有效生产计划与排产培训(张)课件

大家好大家好1闳博：有效生产计划与排产培训23企业战略规划企业战略规划生产决策生产决策营销决策营销决策财务决策财务决策生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设计产品设计产品设计生产计划生产计划-物流控制物流控制车间生产车间生产出货出货-配送配送基基 建建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置车间布置车间布置采采购购生生产产管管理理模模式式和和机机制制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置.生产支持生产支持工厂设计工厂设计成本控制成本控制质量管理质量管理人力资源人力资源制造型企业的管理范畴和内容制造型企业的管理范畴和内容4技术进步不断加速技术进步不断加速“产品产品”需求多元化需求多元化产品更新换代加快产品更新换代加快环境复杂不易预测环境复杂不易预测趋于国际化趋于国际化市场环境新趋势“3C”“3C”的压力的压力的压力的压力顾客顾客-Customer-Customer竞争竞争-Competition-Competition变化变化-Change-Change多品种、小批量、（柔性）敏捷化5 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化新产品投放加快新产品投放加快产品更改频繁产品更改频繁质量质量价格价格交货期交货期快速响应快速响应订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 1.1 市场变化和内外部压力市场变化和内外部压力生产计划、组织、协调、控制、指挥停工待料积压库存设备故障质量问题供应商管理61.2 1.2 生产运作管理公司财务运作的贡献生产运作管理公司财务运作的贡献长期负债长期负债长期资产长期资产权益权益应收款应收款应付款应付款存货存货资本资本利润利润A存货存货B存货存货C存货存货收入收入制造成本制造成本销售及行政费用销售及行政费用-+-+-ROE =利润利润权益权益=（）利润利润收收 入入（）收入收入资产资产（）负债负债 +权益权益权益权益7按工艺过程可分为两类按工艺过程可分为两类处理流程型和制造装配型按材料流动和处理集中程度分为按材料流动和处理集中程度分为三类三类大量(流水)、成批和单件小批量生产按顾客要求订制程度分为两类按顾客要求订制程度分为两类备货生产和订货(按订单)生产1.3 不同生产类型的管理特征8按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为备货生产方式和订货生产方式备货生产方式和订货生产方式备货生产方式备货生产方式v在对市场预测的基础上，有计在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点其最显著的特点v顾客定制程度很低顾客定制程度很低v生产效率高生产效率高v要准确预测顾客需求要准确预测顾客需求v生产管理的重点是按生产管理的重点是按“量量”组组织生产过程各环节的平衡织生产过程各环节的平衡订货生产方式订货生产方式收到顾客订单才按顾客要收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织求进行设计、采购、组织生产、发货等工作生产、发货等工作各批的规格、数量、质量各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同和交货期等可能都不同产成品存货较少产成品存货较少生产管理的重点是确保交生产管理的重点是确保交货期，按货期，按“期期”组织生产组织生产过程各环节的衔接平衡过程各环节的衔接平衡9还可将订货生产方式分为还可将订货生产方式分为订货组装、订货组装、订货制造订货制造和和订货工程订货工程三种方式三种方式订货组装方式订货组装方式预先生产出半成品存预先生产出半成品存货，按顾客要求组装货，按顾客要求组装成不同的产品成不同的产品类似于备货生产方式，类似于备货生产方式，零部件标准化和通用零部件标准化和通用程度高，生产批量大，程度高，生产批量大，效率较高效率较高既适合采用流水线降既适合采用流水线降低成本，也可满足顾低成本，也可满足顾客不同要求客不同要求代表着产品设计和制代表着产品设计和制造综合改进的方向造综合改进的方向订货工程方式订货工程方式按顾客要求设计制按顾客要求设计制造，即收到顾客订造，即收到顾客订单后先要进行工程单后先要进行工程图纸设计，之后进图纸设计，之后进行采购、外协、生行采购、外协、生产技术准备和制造产技术准备和制造三种方式中订货工三种方式中订货工程方式的生产周期程方式的生产周期最长，生产和作业最长，生产和作业管理的重点是缩短管理的重点是缩短设计周期，提高零设计周期，提高零部件的标准化和通部件的标准化和通用水平用水平订货制造方式订货制造方式按顾客要求制造，产按顾客要求制造，产品已设计好，可按计品已设计好，可按计划提前进行采购原材划提前进行采购原材料并外委加工等工作料并外委加工等工作产品生产期限等于生产品生产期限等于生产周期，可缩短交货产周期，可缩短交货期期如果预测不准，造成如果预测不准，造成原材料和外协件积压原材料和外协件积压生产和作业管理重点生产和作业管理重点是加强预测和缩短采是加强预测和缩短采购提前期和生产周期购提前期和生产周期10产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织零部件生产 按订单组织装配按订单组织加工与装配按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程TGTGTGTG备货生产型备货生产型订货组装型订货组装型订货制造型订货制造型订货工程型订货工程型订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，交货日期11生产过程是劳动过程和自然过程的组合生产过程是劳动过程和自然过程的组合通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。