工作 系 统地 进 展的能力改 善工 作 方法 的 能力.管理者的角色模型n经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。n人际关系传递信息作出决策.管理者的人际关系对于上级下属执行者合作伙伴对于同僚合作伙伴联络官对于员工企业代言人领导人决策者教练.自我诊断，认识自己 n是否有管理意愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。n是否有管理觉悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。n是否有管理能力：管理知识、管理技术、领导艺术.成功的管理者的四条根本特征1.成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们承受现实。他们对下属的“推力超过了下属可承受的范围，但同时他们也“拉，从而让下属更容易承受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担忧达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者，但是他们把对员工的高期望与老实、开放的思想和公平待遇结合起来。.成功的管理者的四条根本特征2.成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。一旦上级作出了决定，他们会承受上级的决定。他们认为，上司更有经历、更有见识、更可能提出最有效的行动建议即使与他的意见不同。.成功的管理者的四条根本特征3.成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大局部后果下个星期或者下个月作为方案和决定的结果将会发生什么？成功的管理者可以进展组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加方案工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进展的行动。.成功的管理者的四条根本特征4.成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出符合逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比方对为什么要遵守规那么一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可承受的答案。成功的管理者支持工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。.检讨：你是什么样的管理者？保姆型发展型堕落型独裁型低关心工作高高关心人低.检讨：你有这些错误吗？1.1.拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任 2.2.未能启发工作人员未能启发工作人员 3.3.只重结果只重结果 无视思想无视思想 4.4.在公司内部形成对立在公司内部形成对立 5.5.一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式 6.6.忘了公司的命脉：利润忘了公司的命脉：利润 7.7.只见问题只见问题 不看目标不看目标 1.1.不当老板不当老板 只做哥们只做哥们 2.2.未能设定标准未能设定标准 3.3.纵容能力缺乏的人纵容能力缺乏的人 4.4.眼中只有超级巨星眼中只有超级巨星 5.5.摘自摘自?职业经理人常职业经理人常犯的犯的1111种错误种错误?6.6.讲师：余讲师：余世维世维 哈佛大学企哈佛大学企业管理博士后，牛津业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，大学国际经济博士后，美国富顿公司中国总美国富顿公司中国总经理。经理。.明确你的管理绩效.绩效目标设立框架企业战略企业战略 经营理念经营理念绩效来源部门业务重点目标与岗位职责与业务流程的目标绩效指标数量成本质量时间衡量原则5W2H绩效目标绩效目标.管理者的绩效模型内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划公司战略.实务：明确自己的职责范围和工作目标项目说明基本工作发展工作组织工作财务指标改善自定指定.管理员工的绩效.挑选最好的候选人作为你的员工原则：原则：.收集应聘者过去的收集应聘者过去的.：情形和任务：情形和任务A：行动：行动R：结果：结果AR.分析职位的素质维度素质维度素质维度知识知识/技能技能能力能力A动机动机M如何找出某个职位的素质维度？如何找出某个职位的素质维度？工作分析（工作分析（）&.素质维度 关键行为 行为类问题情形/任务 行动 A结果 R请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务基于行为的构造化面试方法.了解自己的员工n望：观察员工的工作；n问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界；n闻：听员工分析工作和改善工作的方案；n切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。.评估员工方面项目说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性.