生产物流管理培训课件

演示文档演示文档演示文档演示文档路漫漫其悠远路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤生产物流管理培训课件第第5、6章章 生产物流管理生产物流管理第第1节节 企业生产物流概述企业生产物流概述 第第2节节 企业生产物流组织企业生产物流组织 第第3节节 准时化生产方式准时化生产方式 第第4节节 MRP/MRPII/ERP在企业生产物流在企业生产物流中的运用中的运用 第第5节节 现代先进生产模式下的生产物流管现代先进生产模式下的生产物流管理理 第第1节节 企业生产物流概述企业生产物流概述 一、企业生产物流定义一、企业生产物流定义二、影响生产物流的主要因素二、影响生产物流的主要因素三、企业生产物流的类型及其生产物流分三、企业生产物流的类型及其生产物流分析析 一、企业生产物流定义一、企业生产物流定义生产物流生产物流伴随企业内部生产过程的物伴随企业内部生产过程的物流活动流活动。生产过程中，原材料、在制品、半成品、生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。产成品等在企业内部的实体流动。生产物流是制造产品的工厂企业所特有的，生产物流是制造产品的工厂企业所特有的，它与生产流程同步它与生产流程同步 制造企业生产活动的物流特征制造企业生产活动的物流特征二、影响生产物流的主要因素二、影响生产物流的主要因素（1）生产类型）生产类型（2）生产规模）生产规模（3）企业专业化及协作水平）企业专业化及协作水平 三、企业生产物流的类型（三、企业生产物流的类型（P80）及其）及其生产物流分析（生产物流分析（P96）1、按物料流转的区域和功能分为、按物料流转的区域和功能分为：（1）工序间物流（工位间物流、车间物流）工序间物流（工位间物流、车间物流）（2）工厂间物流）工厂间物流三、企业生产物流的类型（三、企业生产物流的类型（P80）及其）及其生产物流分析（生产物流分析（P96）2、按物料流向的不同分为、按物料流向的不同分为：（1）项目型生产物流（固定式生产物流）项目型生产物流（固定式生产物流）物料流动性不强：进入生产场地后，几乎处于物料流动性不强：进入生产场地后，几乎处于停止的停止的“冻结冻结”状态状态物料滞留很长时间后形成最终产品流出；凝固物料滞留很长时间后形成最终产品流出；凝固在生产场地中和生产场地一起形成最终产品在生产场地中和生产场地一起形成最终产品三、企业生产物流的类型（三、企业生产物流的类型（P80）及其）及其生产物流分析（生产物流分析（P96）物流特征物流特征管理重点：按照项目的生命周期对每阶段所需管理重点：按照项目的生命周期对每阶段所需的物料从时间、质量、费用以及进度等方面进的物料从时间、质量、费用以及进度等方面进行计划和控制行计划和控制三、企业生产物流的类型（三、企业生产物流的类型（P80）及其）及其生产物流分析（生产物流分析（P96）（2）连续型生产物流（流程式生产物流）连续型生产物流（流程式生产物流）物料均匀、连续投入物料均匀、连续投入标准化的产品、设备和工艺流程标准化的产品、设备和工艺流程 工序间几乎没有在制品储存工序间几乎没有在制品储存管理的重点管理的重点是保证连续供应物料和确保每一生是保证连续供应物料和确保每一生产环节的正常运行产环节的正常运行 三、企业生产物流的类型（三、企业生产物流的类型（P80）及其）及其生产物流分析（生产物流分析（P96）（3）离散型生产物流（装配线式生产物流）离散型生产物流（装配线式生产物流）产品由若干的零部件组装而成，零部件独立加产品由若干的零部件组装而成，零部件独立加工工各个生产环节之间要求有一定的在制品储备各个生产环节之间要求有一定的在制品储备 管理的重点管理的重点是在保证及时供料和零件、部件的是在保证及时供料和零件、部件的加工质量基础加工质量基础 上，准确控制零部件的生产进度上，准确控制零部件的生产进度，缩短生产周期，保证生产的成批、成套。，缩短生产周期，保证生产的成批、成套。