某纸业集团有限公司组织结构优化报告(-)课件

北京北大纵横管理咨询公司北京北大纵横管理咨询公司二零零九年四月二零零九年四月 机密机密广东中顺纸业集团有限公司广东中顺纸业集团有限公司组织结构优化报告组织结构优化报告第2页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.重要说明重要说明1.1.本报告作为本报告作为“中顺纸业集团有限公司组织和人力资源中顺纸业集团有限公司组织和人力资源”管理咨询项目成果之一管理咨询项目成果之一而提交而提交2.2.本报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人本报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人3.3.本报告内容仅限于中顺纸业内部使用，未经中顺纸业和北大纵横管理咨询公司本报告内容仅限于中顺纸业内部使用，未经中顺纸业和北大纵横管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用注：本报告中所指“中顺纸业”或“中顺集团”是人们概念中的中顺纸业集团有限公司的简称，也是本次咨询服务的真正受益者第3页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横按照中顺纸业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相北大纵横按照中顺纸业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效互匹配和组织体系的完善高效母子公司管理控制体系的设计管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构主要管理流程的设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本目标和原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题中顺纸业的发展战略决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行第4页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计主要管理流程设计第5页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则管理线管理线管理线管理线法律线法律线法律线法律线母子公司管理运作原则需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行 母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在子公司股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会形成第6页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式管理架构法律架构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司 三级子公司三级子公司=/n管理架构是企业内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构n管理架构的控制是通过业务汇报线，关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的n法律架构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构n法律架构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的第7页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现七个主要职能实现利润利润技术研发采购生产市场营销客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基础活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面：战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理第8页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现管理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理研发管理研发管理对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理人员任免绩效考核薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果第9页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上的方式上职能行使方式职能行使方式管理控制职能管理控制职能战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理研发管理研发管理分权分权分权分权集权集权集权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作第10页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值，并产生利润投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报第11页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.