清晰地定义员工的工作无法充分和准确地对工作进展定义，这是绩效管理问题产生的最常见的原因。把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情最根本的前提。你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做，这根本就是在无理取闹。.实务：事务型作业岗位标准责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字:上级主管签字:.实务:协调型作业岗位标准责任岗位岗位编号项目内容和标准任职要求纪律准备工作环境设施物品本职工作协调工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上级主管签字:工作规范.实务:管理岗位标准责任岗位岗位编号业务区间工作目标:123责任区间:否决效果:工作基本工作发展工作组织工作检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上级主管签字:.委派工作说明目的。介绍你要求做的事。具体交代目标强调按时并准确地完成任务的重要性。征得对目标的认同。商定一个完成的日期。如果任务很大，那就确立阶段性的小目标，并且以相应的时间来划分。讨论人们承担新任务可能得到的好处：可以包括增加职责，学习的时机，增加知名度或者晋升的时机。要确认这个人承受了这任务及任务的范围，握手是表示承受的适宜方式。.实务：进展明确的述职面谈.提供与工作相关的培训预备培训维持知识和技能水准矫正培训提供“最正确范例.培训的组织安排n工作扩大化：外延扩大n工作丰富化：内容增加n岗位轮换制.培育并支持学习与开展的环境n你自己坚持学习吗？n你经常与下属员工探讨学习体会吗？n你跟下属一起讨论过他的学习方案吗？n你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗？n你自己有研究课题吗？你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗？n你要求员工承担培训的义务吗？.根本的培训安排培训类别培训内容培训对象主要责任人培训方式新员工培训公司的历史；经营业务概况；员工手册。新进员工部门讲授解答入职培训岗位规范；工作流程。某岗位新任职员工直接主管讲授解答改进提高培训针对有问题的工作方面；可以进一步完善的工作方面有问题的员工直接主管指导探讨管理培训管理基础知识管理实务课程员工绩效管理现场管理各级管理人员部门中高层领导讲授分析讨论指导.指导的三个阶段n展示工作，让员工观察并答复员工的提问；n带着员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；n让员工独立开展工作，在需要时给予指点。.实务：员工上岗培训1.說給他聽2.做給他看3.說給我聽4.做給我看5.對做的結果給予適當的回饋.根据意愿和技能进展管理.员工状况与管理框架有意愿无指导训练授权清理或忠告督导忠告或清理低能力中高.指导的三个阶段n做给他看：展示工作，让员工观察并答复员工的提问；n一起做做看：带着员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；n做给我看：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。.员工训练技术n融入到团队中，并与之建立信任；n明确评判原那么，并验证员工的理解；n成认员工；n激发与鼓励员工。.督导的五个技巧n把握时机提出讨论；n直率地指出问题；n主动地向对方说明谈话的原因；n紧扣主题，只讲你赞成的事情；n有人情味。.授权模式对部属的信心 强高部属的能力行动前等候（听旨）先请示再行动（问斩）先建议再行动（先奏后斩）先行动再立即汇报（先斩后奏）先行动再例行汇报行动后定期汇报（斩而不奏）.如何正确授权指南1n我应该授权什么?n哪些任务你不可以授权?n哪些任务你可以授权?n选择适当的人选n谁有兴趣及能力?n谁会觉得这个工作具有挑战性?n有谁过去被忽略了?n谁有时间?.如何正确授权指南2n准备培训n做这个工作，该同事需要知道什么?n他们需要多少信息和培训?n我如何提供培训?n沟通n留意语言和非语言的反响n你期望什么样的结果?n开场和完成的时间n有什么资源可利用?.如何正确授权指南3n提供支持n鼓励主动性和创造性n鼓励独立n允许不同的做事方法n允许出错n不要把工作拿回来,除非非常有必要n跟进n你何时跟进?n你如何跟进?n你寻求什么结果?.实务：员工状态分析及管理方案员工姓名状态描述对策类型具体措施.留意员工的“态度箱子n知识、技巧、态度是影响工作进展的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度是什么？是什么？怎么干？怎么干？愿意干愿意干.营造适宜的环境经常进展四类工作检查。营造乐于负责的环境。.四种类型的工作检查1.工作表现检查根据下面的相关内容来检查员工的工作进展情况并训练员工。2.与之前达成的目标有关的工作完成情况3.要求的工作改进情况4.要求的支持5.工资检查6.当事人完成的工作结果的价值7.这些结果与工资管理方案之间的关系8.以当事人取得结果为根底，提出相应的工资调整建议.四种类型的工作检查3.职业方案检查管理者向员工询问以下一些内容：4.兴趣爱好与员工的未来有关5.员工的情况：知识与经历；能力与天赋；技巧与专业；习惯和工作关系6.做过的工作尤其是获得使工作得以改进的时机7.