是功能、质量和成本形成的过程生产过程的组成生产过程的组成生产技术准备过程生产技术准备过程生产支持过程生产支持过程辅助生产过程辅助生产过程基本生产过程基本生产过程生产过程生产过程12生产技术准备过程生产技术准备过程产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具辅助生产过程辅助生产过程动力供应、工装模具制造、设备厂房维护动力供应、工装模具制造、设备厂房维护基本生产过程基本生产过程原材料转化为产成品原材料转化为产成品生产支持过程生产支持过程物资供应、运输、仓库管理等物资供应、运输、仓库管理等生产过程内容生产过程内容13顾客需求顾客需求生产类型生产类型生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境变化的柔性。变化的柔性。加工行程最短加工行程最短通过时间最快通过时间最快各种消耗最小各种消耗最小加工设备加工设备输送装置输送装置工序工序工作中心工作中心WIPWIP存放存放等等等等满足顾客要求满足顾客要求适应环境变化适应环境变化生产过程组织生产过程组织14生产过程组织就是要合理地处理生产过程各生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：个环节之间的关系，其基本要求：生产过程的连续性生产过程的连续性不发生或少发生不必要的中断和停顿不发生或少发生不必要的中断和停顿生产过程的协调生产过程的协调(比例比例)性性在生产能力上保持适当的比例关系在生产能力上保持适当的比例关系生产过程的均衡生产过程的均衡(节奏节奏)性性生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象后紧的现象生产过程的经济性生产过程的经济性生产过程组织的基本生产过程组织的基本要求要求15根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况；根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况；主持生产计划调度会；主持生产计划调度会；现场跟踪及资源协调现场跟踪及资源协调参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告负责就生产领域有关负责就生产领域有关事宜事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调与公司上下左右内外进行管理沟通和协调在生产方面是负责公司对外联络的代表。在生产方面是负责公司对外联络的代表。生产绩效的收集、统计、分析、评估生产绩效的收集、统计、分析、评估16生产计划与排产管理涉及的相关部门生产计划与排产管理涉及的相关部门供应商供应生产车间销售顾客技术管理设备管理质量管理人事管理行政管理信息管理财务管理计划管理安全管理储运管理计划划层控制层执行层支持层服务层17个人素质个人素质(个性及修养个性及修养)组织能力组织能力(横向协调能力和团队合作精神横向协调能力和团队合作精神)管理人员的能力管理人员的能力掌握的综合能力掌握的综合能力技术专长技术专长知识面知识面经历和经验等经历和经验等你们的观点你们的观点？对生产管理人员的要求18神奇的丰田汽车公司神奇的丰田汽车公司1980198019941994，汽车界的霸主，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务质量、价格、交货期、柔性、服务19901990改变世界的机器改变世界的机器 19961996精益思想精益思想敏捷制造敏捷制造 1994 1994 2121世纪制世纪制造企业战略造企业战略1.5 1.5 精益生产的价值流精益生产的价值流控制控制19全公司整体性利润增加全公司整体性利润增加消除消费，降低成本消除消费，降低成本柔性生产，提高竞争力柔性生产，提高竞争力顾客满意顾客满意/忠诚度忠诚度准时化生产准时化生产看板管理看板管理均衡化生产均衡化生产良好的良好的外部协作外部协作质量保证质量保证小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产全面质全面质量管理量管理自动化自动化设备的设备的快速准备快速准备设备的设备的合理布置合理布置标准作业标准作业多技能多技能作业员作业员全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源不不断断暴暴露露问问题，题，不不断断改改善善尊尊重重人人性，性，发发挥挥人人的的作作用用精益生产方式精益生产方式体系构造体系构造经济性经济性适应性适应性20通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积8.14.87.0平均库存储备2周2小时2天资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研1987年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂和新联公司弗里蒙特厂对比21提前期缩短提前期缩短生产率提高生产率提高在制品减少在制品减少质量改善质量改善 空间利用空间利用0 0252550507575100100精益生产的典型利益22过量生产过量生产等待等待 运输运输/搬运搬运 不增值的工艺过程不增值的工艺过程库存库存 多余的动作多余的动作 产品质量问题产品质量问题信息失真信息失真消除工厂中的八种浪费23以客户为导向的精益价值流分析1、有效识别和转化客户需求、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图、绘制当前价值流图a)运作流程图（物流）运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）、改进（未来价值流图）24精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏”）2.