三、企业生产物流的类型（三、企业生产物流的类型（P80）及其）及其生产物流分析（生产物流分析（P96）3、按产品或服务的专业化程度（产品生产、按产品或服务的专业化程度（产品生产的重复程度）分为的重复程度）分为：（1）单件小批量生产物流）单件小批量生产物流 生产品种多、每种产量小，生产重复度低生产品种多、每种产量小，生产重复度低 物流特征物流特征三、企业生产物流的类型（三、企业生产物流的类型（P80）及其）及其生产物流分析（生产物流分析（P96）（2）大量流水线生产物流）大量流水线生产物流单一品种大批量型单一品种大批量型品种单一，产量大，生产重复度高品种单一，产量大，生产重复度高物流特征物流特征三、企业生产物流的类型（三、企业生产物流的类型（P80）及其）及其生产物流分析（生产物流分析（P96）（3）成批轮番生产）成批轮番生产 多品种小批量型或多品种大批量型多品种小批量型或多品种大批量型 品种不单一，每种有一定批量，生产有一定重品种不单一，每种有一定批量，生产有一定重复度复度物流特征物流特征三、企业生产物流的类型（三、企业生产物流的类型（P80）及其）及其生产物流分析（生产物流分析（P96）（4）大规模定制生产）大规模定制生产 单单/多品种大批量型多品种大批量型 品种单一或多品种，产量大，生产重复度高，品种单一或多品种，产量大，生产重复度高，产需双方订立合同产需双方订立合同三种模式三种模式：面向订单设计：面向订单设计、面向定单制造、面向定单制造、面向定单装配面向定单装配 物流特征物流特征第第2节节 企业生产物流组织企业生产物流组织 一、生产物流组织的基本要求一、生产物流组织的基本要求 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素 一、生产物流组织的基本要求一、生产物流组织的基本要求（1）流畅性、连续性）流畅性、连续性（2）平行性）平行性（3）节奏性、均衡性）节奏性、均衡性（4）协调性、比例性）协调性、比例性（5）柔性、适应性）柔性、适应性二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素 生产物流的一般设计原则生产物流的一般设计原则：功最小原则功最小原则 流动性原则流动性原则 高活性指数原则高活性指数原则 企业可从空间、时间、人员三个要素来组企业可从空间、时间、人员三个要素来组织生产物流织生产物流 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素1、空间组织要素、空间组织要素相对于企业生产区域而言相对于企业生产区域而言 目标是如何缩短物料在工艺流程中的移动距离目标是如何缩短物料在工艺流程中的移动距离 四种专业化组织形式四种专业化组织形式二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素（1）按产品专业化形式组织生产物流）按产品专业化形式组织生产物流 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素优缺点优缺点 适用条件适用条件 人员岗位设计要求人员岗位设计要求 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素（2）按加工工艺专业化形式组织生产物流）按加工工艺专业化形式组织生产物流 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素优缺点优缺点 适用条件适用条件 人员岗位设计要求人员岗位设计要求 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素（3）按成组技术（单元式）形式组织生产）按成组技术（单元式）形式组织生产物流物流 的结合的结合优缺点优缺点 适用条件适用条件人员岗位设计要求人员岗位设计要求 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素（4）按定位形式组织生产物流）按定位形式组织生产物流 优缺点优缺点 适用条件适用条件人员岗位设计要求人员岗位设计要求 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素2、时间组织要素、时间组织要素生产过程各环节在时间上的衔接和结合的生产过程各环节在时间上的衔接和结合的方式方式 目标是加快物料流程的速度，减少物料的目标是加快物料流程的速度，减少物料的等待，缩短生产周期。等待，缩短生产周期。工件的三种移动方式工件的三种移动方式二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素（1）顺序移动方式）顺序移动方式 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素例：一批制品，批量为例：一批制品，批量为4件，须经四道工序件，须经四道工序加工，各工序时间分别为：加工，各工序时间分别为：t1=10,t2=5,t3=15,t4=10。