个人开展根据一份开展方案方案来看8.提升检查管理者讨论：9.将来可能有的时机10.可能的职位根据要做到这些职位所必须到达的一些结果11.必须的品质根据工作表现和个人因素.双方商定好的绩效目标.设定清晰有效的绩效目标n人们的目标总是和目的、价值观和愿景密切相关，并且必须相协调。n设定目标有三个根本步骤：n记录下已实现和未实现的目标；n列出有可能实现的目标哪怕时机很小；n分析目标。.共同制定行动方案并彼此确认步骤一发现目的建立价值观确立愿景步骤二建立有关目标、成就、失败的记录，确定员工的控制点。列出可能的目标和优先实施的目标。分析目标：挑战性时间限制可衡量性提供反馈机制步骤三制订行动计划给目标命名确定障碍设置期限制订报告程序建立衡量绩效的标准确定所需的资源和支持规划第一个步骤和行动.实务：帮助员工指定改善行动方案n我的目的：n我的价值观：我的目标需要的支持与资源行动计划衡量标准时间评估记录.提供有效的反响你是否害怕给员工提供反响？为什么？你多长时间给员工提供反响？员工对你的反响是否感到是某种威胁或恫吓？.有效的反响模型1、准备会谈明确绩效的不足之处（判断它是习惯性的、典型的、还是突发性的）和应有的工作技能2、沟通影响个人和组织提供反馈数据平衡正面和负面的反馈3、分析绩效不佳或良好的原因：技巧、知识、信心和过程等4、邀请员工评价自身的绩效问题能解决吗？绩效如何得到进一步的提高？.有效的反响模型5、请求允许提出解决方法6、设定目标和行动计划7、后续程序指导、评价、进一步反馈.建立性谈话的10要素1.保证私下进展，以保守秘密，取得信任。2.防止涉及第三方。3.排除干扰，或为此提前抱歉。4.防止分神。找一个不让你分神的环境，集中精力同员工谈话。5.提前方案，准时完成。让员工明确你们要谈多长时间，谈到什么程度。6.事先调整好你的情绪：均匀呼吸，控制语调。7.根据具体细节确定事实，不要泛泛而谈。8.评估可能给员工带来的影响，事先考虑应对措施。9.确定需要改变的行为，通过改变行为来促成态度的改变。10.定下最低工作标准。.实务：绩效面谈准备工作11.1为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。1.2安排会面时间，以便双方做必要的准备。1.3提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的时机。1.4确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：1.5确定在下一阶段应当完成的新方案、目标和标准。.绩效面谈进展面谈11.1营造一种有成效的交流气氛。1.2建立会晤的根本规那么，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来1.3重新回忆下属的工作。1.4检查先前树立的目标是否已经到达？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？1.5检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。1.6说明需要改善的方面。1.7订出改善方案，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。1.8讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。1.9总结鉴定的要点并以积极的评论完毕会谈，让他在鉴定表上签字确认。.绩效面谈后续工作 定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动方案得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。.有效管理员工的行为.改变行为的五个步骤n就问题达成一致看法；n就必要行动取得一致意见；n预期结果；n把结果跟根本需要联系起来正联系和负联系；n奖励成绩。.行为管理：影响个人行为的因素行为管理：影响个人行为的因素n n员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做n n员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道怎么做n n员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么n n对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果n n员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事n n对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果n n员工的私人问题员工的私人问题员工的私人问题员工的私人问题.员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做要让员工知道两个原因：正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害.预防之道预防之道n n解释问题，解释目标n n从细节入手讨论问题的解决方案n n详述成功的好处和失败的害处n n不要以“公司的荣耀作为理由n n告诉员工他们将从自己的行为中得到什么.员工不知道怎么做员工不知道怎么做问题是这样发生的：经理们认为员工知道怎么做“告诉并不等于“教经理们决定不去浪费培训所需要的时间.