成品库存策略物流物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流”）4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？信息流信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点6.你在关键计划点如何均衡物流？7.你在关键计划点的排程间隔是多少？支持性改进支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。252、生产计划系统26长期计划长期计划-长远规划，一般2-5年达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等培训职工队伍和提高集体福利生产的规划环境治理及综合利用等的规划中期计划中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划销售计划，年度综合计划产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略短期计划短期计划季度计划作业计划:为月、旬、周、甚至日或班计划现场调度、派工计划种类27生产经营规划生产预算主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料现有库存外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求1月2月3月4月 2.1 市场预测与生产计划的衔接与平衡市场预测与生产计划的衔接与平衡 28年度销售预测计划年度销售预测计划年度物料需求计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度设备需求计划 年度人员需求计划年度人员需求计划月度主生产计划月度主生产计划相关变化应对方案相关变化应对方案周周-日日 生产计划生产计划生产线（车间）生产线（车间）投放顺序投放顺序/派工派工/进度跟踪进度跟踪/调整调整对协配厂对协配厂/供应商的供应商的具体供货指令具体供货指令年年度度计计划划月月度度计计划划周周计计划划现现场场控控制制月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确真实订单确认认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供应商预告供应商/外协厂外协厂月度采购供应计划月度采购供应计划销售部销售部计划部计划部物流部物流部29经济预测(economicforecasts)通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期技术预测(technologicalforecasts)预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步需求预测(demandforecasts)为公司产品或服务需求预测。这些预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。2.2 预测30预测中的需求变异加速放大“牛鞭效应”时间时间顾客消费量顾客消费量时间时间零售商订货量零售商订货量时间时间分销商订货量分销商订货量时间时间供应商生产计划供应商生产计划31影响预测的不确定性的因素顾客不确定性实际需求的波动购买力的波动个性特征生产者不确定性订单/计划的偏差质量设备供应管理供应者不确定性订单/计划的偏差质量设备运输供应环境、政策、法规未达成共识32预测方法定量预测(quantitativeforecasts)使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型主观或定性预测(qualitativeforecasts)将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测在实际中二者结合使用往往最为有效附录说明33时间时间需需求求分分解解周期周期季节模式季节模式趋势趋势水平水平随机随机需需求求原始数据序列原始数据序列时时间间序序列列数数据据的的分分解解时间时间342.2（年度）综合生产经营计划生产预算综合生产经营计划综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等转化为生产预算转化为生产预算35综合生产经营计划的目标成本最小/利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备、设施的充分利用成本管理362.3（月度）主生产计划表现方式（月度）主生产计划表现方式连续生产企业的最终产品加工组装生产型企业的零部件单件车间(订货生产型)企业的客户订单37