职能行使方式的选择深受多种因素影响职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权第12页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业第13页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位操作管理型控制模式（高度集权）操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）战略规划型控制模式（相对集权）高高度度集集权权高高度度分分权权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）战略控制型控制模式（相对分权）金融控股型控制模式（高度分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者大型专业化企业大型专业化企业大型专业化网络型企业大型专业化网络型企业大型多元化企业大型多元化企业小型专业化企业小型专业化企业第14页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.过去，中顺是一家小规模专业化公司；现在，中顺属于成长期专业化集团过去，中顺是一家小规模专业化公司；现在，中顺属于成长期专业化集团影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权12111111122222222过去现在1第15页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.因此，目前中顺纸业在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营因此，目前中顺纸业在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营者和战略规划者者和战略规划者成长期专业化企业集团管理控制模式特征企业处于创业期向成长期过渡的阶段企业规模逐渐扩大业务单元相对依赖单点或多点布局专业化发展管理水平低信息化水平高集权的企业文化集团公司制定并负责实施、监控各级战略；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的战略集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；对于进入成长期的业务单元，可以部分拥有资产的处置、内外部投资权集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团的融资和资金使用计划集团公司负责下属公司高层和中层管理人员的任免和管理；对于进入成长期的业务单元，集团公司只负责其高层管理人员的任免和管理集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的生产计划集团公司和业务单元合作营销集团公司和业务单元合作研发计划中顺纸业第16页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同子公司的特征，建立复合在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同子公司的特征，建立复合型管理模式型管理模式松散层松散层四川厂湖北厂山东厂浙江厂紧密层紧密层韶关厂江门厂核心层核心层东升厂珠海厂第17页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系母公司部门及岗位设计主要管理流程设计第18页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.从家族企业的发展阶段与组织形态来理解家族企业从家族企业的发展阶段与组织形态来理解家族企业家族成员家族成员所所有有者者企企业业职职工工泛泛家家族族成成员员第一类形态是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业第二类形态是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位由其家族成员担当第三类形态是“人治”过渡到“法治”的家族企业，规章制度成为其重要特点第四类形态是“经营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业，自己拥有所有权，经营权 可交由非家族成员支配第19页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.从狭义上讲，公司治理关注的是公司经理层、公司董事和股权资本提供者之从狭义上讲，公司治理关注的是公司经理层、公司董事和股权资本提供者之间的关系，实质就是解决基本的委托代理问题间的关系，实质就是解决基本的委托代理问题聘用信息不对称信息不对称机会机会主义主义v治理的首要目的是降低代理成本治理的首要目的是降低代理成本代理成本代理成本=激励成本激励成本+监控成本监控成本+强制成本强制成本+因因代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务损失代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务损失v管理的目的是正确选择经营目标和高效率地实现经营管理的目的是正确选择经营目标和高效率地实现经营目标（提高资源利用效率）目标（提高资源利用效率）第20页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.董事会处于公司治理中最核心的位置，现代企业的竞争从某种意义上说，就董事会处于公司治理中最核心的位置，现代企业的竞争从某种意义上说，就是董事会的竞争是董事会的竞争1.没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先建立规范的董事会；2.有了董事会但不发挥作用的，让它真正开始发挥作用；3.董事会和经营层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用，功能分开来；4.