预防之道预防之道n n选择有授课技巧的人来负责员工训练n n为执教者写一本教材，n n使培训更具指导性和标准化n n提供后续的参考手册n n提供可能引起失败的所有案例n n采用测试来检查员工是否真的学会.员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么至少得告诉你的员工：至少得告诉你的员工：什么时候开场？什么时候开场？什么时候完毕？什么时候完毕？成功和失败的标准是什么？成功和失败的标准是什么？模糊的指令只会带给你模糊的结果！模糊的指令只会带给你模糊的结果！.预防之道预防之道n n把工作描述当作和员工达成的行为租借协议n n不要问他们知不知道，而要他们向你陈述n n不要去限制工作描述的篇幅，n n重要的是完整的阐述n n和你的员工共同完成工作描述，n n而不是推给人力资源部.对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果n n每月的薪水是不是奖励？每月的薪水是不是奖励？n n奖励可以强化好的行为奖励可以强化好的行为n n小的奖励对行为的影响小的奖励对行为的影响n n比大的奖励在时间上和频率上更有效比大的奖励在时间上和频率上更有效.预防之道预防之道n n用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生n n赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的n n有形奖励和无形奖励要结合有度.员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事n n你认为哪里出了错？你认为哪里出了错？n n反响是人类保持行为水平的关键之一反响是人类保持行为水平的关键之一n n太笼统的反响并不能使行为固定或改变太笼统的反响并不能使行为固定或改变.预防之道预防之道n n随时的反响比完毕时的反响效果更好n n口头、正面、特定的反响是有效的n n对员工的差劲表现一定要提供反响n n对于差劲表现的反响应该是特定而中性的，只讨论行为，不针对个人。.对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果n n员工的不良行为可能是你鼓励的结果员工的不良行为可能是你鼓励的结果n n人们因为痛苦而改变他们的行为，人们因为痛苦而改变他们的行为，n n因为快乐而保持他们的行为因为快乐而保持他们的行为n n对员工的不良行为保持沉默是使行为得对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍以改进的障碍.预防之道预防之道n n了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚n n不要奖励员工的非正常行为n n经常出现在他们工作的场所.员工的私人问题员工的私人问题n n员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题n n私人问题总是很难把握，私人问题总是很难把握，n n处理时容易产生不公平处理时容易产生不公平n n管理者不知道怎样谈论并解决私人问题管理者不知道怎样谈论并解决私人问题.预防之道预防之道n n要意识到家庭生活对每个人来说都很重要n n私人问题大致分为情感类和休假类n n给你的员工一个明确的选择n n制定内部统一的私人问题解决方案n n告诉他们正确积极地思考方式.帮助员工找到改进绩效的解决方法n“就这么办简单地告诉员工解决方法。n“是否应该这样？简单地提出技术性建议。n进展技能示范或推荐进一步的技能培训。n和员工一起探讨，让员工自己作出更好的选择和决定。.学会授权授权的好处是什么？如何授权？.哪些问题影响你授权？n简单放权的后患：n1、一放就乱，严重失控n2、自作主张n3、多考虑本部门利益n4、政出多门，无统一战略n5、对公司战略执行无积极性n6、无行为标准.对权力的正确认识：权力戒律对权力的正确认识：权力戒律 戒律一：权力不能用来鼓励戒律一：权力不能用来鼓励 戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力.授权模式对部属的信心 强高部属的能力行动前等候（听旨）先请示再行动（问斩）先建议再行动（先奏后斩）先行动再立即汇报（先斩后奏）先行动再例行汇报行动后定期汇报（斩而不奏）.授权到底有哪些好处呢？提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到开展时机对部属的鼓励和信任可提高部属的责任心可到达优势互补可使气氛和谐.所以说，所以说，问题不是问题不是你要不要授权，你要不要授权，而是而是如何正确地授权。如何正确地授权。不授权有哪些弊端呢？1、一统即死，效率不高。2、中高层管理人员无积极性，被动执行。3、上有政策，下游对策。4、领导忙得团团转。5、一人决策风险系数加大。6、难以准确把握市场。.如何正确授权指南1n我应该授权什么?n哪些任务你不可以授权?n哪些任务你可以授权?n选择适当的人选n谁有兴趣及能力?n谁会觉得这个工作具有挑战性?n有谁过去被忽略了?n谁有时间?.如何正确授权指南2n准备培训n做这个工作，该同事需要知道什么?n他们需要多少信息和培训?n我如何提供培训?n沟通n留意语言和非语言的反响n你期望什么样的结果?n开场和完成的时间n有什么资源可利用?.