采用顺序移动方式计算采用顺序移动方式计算 顺序移动的加工周顺序移动的加工周期：期：T=4*（10+5+15+10）=160 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素优点优点缺点缺点适用条件适用条件二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素（2）平行移动方式）平行移动方式二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素优点优点缺点缺点适用条件适用条件二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素（3）平行顺序移动方式）平行顺序移动方式 是指一批零件在一道工序上尚未全部加工是指一批零件在一道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工好的一部分零件转入下完毕，就将已加工好的一部分零件转入下道工序加工，以恰好能使下道工序连续地道工序加工，以恰好能使下道工序连续地全部加工完该批零件为条件的移动方式全部加工完该批零件为条件的移动方式 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素优点优点缺点缺点适用条件适用条件二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素例：现有一批零件，共计例：现有一批零件，共计100件，每个零件件，每个零件共四道工序，每道工序的时间如下：共四道工序，每道工序的时间如下：t1=15分钟件、分钟件、t2=20分钟件、分钟件、t310分钟分钟件、件、t425分钟件。分别用顺序移动法、分钟件。分别用顺序移动法、平行移动法和平行顺序移动法计算完成这平行移动法和平行顺序移动法计算完成这批零件各需要多长时间？批零件各需要多长时间？二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素顺序移动法：顺序移动法：T=100*（15+20+10+25）=7000平行移动法：平行移动法：T=（15+20+10+25）+（100-1）*25=70+2475=2545平行顺序移动法：平行顺序移动法：T=100*（15+20+10+25）-（100-1）*（15+10+10）=7000-3465=3535二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素选择移动方式应考虑的因素：选择移动方式应考虑的因素：生产类型生产类型 产品生产任务的缓急程度产品生产任务的缓急程度 企业内部生产单位的专业化程度企业内部生产单位的专业化程度 工序劳动量的大小和零件的重量工序劳动量的大小和零件的重量 改变加工对象时，调整设备所需的劳动量改变加工对象时，调整设备所需的劳动量 二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素3、人员组织要素、人员组织要素（略）（略）人员组织主要体现在岗位设计与人员的需人员组织主要体现在岗位设计与人员的需求方面求方面 第第3节节 准时化生产方式准时化生产方式 一、准时化生产方式一、准时化生产方式二、丰田准时化生产方式二、丰田准时化生产方式 三、看板管理三、看板管理 案例案例 一、准时化生产方式一、准时化生产方式准时化（准时化（JIT）的概念源起于日本）的概念源起于日本 自然资源短缺危机自然资源短缺危机 如何节约？如何节约？减少浪费！减少浪费！一、准时化生产方式一、准时化生产方式1、JIT的基本原理的基本原理 以需定供以需定供内涵：内涵：（1）品种有效性）品种有效性（2）数量有效性）数量有效性（3）时间有效性）时间有效性（4）质量有效性）质量有效性 一、准时化生产方式一、准时化生产方式2、JIT的特点的特点（1）数量控制）数量控制零库存零库存（2）质量保证）质量保证零废品零废品（3）最大节约）最大节约消除不必要的活动消除不必要的活动一、准时化生产方式一、准时化生产方式3、JIT生产方式的特点生产方式的特点（1）拉动式生产系统。）拉动式生产系统。（2）利润最大化、成本最小化。）利润最大化、成本最小化。（3）从源头解决问题。）从源头解决问题。二、丰田准时化生产方式二、丰田准时化生产方式 丰丰田田生生产产方方式式（TPS，Toyota Production System）一、丰田生产方式一、丰田生产方式TPS产生的背景产生的背景福特式的福特式的“总动员生产方式总动员生产方式”这种模式导致了严重的资源浪费这种模式导致了严重的资源浪费 第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。