综合生产经营计划与MPS的比较38本期五月滚动计划(2000.1-2000.5)很细1月细2月较细3月较粗4月粗5月更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6)很细2月细3月较细4月较粗5月粗6月1月实际完成情况实际与计划的差异计划修正因素修正并更新计划差异分析环境变化方针变化三方面好处：1、生产始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力滚动计划示意图39编制主生产计划主要考虑的成本项目正常生产成本正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用)加班成本加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升)改变生产率的成本改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本)库存成本库存成本缺货成本缺货成本(由于缺货造成的机会损失)40主生产计划的编制依据41编制主生产计划的注意点大量生产的生产计划重点大量生产的生产计划重点经常保持一定的生产水平通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应用库存来调整销售量和产量之间的差额新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行成批轮番生产的生产计划重点成批轮番生产的生产计划重点确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准单件小批生产的生产计划重点单件小批生产的生产计划重点正确估计交货期尽量保持生产过程连续性随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求422.4物料需求计划(MRP)确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！43MRP的基本处理逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划 MRP库存信息物料清单BOM每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期生产作业计划 采购供应计划 44人员能力数量实际工作时间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟程度管理方法、水平和工作态度三种能力的总和2.5 生产能力平衡45生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量假设劳动力人数合理配备，且原材料供应充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力生产能力分三类：设计的生产能力查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造现有的生产能力-编制年度计划确定生产指标其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等综合设备能力综合设备能力原材料供应原材料供应劳动力劳动力做计划前做计划前，生产能力46能力决策与企业竞争重点的关系能力决策与企业竞争重点的关系如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲如果竞争重点在降低成本上，则尽量增大利用率，减少缓冲能力决策与设施规划决策的关系能力决策与设施规划决策的关系能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题能力决策与系统日常运行决策的关系能力决策与系统日常运行决策的关系库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题；当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转能力决策与其它决策的关系47改变库存水平改变库存水平改变劳动力数量改变劳动力数量通过工作时间改变生产率通过工作时间改变生产率转包转包使用非全日制雇员使用非全日制雇员生产能力应变的内部方法48主动影响需求主动影响需求高峰需求时期的延迟交货高峰需求时期的延迟交货不同季节产品混合生产不同季节产品混合生产生产能力应变的外部方法49销售和生产计划销售和生产计划生产安排生产安排 物料计划物料计划(MRP)(MRP)供应计划供应计划执行执行执行执行粗略分割产量计划粗略分割产量计划能力计划能力计划(CRP)(CRP)主生产时序安主生产时序安排排(MPS)(MPS)销售预测销售预测运输计划运输计划运输行程安排运输行程安排执行执行分销计划分销计划 (DRP)(DRP)库存控制库存控制D R PM R PIT技术应用：条码 射频 POS GPS 2.62.6生产计划与物流管理信息系统生产计划与物流管理信息系统50MRP的基本处理逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划 MRP库存信息物料清单BOM每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期生产作业计划 采购供应计划 51产品结构层次产品结构层次M电子挂钟电子挂钟1件件B机机 芯芯1件件M长长 钟钟1件件B铝铝 材材8gB塑塑 料料200gM钟钟 盘盘1件件M钟钟 框框1件件B电电 