如何正确授权指南3n提供支持n鼓励主动性和创造性n鼓励独立n允许不同的做事方法n允许出错n不要把工作拿回来,除非非常有必要n跟进n你何时跟进?n你如何跟进?n你寻求什么结果?.哪些工作你可以授权？日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表你身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告.哪些工作你是不可授权的？下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度.授权的流程 授权准备确定将授权的工作选择工作授权对象 委派工作 部属工作 督导检查 结果评估 .进度监督检查在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。.成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须为失败负责。.授 权 练 习：哪些工作可以授权？1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。.授 权 练 习：哪些工作可以授权？3、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。.授 权 练 习：这项工作到底授权给谁？1、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持.掌握解决问题的技术主管会遇到什么样的问题？如何明确问题？如何寻找解决问题的方案。.哪些方面产生问题？?现状与目标有差异竞争变化结果与标准有差异.主管面临的三类问题类别硬性问题弹性问题软性问题性质规律性问题，科学性规则性问题，法治立场性问题，人治相对因素个人主观、社会规则言行个人主观，社会规则自然规律因果关联实际条件隐性，表述关联含混理解，执行隐性条件促成立场寻找证据论证立场解决方法理性分析法：界定问题、识别原因、采取措施集思广益法界定言行、质疑规则、权威裁定变换主体、关注实质：想要什么、引用公理.人类四种根本的思考模式人类四种根本的思考模式和理性程序和理性程序 问句问句思考模式思考模式理性程序理性程序发生了什么事？发生了什么事？评估与澄清评估与澄清状况评估状况评估这这事事为为什什么么发发生生？成因与结果成因与结果问题分析问题分析应应采采取取哪哪条条行行动动路线？路线？做选择做选择决策分析决策分析前途如何？前途如何？预料未来预料未来潜在问题分析潜在问题分析.解决方案的产生方法程序化解决方案非程序化解决方案当问题是重复出现的、定义清楚的，存在着解决问题的程式时，我们采用程序化的解决方案。当问题是新奇的、难于定义的，不存在解决问题的既有程序，解决方案一般依问题而定，很难在事先就准备一个解决方案。推理分析推理分析理性方法理性方法 个人创见个人创见有限理性方法有限理性方法 集体智慧集体智慧集思广益法集思广益法 .运用理性分析来解决问题的过程运用理性分析来解决问题的过程 1.描述问题，也即“界定问题。2.收集与问题有关的信息资料。这一步的目的在于防止那些管理者未经调查全部事实就立即对问题的原因下结论，或马上着手解决问题。3.识别产生问题的多种可能性，挑出最可能的那些原因。4.提出几种可供选择的解决方案或可能的途径来消除、缓解那些原因。5.评价可供选择的解决方案。6.选择方案，作出决定。7.贯彻决定，评价结果。.问题分析的框架方面探询问题出问题的地方没出问题的地方有何特异导致特异的变化确认问题或偏差出现在哪里？它们是什么？地点在什么地方发现问题或偏差？问题出现在什么部位？时间第一次发现问题是什么时候？以后何时又再发现？频率如何？程度问题的严重程度如何？.问题分析举例：黄豆油滤油器漏油案这是发生在麦肯锡公司的一个客户 一家大型食品加工公司中的一起事件。该公司有一个工厂生产黄豆油及玉米油。该厂五套滤油设备位于同一栋建筑内。在问题第一次发生的那天，一位领班跑到组长的办公室报告道：“一号滤油机漏油了，滤油厂内的地上到处是油。.企业价值的管理.企业是你的战场，是你个人价值的表达之地。企业的根本目的是价值创造。.了解企业所处的环境你的企业政府方面政府方面*法规法规*税收政策税收政策*法律系统法律系统文化方面文化方面*外观外观*社会问题社会问题*生活方式生活方式经济方面经济方面*利率利率*通货膨胀通货膨胀*货币价值货币价值技术方面技术方面*发明发明*采用采用*生命周期生命周期.了解企业所处的行业你的企业关关系系*供应商供应商*顾客顾客*分销商分销商财财务务*成本趋势成本趋势*边际利润边际利润结结构构*竞争竞争*新技术新技术*入市壁垒入市壁垒*出市壁垒出市壁垒市市场场*市场的大小市场的大小*市场的发展市场的发展*产品选择产品选择*产品替代产品替代.行业分析之五力模型(饭店)本企业竞争对手潜在进入者替代品卖者买者国外对手、垄断行业的产业、房地产项目转型。中央空调、客用电梯、计算机系统。宾馆、社会餐饮业、娱乐业、家庭旅馆、豪华游轮、旅游列车。消费能力提高、消费选择增多、服务要求提高。数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。.练习：了解企业的目标客户你的产品你的产品或服务或服务谁在买？谁在买？*地理位置地理位置*形象形象*生活方式生活方式*个性个性在买什么？在买什么？*特色特色*包装包装*价格价格*运送运送为什么买？为什么买？*有好处有好处*有特色有特色.优秀公司为什么与众不同n在业绩衡量中把握经营战略n以价值创造的绩效奖励管理者n以经营战略为管理中心n?