辆。汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田有条件地提供资金。为丰田有条件地提供资金。丰田喜一郎提出：降低丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车国！否则，日本的汽车产业将难以为继！产业将难以为继！二、丰田准时化生产方式二、丰田准时化生产方式 二、大野耐一与二、大野耐一与TPS的形成的形成开创丰田生产方式的开创丰田生产方式的第一人第一人 大野耐一大野耐一被日本人称为：被日本人称为：“日日本复活之父本复活之父”、“生生产管理的教父产管理的教父”、“穿着工装的圣贤穿着工装的圣贤”大野耐一大野耐一1912年，出生于中国大连；年，出生于中国大连；1932年，从名古屋高等工业学校毕业之后，进入年，从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司；丰田纺织公司；1943年，转入丰田汽车工业公司；年，转入丰田汽车工业公司；1964年，任常务董事；年，任常务董事；1970年，担任专务董事；年，担任专务董事；1975-1978年，担任丰田汽车公司副社长。此后又年，担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田先后担任丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务；汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务；1990年，去世。年，去世。二、丰田准时化生产方式二、丰田准时化生产方式丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产准时生产”体系。体系。二、丰田准时化生产方式二、丰田准时化生产方式三、三、TPS的精髓的精髓丰田生产系统房屋结构丰田生产系统房屋结构两大支柱两大支柱准时制和自动化准时制和自动化地基地基平顺化平顺化 二、丰田准时化生产方式二、丰田准时化生产方式1、两大支柱、两大支柱（1）左边支柱）左边支柱准时制生产准时制生产(JIT)首先是生产线的整流化首先是生产线的整流化。其次是拉动式生产。其次是拉动式生产。（2）右边支柱）右边支柱自働化自働化有人字旁的自动化有人字旁的自动化=自働化自働化 智智能能自自动动化化分分离离人人工工和和机机器器作作业业，实实施施低低成成本本的的自自动化、防错法、设备更新和可靠性改进动化、防错法、设备更新和可靠性改进 二、丰田准时化生产方式二、丰田准时化生产方式2、地基、地基平顺化平顺化稳定生产排程中的变动。稳定生产排程中的变动。降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和顾客需求。顾客需求。二、丰田准时化生产方式二、丰田准时化生产方式丰田生产方式（丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）看板管理看板管理丰田生产方式是产品的制造方式，是一种丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度生产制度 看板管理是实现丰田生产的一种手段看板管理是实现丰田生产的一种手段三、看板管理三、看板管理 看板管理主要运用于生产物流管理中看板管理主要运用于生产物流管理中看板是信息的主要载体看板是信息的主要载体在看板管理模式下，每一次物料的供应都在看板管理模式下，每一次物料的供应都是对实际消耗的合理补充，充分体现了是对实际消耗的合理补充，充分体现了JIT的原则的原则三、看板管理三、看板管理看板操作过程中应该注意以下六个使用原看板操作过程中应该注意以下六个使用原则则：没有看板不能生产也不能搬运；没有看板不能生产也不能搬运；看板只能来自后工序看板只能来自后工序；前工序只能生产取走的部分前工序只能生产取走的部分；前工序按收到看板的顺序进行生产前工序按收到看板的顺序进行生产；看板必须和实物一起看板必须和实物一起；不把不良品交给后工序不把不良品交给后工序。三、看板管理三、看板管理看板管理在实践时有看板管理在实践时有两个基本原则两个基本原则:(1)除非你的下游看板低于它的授权水平，否除非你的下游看板低于它的授权水平，否则，你这个工作中心就不要工作；则，你这个工作中心就不要工作；(2)进行生产以保持你的下游看板是满的。进行生产以保持你的下游看板是满的。