池池1件件M短短 钟钟1件件M秒秒 钟钟1件件M盘盘 面面1件件B塑塑 料料120gB铝铝 材材6gB铝铝 材材3g盘盘 体体1件件M字字 膜膜1件件B薄薄 膜膜0.5g独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件M=M=自制件自制件B=B=采购件采购件01234(装选件装选件)M52交货期交货期10000装装配配120001100013000140001210012200盘盘面面装装配配123001240013100注塑注塑钟框钟框冲压冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110覆膜覆膜1241012420采采购购塑塑料料采采购购铝铝材材采采购购铝铝材材采采购购铝铝材材12411注塑注塑盘体盘体印字印字12421采采购购薄薄膜膜采采购购塑塑料料进进口口机机芯芯采购采购电池电池倒倒排排计计划划时时间间53MRP-MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 物料需求计划MRP-（MRP+CRP）闭环MRPMRP-MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 制造资源计划DRP-DISTRIBUTION RESOURCE PLANING 分销资源计划MRP 的发展54物物 流流1.物料物料/地点地点2.地址地址/税收税收3.库存控制库存控制4.实际库存实际库存5.采购采购6.销售报价销售报价7.销售订单销售订单/发票发票8.产品配置产品配置9.销售分析销售分析10.11.现场服务现场服务12.分销计划分销计划制制 造造13.产品结构产品结构14.工艺流通程工艺流通程/工作中心工作中心15.配方配方/处理过程处理过程16.加工单加工单17.车间管理车间管理18.重复生产重复生产19.质量管理质量管理20.产品类计划产品类计划21.资源计划资源计划22.预测预测/主生产计划主生产计划23.物料需求计划物料需求计划(MRP)24.能力需求计划能力需求计划(CRP)财财 务务25.总帐总帐26.多币制多币制27.应收帐应收帐28.应付帐应付帐29.工资工资30.成本管理成本管理31.现金管理现金管理32.33.34.多数据库多数据库35.电子数据交换电子数据交换36.系统管理功能系统管理功能553、排产与控制56订单订单排产控制流程排产控制流程销售系统订 单 夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订 单抽取订单，编制排产计划现场生产投放顺序市场需求管理生产运作控制管理57以市场为导向以市场为导向,统筹平衡内外部资源统筹平衡内外部资源保证按时交货，提高合同保证按时交货，提高合同/订单履约率订单履约率缩短生产周期，减少在制品缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费合理利用资源和生产能力，降低料、工、费排产原则与目标58生产日程计划生产日程计划每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划生产作业排序生产作业排序具体产品的投入产出顺序具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配相关制造资源的的现场调配人、机、料、法、环排产内容59订单的要素订单的要素T Q C S F TIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.13.1生产订单分析与管理生产订单分析与管理订单的分析订单的分析1、已确定的客户真实、已确定的客户真实需求需求2、补充必要的库存和、补充必要的库存和周转需要周转需要3、基于预测的需求、基于预测的需求Receive-Verify-Release-Trace-Adjust-Close60订单优先级管理的几个原则客户因素先来者优先重要客户优先交货期优先超期罚金高者优先内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先还有还有:紧急系数紧急系数61紧急系数的计算CR-criticalRatio紧迫系数预订交货日期当前日期计划生产提前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序宽裕时间计划交货日期当前日期尚需生产时间数值越小越紧急数值越小越紧急!剩余工序数623.2总装线的排产管理63流水线固定流水线移动流水线单一对象流水线多对象流水线不变流水线成组流水线连续流水线间断流水线可变流水线强制节拍流水线自由节拍流水线粗略节拍流水线自动线机械化流水线手工流水线分类标志分类标志对象移动对象移动方式方式对象数目对象数目对象轮换对象轮换方式方式连续程度连续程度节节奏奏性性机机械械化化程度程度3.2 总装线的排产管理总装线的排产管理64总装生产节拍计算TAKT Time=(2 班/天)(7.5 小时/班)(5 天/周)(60 分钟/小时)150 台/周 =30 分钟分钟/台台可利用生产时间可利用生产时间班/天2小时/班7.5天/周5分钟/小时60客户需求客户需求台/周150例子：例子：公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小时工作制。每班有小时工作制。每班有2次次15分钟休息，分钟休息，每周的生产需求量为每周的生产需求量为150 台。台。65 按阶段生产 .