基于价值的经营?.如何做到业绩一贯保持出色为价值而管理，把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。.什么是价值管理价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。.有关价值管理的主要课题n公司存在的目的是什么？n什么叫价值创造？n为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？n成功企业的标志是什么？n如何才能做到业绩一贯保持出色？n优秀公司为什么与众不同？.对价值的不同观点企业价值持续经营品牌或特许权出售兼并.什么叫价值创造n在兴旺的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。n从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。n但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能到达或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。.成功企业的标志n真正的成功是要能够始终如一地创造价值。n这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。.实行价值管理的好处n使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；n使管理者能制定出创造价值的战略；n使管理者能排定一系列目标的优先次序；n使管理者选择支持和增强战略的衡量方法；n使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。.全程示意图阐述战略阐述战略由于由于“押注押注”还是还是由于由于“行程行程”？精练行动精练行动证实战略证实战略机遇机遇驱动力驱动力战略选择战略选择方案方案战略决策战略决策愿景；核心能力愿景；核心能力市场预测；竞争分析市场预测；竞争分析形成收益与形成收益与资本规划资本规划人力资源人力资源管理管理绩效衡量绩效衡量满足满足期望期望了吗了吗？YN“押注”“行程”.阐述战略n重点：理解n目标：n*理解企业核心战略并反映在一个商业模型中n*保证在战略意图上达成一致n关键输入：n有关战略意图的各种条件n对价值创造时机的初始看法n关键输出：n认可的商业模型n认可的价值创造时机n平衡记分卡说明的公司绩效衡量标准n董事会的认同n战略沟通n步骤/工具n战略研讨会n行业分析之五力模式n价值链分析模型n战略优势来源与战略根底模型n分析n事业层次的三个通用战略n竞争战略构成要素与具体战略决策模型n顾客满意度模型.形成收益和资本规划n重点：规划与实施n目标：把过程的输出转换成具体的方案n关键输入n过程的输出n业务知识n对资本预算技巧和程序的方案指导n关键输出n和平衡记分卡相联系的收益和资本支出方案n被认可方案的执行n步骤/工具n零基预算n经济利润树.人力资源管理n重点：将企业战略与人力资源方略结合起来n目标：通过员工实现战略n关键输入n目标和战略类型n企业能力分析不同的战略需要不同的核心能力n对员工的要求企业文化、员工技能、员工对奉献的承诺n员工对公司的期望n关键输出n员工战略n期望的企业内部关系n管理措施：员工招募、组织构造、员工培训、绩效指标、新酬机制n有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理n步骤/工具n模型.绩效衡量n重点：衡量评估n目标：根据认可的方案和预期来考评和管理绩效n关键输入n分期引入过程的输出n董事会议事日程n关键输出n董事会的决定和认可的行动n会议备忘录n联合决定n步骤/工具n经营审查会议n业绩报告.精练行动n重点：重新做n目标：n在营运和资本方案方面做策略性的改变n为到达合意的绩效主动管理业务n关键输入：过程的输出n关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合.证实战略n重点：重新确认n目标：对根本战略提出挑战n关键输入：n过程的输出n重新进展战略选择n关键输出：n一个确定的战略选择n一个重新修正的战略形成过程/规划.企业类型与核心能力分析类型基本特征企业能力生产型致力于不断创造新产品。不断地创新经营型以极高的性价比向顾客提供标准化的产品或服务。一致地使用服务型提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。深层关系的建立.事业层次三个通用竞争战略成本领先成本领先 差异化差异化 集中化集中化竞争优势.竞争优势来源与战略根底模型+机遇驱动力战略特异能力较佳的效率品质创新差异化低成本化创造价值.竞争战略构成要素与具体战略决策模型总成本领先战略最优供应商战略差异化战略低成本聚焦战略差异化聚焦战略成本差异化聚焦.分析企业的价值链辅助活动管理系统简单的组织结构简单的组织结构利润技术发展现代化的仓储设备 简单/方便的收款方式 人力资源非专业化储备经理 收款员出现错误将被解雇 采购n有限品牌购买n高折扣低成本的地理位置 使用特许权 基本活动大量储存 基本的仓储设计 n低价位的促销n集中化经营 无售后服务 内部后勤生产经营外部后勤营销和销售售后服务英国一家大型超市的价值链结构.分析模型内部外部优势（S）劣势（W）机遇O（组合利用有赢利机遇，公司也有优势，应加以利用。）