看板的改善功能主要通过减少看板的数量看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少量的减少。看板的形式并不局限于卡片，在实际运用看板的形式并不局限于卡片，在实际运用中，还有很多种，如彩色乒乓球、空容器、中，还有很多种，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志、甚至是电脑等地面空格标识和信号标志、甚至是电脑等 案例：卢案例：卢马克公司的饼干生产马克公司的饼干生产 1、生产过程：、生产过程：多品种大批量型多品种大批量型面向订单制造面向订单制造拉式生产拉式生产加工工艺专业化加工工艺专业化案例：卢案例：卢马克公司的饼干生产马克公司的饼干生产2、库存、库存一小部分成品库存、暂存一小部分成品库存、暂存其他库存、小批量多批次地续订其他库存、小批量多批次地续订3、质量、质量4、损耗、损耗5、可能的改进、可能的改进第六章第六章 生产物流管理、计划与生产物流管理、计划与控制控制 n n生产物流计划生产物流计划是根据生产周期内规定是根据生产周期内规定生产产品的种类、数量、期限，具体安排生产产品的种类、数量、期限，具体安排物料在工序间的生产进度，并使各环节上物料在工序间的生产进度，并使各环节上的在制品的结构、数量和时间相协调，来的在制品的结构、数量和时间相协调，来指导生产物料活动的具体文件。指导生产物料活动的具体文件。n nFPO（Firm Planned Order）固定计划订单）固定计划订单 第六章第六章 生产物流管理、计划与生产物流管理、计划与控制控制n n生产物流控制的内容：生产物流控制的内容：n n （1 1）进度控制）进度控制）进度控制）进度控制控制的核心控制的核心控制的核心控制的核心 n n（2 2）在制品管理）在制品管理）在制品管理）在制品管理 n n（3 3）偏差的测定和处理）偏差的测定和处理）偏差的测定和处理）偏差的测定和处理 第第4节节 MRP/MRPII/ERP在企业在企业生产物流中的运用生产物流中的运用n n一、一、MRP n n二、闭环二、闭环MRPn n三、三、MRPII n n四、四、ERP 一、一、MRPn nMaterials Requirement Planning，物料需，物料需求计划求计划n nMRP的基本内容是编制零件的生产计划和的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划采购计划 一、一、MRPn n1、基本原理、基本原理n n独立需求和相关需求独立需求和相关需求独立需求和相关需求独立需求和相关需求 n n预测需求和已有需求相结合生成一个好的计划预测需求和已有需求相结合生成一个好的计划预测需求和已有需求相结合生成一个好的计划预测需求和已有需求相结合生成一个好的计划 n n2、基本任务、基本任务n n（1 1）导出相关物料的需求量和需求时间）导出相关物料的需求量和需求时间）导出相关物料的需求量和需求时间）导出相关物料的需求量和需求时间 n n（2 2）确定开始生产）确定开始生产）确定开始生产）确定开始生产/订货的时间订货的时间订货的时间订货的时间 一、一、MRPn n3、基本构成、基本构成n n（1 1）主主主主 生生生生 产产产产 计计计计 划划划划（Master Master Production Production ScheduleSchedule，MPSMPS）n n（2 2）产产产产品品品品结结结结构构构构与与与与物物物物料料料料清清清清单单单单（Bill Bill of of MaterialsMaterials，BOMBOM）n n（3 3）库存信息）库存信息）库存信息）库存信息一、一、MRPn n主生产计划主生产计划MPS就是确定每一具体的最终就是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。产品在每一具体时间段内生产数量的计划。n n产品结构与物料清单产品结构与物料清单BOM说明一个最终产说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件在时间数量上的相互关系是什么。些零部件在时间数量上的相互关系是什么。一、一、MRPn n库存信息是保存企业所有产品、零部件、库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在制品、原材料等存在状态的数据库。n n现在库存中有哪些物料？有多少？在途量现在库存中有哪些物料？有多少？在途量是多少？已分配了多少？是多少？已分配了多少？