董事会决策体系没有或不明确、不规范的，把决策体系规范化v外部董事 VS 内部董事v执行董事 VS 非执行董事v独立董事：独立的外部董事除了董事身份外与公司没有任何其他契约关系的董事与公司没有任何可能影响其对公司决策和事务行使独立判断的关系董事会改造的目的董事会改造的目的董事会的一般概念董事会的一般概念为解决董事会的决策、监督和CEO或总经理执行之间可能会有脱节的问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人就世界范围来看，这个问题则没有定论，谁优谁劣，董事会应依其具体情况而定企业业务发展了，此时，出于把每一个业务做好的需要，董事长把CEO或总经理的位置让出来，自己把精力转到新的业务或投资领域，以把企业发展成为一个“集团公司”第21页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.董事会一般由执行董事、非执行董事或执行董事和监事构成董事会一般由执行董事、非执行董事或执行董事和监事构成执行董事执行董事非执行董事非执行董事 企业委任的不承担管理职责的董事，美国称“外部董事”，其中独立董事是指不能和公司存在任何经济或非经济的利益关联的非执行董事。企业雇员，承担企业管理职责90%60%比例非执行董事执行董事70%非执行董事执行董事50%执行董事美国公司英国公司德国公司国别SourceSource：秦元明：秦元明：董事和董事会的基本制度研究董事和董事会的基本制度研究英美法系国家对于非执行董事的比例均有建议，香港公司条例规定非执行董事至少2名，并且非执行董事（尤其是独立董事）的功能有强化的趋势；大陆法系国家对于监事会人数没有明确建议，其权力有弱化的趋势监事监事股东代表监事、雇员代表监事和独立董事执行董事执行董事各国定义不同，以德国为例管理委员会每个委员都称执行董事，相当于欧美法系的经理层人员监事美美英英德德国国示意示意第22页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司治理结构英美模式公司治理结构英美模式股东大会董事会常务委员会总经理监事委员会酬金委员会提名委员会财务委员会公共政策委员会董事会既有执行职能，又有监督职能执行董事和独立董事共同组成多个委员会第23页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司治理结构德国模式公司治理结构德国模式股东（资方）管理董事会(经营者阶层)职工（劳方）资方代表监事会劳方代表股东大会v公司运作实行两会制（a two-tier board），即监事会与管理董事会，共同决定原则v监事会行使决策、监督职能，由股东代表监事、职工代表监事和独立董事组成v董事会由执行董事组成，行使执行职能第24页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司治理结构日本模式公司治理结构日本模式股东大会董事会常务会总经理(社长)监事会检查公司财务v日本企业内部交易、交叉持股、关联董事的现象比较严重，由于股权结构上的特点，日本企业董事会主要由内部董事组成v董事会既是一个决策机构，在一定程度上也是一个业务执行机构，由代表董事和一般董事组成。o代表董事也称业务执行董事，o一般董事可被授予纯粹的内部业务执行权，并因此成为执行董事或常务董事。v董事会的常务委员会是代表董事组成的机构，主要负责制订企业的发展战略和有关业务的开展。常务会形成的决议要交由董事会讨论通过，但只不过是履行一下法律程序而已。所以，董事会在很大程度上流于形式第25页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司治理结构东亚模式（家族控制型）公司治理结构东亚模式（家族控制型）v在大部分东亚国家（地区），公司股权集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型。控制性家族一般普遍地参与公司的经营管理和投资决策v东亚地区除日本家族控制企业所占比重较少之外，在韩国，家族操控了企业总数的48.2%,台湾是61.6%，马来西亚则是67.2%。在菲律宾和印尼，最大家族控制了上市公司总市值的1/6。各国最大的十个家族起码分别控制了本国市价总值的一半v东亚企业集团普遍地选择金字塔架构，一间家族控股公司位于金字塔的顶端，第二层是拥有贵重资产的公司，第三层包括了集团的上市公司，金字塔的最底层是现金收入及利益高的上市公司，集团向公众发售这些公司的股票，并透过多种内部交易，把底层公司的收益传到金字塔上层的母公司，另一方面，集团又把一些利润较少、品质较差的资产从上层利用高价传到下层差拉瓦农家族差拉瓦农家族正大集团正大集团有限公司有限公司完美投资完美投资有限公司有限公司帕克曼股份帕克曼股份有限公司有限公司正大食品正大食品曼谷农工曼谷农工曼谷产商曼谷产商正大东北正大东北电信亚洲电信亚洲香港正大香港正大第一层第一层集团最终控制者第二层第二层正大集团第三层第三层上市公司示例示例第26页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺纸业集团未来的公司治理结构中顺纸业集团未来的公司治理结构董事会董事会股东会股东会总裁总裁/副总裁副总裁职能总经理职能总经理 职能总经理职能总经理职能总经理职能总经理 战略发展委员会审计委员会考核与薪酬委员会预算管理委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议审核公司的财务信息和内部控制制度及实施情况研究高级管理人员薪酬政策与考核标准，进行考核并提出建议审议有关预算管理的制度、规定和政策，领导公司预算管理工作的开展 决策层执行层第27页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.目前较为常用的组织结构主要为以下四种：直线职能式、总部职能式、目前较为常用的组织结构主要为以下四种：直线职能式、总部职能式、事业部式以及矩阵式，其中总部职能式是由直线职能式演进而来的事业部式以及矩阵式，其中总部职能式是由直线职能式演进而来的矩阵式矩阵式在矩阵式结构中，成员要受两位主管人员的领导：业务领导与职能技术领导。这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。总部职能式总部职能式此组织结构形式是在直线职能式基础之上演变而来：由于企业规模的扩大，以前的直线职能式的对下属公司进行直接管理的方式已不能满足管理的需要，集团总部抽身出来进行关键职能的管控，而具体的业务进行授权下属公司自行运作管理直线职能式直线职能式主管领导对于下属业务运作部门采用直接的管理方式，同时在管理层级设立必要的职能部门来协助主管进行管理事业部式事业部式按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。