（组合改善有赢利机遇，但是公司暂时无力利用，应加强自身改善。）威胁T（组合防备自身有优势，但是外部存在威胁，应加以防备。）（组合消除对于外部有威胁，公司又做不好的业务，应予消除。）.刺猬理念引自?从优秀到卓越?你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎目标目标与与战略战略你能在什么方面成为业界最优秀的.四个视角建立一个经营战略比亚迪案例分析愿景愿景市场预测市场预测竞争分析竞争分析核心能力核心能力经营战略成为最大的充电电池和电动汽车的生产商。价廉物美的电动汽车有巨大的市场；将在3-5年后成为大众化产品。国内电动汽车尚未有强大的对手；国际上的发展差距不大。拥有电动汽车的核心部位电池的先进技术。.明确自己企业的商业模型财务成果高品质使客户放心多型号满足客户需求低成本吸引客户分解流水线实现低成本和灵活性生产加强研发把握核心技术全员品质管理培训员工适应灵活性生产案例分析：比亚迪的战略模型财务方面客户方面内部运作方面员工学习方面.案例分析：西南航空公司公公司司价价值值顾客的顾客的满意和满意和忠诚忠诚高效率高效率的运转的运转微笑服务微笑服务低价格低价格准时起飞准时起飞及时回应及时回应行动便捷行动便捷繁忙地区繁忙地区短途航程短途航程企业文化企业文化员工持股员工持股计划计划有限服务有限服务单一机种单一机种二流机场二流机场无纸机票无纸机票有利润的有利润的扩张政策扩张政策低成本低成本战略战略集中化集中化战略战略定位定位.打造自己的核心竞争力经营理念核心技术能力外部影响能力组织协调能力市场反应能力南京中央大厦：研究袁枚的随园食单，使中国三大官府菜之一的“随园菜”复活，轰动海内外。凯悦饭店：独特的会务接待流程：会议金钥匙香港启东酒店：在火灾高发季节组织所有中高层管理人员到当地消防局学习放火知识。香港半岛酒店：取消上下班打卡制度，有各种血缘关系、姻缘关系的员工很多。泰国东方大酒店：拆掉建成不满10年的有60间客房的建筑，改成几乎免费的游泳池。香港半岛酒店集团：卖掉非核心资产，全心经营自身最核心的业务：“半岛”牌高等级酒店。.现场练习：公司大拼盘n全体人员分成三个组：A、B、C56人/组n工具：彩笔1盒：白纸假设干张n任务：nA组描绘公司的远景，B组描绘公司的现状，C组描绘公司的开展历程。n公司的分析n分析公司的核心竞争能力n建立公司的战略模型.平衡记分卡&组织绩效管理1.认识有效的业绩衡量应该是什么样的？2.学习一种有效的绩效衡量方法：3.了解什么是及其作用.关于业绩衡量n正确的商业决策不会总是表达在某一单个时期的财务结果上。n业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。n业绩衡量方法必须能够支持和增强公司的战略，帮助管理者实现价值创造这个目标。.一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量.财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标.平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标.平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标.平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标.绩效指标的特点和原那么特点特点有因果关系有因果关系有长期和短期的有长期和短期的有数量型和质量型有数量型和质量型有结果性的和行为性的有结果性的和行为性的有团队的和个人的有团队的和个人的全方位透明的全方位透明的 精明原则精明原则 具体的描述具体的描述 可以衡量的可以衡量的 可以通过努力实现的可以通过努力实现的 有结果导向性的有结果导向性的 有时间性的有时间性的.绩效指标的制定是绩效管理的开场而不是完毕建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程.建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率.关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”.关键绩效指标体系n 依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类财务类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类客户类客户类外外内内过过程程结结果果成本风险结果时间结果结果时间结果.建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率.财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标.客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定.内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标.学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标.市场价值市场价值市场价值市场价值投入资本投入资本投入资本投入资本市场价值市场价值市场价值市场价值投入资本投入资本投入资本投入资本$1355$1355$1355$1355亿亿亿亿$1879$1879$1879