n n毛需求量、净需求量毛需求量、净需求量n n现有库存量、计划收到量、库存中已分配现有库存量、计划收到量、库存中已分配量量 一、一、MRPn n某项物料的净需求量某项物料的净需求量=毛需求量毛需求量+已分配量已分配量-计划收到量计划收到量-现有库存量现有库存量n n注意：毛需求量是某一零件需要量，或者注意：毛需求量是某一零件需要量，或者说是物料的供应量说是物料的供应量。一项物料可以在多个。一项物料可以在多个BOM中或者出现在同一个中或者出现在同一个BOM中的不同层中的不同层次次，而我们需要的是，而我们需要的是MPS（主生产计划）（主生产计划）中所有产品对该物料形成的毛需求汇总起中所有产品对该物料形成的毛需求汇总起来，合并计算它们在各个时段的净需求。来，合并计算它们在各个时段的净需求。X主生产计划量主生产计划量=20；A/B/C/D/E/F的现有的现有量分别为：量分别为：10/20/20/15/30/25;已分配量已分配量/独立需求独立需求量量/在途量在途量/安全库存安全库存量都为量都为0 n n正确：正确：n nC毛需求量毛需求量毛需求量毛需求量=（3*1*203*1*20）+（3*1*2*203*1*2*20）=60+120=180=60+120=180 n nC C净需求量净需求量净需求量净需求量=180-20=160=180-20=160n n错误：错误：n n左：毛需求量左：毛需求量左：毛需求量左：毛需求量=3*1*20=60=3*1*20=60，净需求量，净需求量，净需求量，净需求量=60-20=40=60-20=40n n右：毛需求量右：毛需求量右：毛需求量右：毛需求量=3*1*2*20=120=3*1*2*20=120，净需求量，净需求量，净需求量，净需求量=120-20=100=120-20=100n nC C总的净需求量总的净需求量总的净需求量总的净需求量=40+100=140=40+100=140二、闭环二、闭环MRPn n闭环闭环MRP=MRP+能力需求计划能力需求计划+执行及控执行及控制计划的功能制计划的功能 n n整个闭环整个闭环MRP的过程的过程：生产规划：生产规划 主生产主生产计划计划 及生产能力与负荷的分析及生产能力与负荷的分析 物料需求物料需求计划计划能力的需求计划能力的需求计划 能力平衡能力平衡修改修改物料需求计划，甚至修改生产计划物料需求计划，甚至修改生产计划执行、执行、控制控制结果反馈结果反馈三、三、MRPII n nManufacturing Resource Planning，制造资，制造资源计划源计划 n nMRPIIMRPII的基本思想是将的基本思想是将的基本思想是将的基本思想是将MRPMRP同所有其他与生产同所有其他与生产同所有其他与生产同所有其他与生产经营那个活动直接相关的工作和资源，以及财经营那个活动直接相关的工作和资源，以及财经营那个活动直接相关的工作和资源，以及财经营那个活动直接相关的工作和资源，以及财务计划连接成一个整体，实现企业管理的系统务计划连接成一个整体，实现企业管理的系统务计划连接成一个整体，实现企业管理的系统务计划连接成一个整体，实现企业管理的系统化。化。化。化。n n其实质是一个企业内部信息集成系统其实质是一个企业内部信息集成系统其实质是一个企业内部信息集成系统其实质是一个企业内部信息集成系统 。n nMRPIIMRPII由闭环由闭环由闭环由闭环MRPMRP发展而来发展而来发展而来发展而来 ，但，但，但，但MRPIIMRPII包括包括包括包括了财务管理和模拟的能力了财务管理和模拟的能力了财务管理和模拟的能力了财务管理和模拟的能力 （本质区别）（本质区别）（本质区别）（本质区别）四、四、ERP n nEnterprise Resource Planning，企业资源计，企业资源计划划 n nERPERP在在在在MRPIIMRPII的基础上扩展了管理范围的基础上扩展了管理范围的基础上扩展了管理范围的基础上扩展了管理范围 n n增加了支持整个供应链上供、产、需各个环节增加了支持整个供应链上供、产、需各个环节增加了支持整个供应链上供、产、需各个环节增加了支持整个供应链上供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理，支持生产保障体之间的运输管理和仓库管理，支持生产保障体之间的运输管理和仓库管理，支持生产保障体之间的运输管理和仓库管理，支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理，支持对工作流（业务流程处理）的备件管理，支持对工作流（业务流程处理）的备件管理，支持对工作流（业务流程处理）的备件管理，支持对工作流（业务流程处理）的管理。