一般为大企业所采用 第28页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.直线职能式组织结构适用于组织规模较小、产品和地域相对单一的公司直线职能式组织结构适用于组织规模较小、产品和地域相对单一的公司直线职能式直线职能式直线职能式直线职能式直线职能式组织结构的优点直线职能式组织结构的优点直线职能式组织结构的缺点直线职能式组织结构的缺点直线职能式组织结构适用于直线职能式组织结构适用于结构简单易懂，职责容易界定指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底 有利于资源的集中利用，可以避免相同职能的重复设置，降低管理成本对管理者个人的能力要求非常高几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性 单个企业，组织规模较小，管理难度小，没有形成集团化运作业务/产品单一的公司，产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长总经理财务人事销售采购生产第29页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.总部职能式组织结构总部职能式组织结构总部职能式总部职能式总部职能式总部职能式总部职能式组织结构的优点总部职能式组织结构的优点总部职能式组织结构的缺点总部职能式组织结构的缺点总部职能式组织结构适用于总部职能式组织结构适用于总经理财务人力资源生产销售分子公司分子公司总部集中精力于公司发展的大决策总部通过各职能部门对各分子公司进行支持和管控，提高了集团内管理资源的利用率各分子公司拥有相对大的自主权利，可以根据当地市场情况作出应对，提高了市场反应速度在职能上，对于各职能部门的技能要求较高在业务上，对于分子公司的管控难度增加总部职能部门与各分子公司管理者的协调沟通难度增加组织规模较大，管理难度大，已初步形成集团化运作，但集团管理资源相对缺乏业务/产品相对单一，但产品类别区别不大销售的目标市场不同第30页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.事业部式组织结构适用于多元化跨地区经营的，且资源丰厚的大型公司事业部式组织结构适用于多元化跨地区经营的，且资源丰厚的大型公司事业部式事业部式事业部式事业部式事业部式组织结构的优点事业部式组织结构的优点事业部式组织结构的缺点事业部式组织结构的缺点事业部式组织结构适用于事业部式组织结构适用于 改善了组织的决策结构，使总部集中精力于公司发展的大的决策，各事业部有更多的自主权利 事业部之间形成竞争，有利于调动各事业部的积极性 具有高度的适应性，各事业部可以根据当地或该产品的具体特点组织资源，制定方案 从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用 如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展各事业部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困 难、不利于公司总体战略目标实现的局面 产品多元化的公司，大多数情况下，产品各自需要的职能技术资源各不相同 跨地区经营的公司，大多数情况下，各地区的职能与技术资源也不尽相同 资源储备丰富的大型公司集团事业部一事业部二研发财务制造研发财务制造第31页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.矩阵式组织结构适用于多项目或多地区运作的公司矩阵式组织结构适用于多项目或多地区运作的公司矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构适用于矩阵式组织结构适用于机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性有助于提高组织内各项资源的利用率，增进各部门之间的了解有利于各部门专家获得更多机会提高其业务水平，推动公司的技术进步 条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境 稳定性较差，容易使成员产生临时观念 决策效率较低，增加了职能块和业务块的协调难度 多项目运作的公司，各项目具有临时性，且每个项目均需要相同的职能技术方面的支持 多地区运作的公司，同时各地区的职能与技术资源相对紧缺，必须共享总部的职能技术资源总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2研发部职员1研发部职员2销售部职员1销售部职员2客户经理1客户经理2第32页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴一：帅伦纸业模式借鉴一：帅伦纸业股东会董事会总经理监事会董事会秘书副总经理三总师公司办华南区财务总部证券部发展部生产技术部审计监察部供应公司销售公司成都分公司湖北分公司大连分公司青岛分公司沙市分公司武汉分公司津发浆板公司黄石分公司上海分公司广州分公司厦门分公司京津分公司集团采用直线制管理模式，对下属分公司进行管控总经理下设副总经理和三总师，协助其管理相关职能部门和分公司（此示意图没有明确表明管理关系）各地销售公司由总部销售公司统一管理，一方面减少总经理管辖幅度，另一方面提高了管理的专业性借鉴点借鉴点第33页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴二：贵糖集团模式借鉴二：贵糖集团股东大会董事会经理层监事会办公室证券部华南区财务总部政工部发展部供应部生产运行部经营部企管部内审部技术中心糖厂一糖厂四糖厂二糖厂三糖厂五南宁美恒安兴纸业有限公司糖厂六南宁桥虹新材料有限公司广西舒雅护理用品有限公司广西南容纸业有限公司广西侨旺纸模制品有限公司南宁县八鲤水泥有限公司湖北侨丰商贸投资有限公司广西科凯糖业技术开发公司广西利和糖业有限公司广西南南铝热有限公司上海融汇中糖电子商务有限公司南宁同一综合服务有限公司南宁华侨投资区糖厂集团采用直线制管理模式，对下属分公司进行管控下属分子公司全部归经理层直接管理，总部其他职能部门进行支持与协助监控借鉴点借鉴点第34页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴三：白沙集团的中心总监制是职能制的一种变形模式借鉴三：白沙集团的中心总监制是职能制的一种变形营销中心总监市 