管理。管理。管理。n nERPERP和和和和MRPIIMRPII的主要区别的主要区别的主要区别的主要区别 第第5节节 现代先进生产模式下的生现代先进生产模式下的生产物流管理产物流管理 n n一、一、JIT、看板、看板（略）（略）n n二、精益生产二、精益生产 n n三、敏捷制造三、敏捷制造 n n四、约束理论 n n五、计算机集成制造系统 二、精益生产二、精益生产n nLP，Lean Production n n源自于丰田生产方式，指在工作中彻底消源自于丰田生产方式，指在工作中彻底消除无效劳动除无效劳动 n n七种浪费七种浪费：等待、搬运、不良品、动作、：等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多加工、库存、制造过多/过早过早n n第八种浪费：管理的浪费第八种浪费：管理的浪费 二、精益生产二、精益生产n n精益生产在生产物流管理中的实施要点：精益生产在生产物流管理中的实施要点：n n（1 1）合理生产布局，优化生产物流）合理生产布局，优化生产物流）合理生产布局，优化生产物流）合理生产布局，优化生产物流 n n（2 2）合理分配资源，提高作业效率）合理分配资源，提高作业效率）合理分配资源，提高作业效率）合理分配资源，提高作业效率 三、敏捷制造三、敏捷制造 n nAMAM，Agile Manufacturing Agile Manufacturing n n快速响应，以变应不变快速响应，以变应不变快速响应，以变应不变快速响应，以变应不变 n n敏捷性体现在：企业的应变能力、先进制造技术、敏捷性体现在：企业的应变能力、先进制造技术、敏捷性体现在：企业的应变能力、先进制造技术、敏捷性体现在：企业的应变能力、先进制造技术、企业信息网、信息技术企业信息网、信息技术企业信息网、信息技术企业信息网、信息技术 n n敏捷制造强调敏捷制造强调敏捷制造强调敏捷制造强调“竞争竞争竞争竞争合作合作合作合作/协同协同协同协同”n n敏捷制造的实现是利用网络、信息技术等，将分敏捷制造的实现是利用网络、信息技术等，将分敏捷制造的实现是利用网络、信息技术等，将分敏捷制造的实现是利用网络、信息技术等，将分布在各地的各类企业组建动态联盟，形成虚拟公布在各地的各类企业组建动态联盟，形成虚拟公布在各地的各类企业组建动态联盟，形成虚拟公布在各地的各类企业组建动态联盟，形成虚拟公司，将供应及协作组织看成是虚拟企业的一部分司，将供应及协作组织看成是虚拟企业的一部分司，将供应及协作组织看成是虚拟企业的一部分司，将供应及协作组织看成是虚拟企业的一部分生产业务活动而形成一次性或短期的供应链关系，生产业务活动而形成一次性或短期的供应链关系，生产业务活动而形成一次性或短期的供应链关系，生产业务活动而形成一次性或短期的供应链关系，进行优势互补。进行优势互补。进行优势互补。进行优势互补。四、约束理论四、约束理论 n nTOC，Theory of Constraint n n任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出有无限的产出有无限的产出有无限的产出 。n n要提高一个系统要提高一个系统要提高一个系统要提高一个系统 的产出，必须要打破系统的约的产出，必须要打破系统的约的产出，必须要打破系统的约的产出，必须要打破系统的约束束束束 。n nTOCTOC的重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不的重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不的重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不的重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料。提高瓶颈工作中心的利用率，发生停工待料。提高瓶颈工作中心的利用率，发生停工待料。提高瓶颈工作中心的利用率，发生停工待料。提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。从而得到最大的有效产出。从而得到最大的有效产出。从而得到最大的有效产出。四、约束理论四、约束理论n n利用利用TOC我们是否就可以达到无限的产出我们是否就可以达到无限的产出？NOn n不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？如何克服这个新的约束？n n鼓鼓缓冲器缓冲器绳（绳（DrumBufferRope，DBR）法）法