场 部销 售 部国际拓展部技改中心总监设备管理部总 师 办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原 烟 部 企 业 管 理 部物 资 部科 研 所质 检 站 技术中心总监业务中心总监投融资管理部财 务 部 财务中心总监工 团 办 公 共 关 系 部人 力 资 源 部政工中心总监战略信息中心总监纪检中心总监 纪 委 战略规划部各多元化 实体多元化管理中心总监多元化 办公室制造中心总监生 产 部生产车间动力车间安 保 部信息管理部 信息技术部 战略规划部 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记公司简介：公司简介：白沙集团是一个跨行业、跨地区经营的大型多元化企业集团，涉足卷烟制造、文化传播、药业、物流、印刷等多个产业第35页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中心总监制对中心总监制对决策层、管理层和经营层进行了明晰的界定决策层、管理层和经营层进行了明晰的界定，内部资源得到较内部资源得到较好的整合和利用好的整合和利用集团副总裁 业务中心集团副总裁 政工中心 营销中心 销售部 技术中心 多元化中心 原烟部决决策策层层管管理理层层经经营营层层集团总裁 /CEO /厂长 财务中心 制造中心 技改中心 后勤中心战略信息中心 纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 多元化实体 嘉沙公司n共享资源-集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益最大化n决策科学-集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强n以责任结构而不是权利结构支持生产经营系统的运行n“经营层”各个职能单位必然要受到“多头领导”n“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”，各个“总监”就是“大部门”的部门长，“大部门”之间的协调必然落到“决策层”，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中n管理层难以展开跨部门的协同利利弊弊借鉴分析借鉴分析第36页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴四：模式借鉴四：内蒙古伊利内蒙古伊利实业集团股份有限公司组织结构的演变过程实业集团股份有限公司组织结构的演变过程股东大会监事会董事会总裁副总裁分支机构法律顾问室经营发展部质管部人事部计财部审计部证券部结算中心奶源部房地产开发公司总经理办公室回民奶食品厂奶制品二分厂伊利面包房汽车机械修理厂包头分公司动力储运公司冷冻食品公司工贸公司直销分公司乳粉厂全资子公司股东大会监事会董事会总裁副总裁董事会秘书行政部国际商务部人力资源部信息工程部法律事务部技术工程部资产管理部结算中心财务管理部公共关系部董事会办公室冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部原奶事业部19961996年总部职能制年总部职能制20022002年事业部制年事业部制战略集中、战术分散战略集中、战术分散大权集中、小权分散大权集中、小权分散第37页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴五：模式借鉴五：联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式织管理模式在联想集团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。1984年1995年大船结构型组织模式高度集权管理控制度直线职能制组织结构组织结构形式经营者集团公司定位1995年2001年舰队结构型组织模式2001年后业务群组结构组织模式集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部战略控制者和经营者双重身份分权为主，充分授权给事业群组超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组战略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼战略管理型战略管理型第38页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴的启示：模式借鉴的启示：通常企业会根据自身的特点和发展阶段从常见的组织模式通常企业会根据自身的特点和发展阶段从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体，中选择一种或几种模式的混合体，北大纵横建议中顺集团现阶段采用总部职北大纵横建议中顺集团现阶段采用总部职能型管理模式能型管理模式组织创始期组织创始期组织发展期组织发展期组织成熟期组织成熟期直线职能型设立职能部门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散支持服务职能管理3个职能总经理事业部型财务管理成本控制业务指导莫总经理组织变动应该是积极主动的应对市场变化,针对战略进行调整总裁第39页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.未来中顺集团组织结构方案一未来中顺集团组织结构方案一此方案实现了完全意义上的母子公司控制模式，组织结构定位于总部职能制管理，是中顺组织结构努力的方向经营权、决策权和所有权进行了清晰的界定，董事会作为最高决策机构，不再参与公司直接的运营管理，所有的分子公司通过总部职能部门，纳入到总裁的管理之下方案说明方案说明一级职能部门一级职能部门二级职能部门二级职能部门董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部财务部各专业委员会总裁办公会股东会行政总部所有分子公司开发部财务总部营销总部生产总部此方案实施的条件：此方案实施的条件：在集团规模日趋扩大，同时总部管理方法逐渐规范，管理水平大幅提高，成为成熟期专业化集团的时候，可以考虑对所有分子公司实行统一的管理模式，总部定位实现由生产经营者和战略规划者混合向纯粹战略规划者的转变第40页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.未来中顺集团组织结构方案二未来中顺集团组织结构方案二经营权、决策权和所有权进行了清晰的界定，董事会作为最高决策机构，不再参与公司直接的运营管理对于分子公司采用不同管理方式：对于核心层和紧密层分子公司通过相关职能部门直接管理，松散层分子公司归口战略投资部统一进行管理方案说明方案说明董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政总部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销总部华南区生产总部战略投资部各松散层分子公司此方案实施的条件：此方案实施的条件：董事长不再管理公司的具体业务，董事长的权力只在董事会职责范围之内具有组织、协调、代表的性质，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专业委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权第41页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.未来中顺集团组织结构方案三未来中顺集团组织结构方案三对于核心层和紧密层分子公司由副总裁直接管理，各职能部门也主要为这两个层级的分子公司服务松散层分子公司由董事长兼总裁通过战略投资部进行管理此方案是在现有基础上进行的完善，结构变动最小，更适合现有的管理水平和人员现状，也是北大纵横推荐中顺现阶段采用的组织结构形式方案说明方案说明董事会副总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政总部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销总部华南区生产总部战略投资部各松散层分子公司董事长兼总裁第42页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.结合目前的管理基础及人员现状，北大纵横建议中顺集团近期采用方案三，结合目前的管理基础及人员现状，北大纵横建议中顺集团近期采用方案三，随着条件的成熟，逐渐向方案一过渡随着条件的成熟，逐渐向方案一过渡方案三方案一董事会副总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销部华南区生产运行部战略投资部各松层层分子公司董事长兼总裁董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部各专业委员会总裁办公会股东会行政总部所有分子公司开发部财务总部营销总部生产总部第43页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计第44页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障险的重要保障管理控制体系战略管理运营管理人力资源管理财务管理信息管理审计管理权限控制第45页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权实施权管理类型管理类型核心层核心层紧密层紧密层松散层松散层战战略略控控制制内内容容发展战略发展战略1、母公司拥有战略制定权，负责战略制定、战略实施监、母公司拥有战略制定权，负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估督、战略实施评估2、子公司拥有战略建议权和战略实施权、子公司拥有战略建议权和战略实施权3、母公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争、母公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化，及时提出对策变化，及时提出对策业务战略业务战略子公司可以在母公司整体战略框架内制定业务战略，提出子公司可以在母公司整体战略框架内制定业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经母公司批准后方可实施必须经母公司批准后方可实施投资投资1、子公司无权对外投资、子公司无权对外投资2、项目投资建议由母公司、项目投资建议由母公司决定或子公司建议母公司批决定或子公司建议母公司批准准3、母公司负责投资项目的、母公司负责投资项目的方案策划和项目的具体实施方案策划和项目的具体实施4、母公司负责投资项目和、母公司负责投资项目和原有业务的整合原有业务的整合1、子公司无对外投资权、子公司无对外投资权2、项目投资建议由子公司、项目投资建议由子公司提出母公司批准提出母公司批准3、母公司协助子公司进行、母公司协助子公司进行项目方案策划项目方案策划4、投资项目经母公司批准、投资项目经母公司批准后，由子公司负责实施，母后，由子公司负责实施，母公司实施监控公司实施监控第46页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的自主经营权内的自主经营权管理类型管理类型核心层核心层紧密型紧密型松散层松散层运运营营控控制制内内容容经营计划经营计划制定制定1、纳入集团统一经营计划体系、纳入集团统一经营计划体系2、母公司确定集团年度总体经营目标后，组织各分、母公司确定集团年度总体经营目标后，组织各分子公司制定年度经营计划子公司制定年度经营计划3、母公司将年度经营计划正式下达给各分子公司，、母公司将年度经营计划正式下达给各分子公司，并监督其执行并监督其执行预算制定预算制定1、统一纳入集