多型号混合多型号混合 依据节拍时间进行生产安排依据节拍时间进行生产安排 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4CFM 56CF6-6CF6-80C1000600400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差较好较好最好最好最终装配型号混合 混流装配线管理的重点：均衡化生产Levelscheduling66均衡计划和排程数量、品种、投放顺序676869适当保留一些库存70特别费时的产品边上走71部装部装部装部装部装总装配总装配缓冲环节缓冲环节一般工序一般工序瓶颈工序瓶颈工序3.3 加工/（零）部件工序的排产管理72经典的控制方法传统方法传统方法-安全库存安全库存-订货点订货点现代经典方法现代经典方法-MRP-JIT看板看板-网络计划网络计划733.3.1 不确定需求的管理不确定需求的管理-安全库存设置MAX=X+z 74订货点订货点下订单下订单安全安全库存库存S经济订经济订货批量货批量Q Q 3.3.2 变化环境中的订货点法变化环境中的订货点法库存库存库存库存时间时间时间时间平均库存水平平均库存水平 S+Q/275订货点订货点水平水平 =(C+C)(L+L)=CL+C L+L C+C L安全库存安全库存为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单：我什么时候下订单：当碰到订货点的时候当碰到订货点的时候我下多大的单：我下多大的单：经济批量最终会由于季节性系数进行修正经济批量最终会由于季节性系数进行修正订货点的计算订货点的计算订货点的计算订货点的计算:762)在变化环境中的定期订货法在变化环境中的定期订货法最高库存定额最高库存定额订货订货最低库存定额最低库存定额 -安全库存安全库存到货到货 存货控制的方法存货控制的方法存货控制的方法存货控制的方法库存库存时间时间T1T1T2T2T3T3T4T4DD订货订货看看看看看看看看DD看看看看Q1Q2订货订货Q377最高库存定额最高库存定额最高库存定额最高库存定额MAXMAXMAXMAX的计算：的计算：的计算：的计算：MAX=MAX=(C+C)(T+L+L)=CT+CL+C L+CT+C L+C L安全库存安全库存加上周期时间加上周期时间为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单：我什么时候下订单：定期订货时点定期订货时点我下多大的单：我下多大的单：最高库存定额最高库存定额-(-(在库存量在库存量+在途存量在途存量)78由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式（称为推进式管理模式（PUSH SYSTEM)PUSH SYSTEM)。其典型的先进代表为。其典型的先进代表为MRP MRP 3.3.3推进式管理模式79批量批量产量产量/废品因素废品因素储备储备物料清单物料清单BOM渠道安排渠道安排实际可获得的产能实际可获得的产能时间时间相关要素是否受控？相关要素是否受控？输入的是垃圾，输出的也是垃圾！80客客户户供供应应商商OEM采购，供应采购，供应生产计划生产计划客户服务客户服务财务财务D+?估计变化产生的估计变化产生的财务影响财务影响D对问题的确认对问题的确认D+?生产计划调整生产计划调整的周期的周期D+?实际交付期限的实际交付期限的估计估计D+?确认被选择确认被选择的客户的客户D+?与供应商与供应商/OEM协商延期出货的协商延期出货的相关内容相关内容MRP/DRP/ERP的难题不是计划而是计划调整或重置81从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是序都是“顾客顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（PULL PULL SYSTEM)SYSTEM)。3.3.4 JIT-拉动式管理模式8283Who,where,what,when,whom,which,whyHow so,how much看板表达了什么？看板表达了什么？一车间一车间84按照不同的用途，看板可分为领料看板、生产看按照不同的用途，看板可分为领料看板、生产看板、工序间看板、外协件看板等板、工序间看板、外协件看板等 看板管理的应用85MRP/DRP+JITMRP/DRP+JIT覆盖覆盖 内部内部供应商供应商1 1 分销中心分销中心 协作厂商协作厂商OEMOEM 成成 品品 原材料原材料 市场拉动式供应链系统市场拉动式供应链系统顾顾 客客MRP+JIT模式 外部协作厂商。外部协作厂商。内部内部供应商供应商2 2总总 装装ERP86MRP和JIT的适用范围JITJIT重复重复(大量大量)MRPMRP不重复不重复(批量或批量或工作站工作站)混合的混合的MRPMRP部分重复部分重复 JITJIT混合的混合的MRPMRPMRPMRP低低高高主进度安排平稳性主进度安排平稳性物料清单平稳性物料清单平稳性871.追求物流 的平衡，而非片面的能力平衡2.在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时3.非瓶颈资源的利用率不由其本身决定，而是由瓶颈能力决定4.在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的5.为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，可在瓶颈工序前设置缓冲（时间缓冲，库存缓冲）6.对瓶颈工序的上、下游环节采用不同的计划控制方式3.4 优化生产技术（OPT）的原则88“拉动”与“推动”的结合瓶颈897.根据不同的情况分别制定合理的运输批量和生产批量8.批量的大小不是恒定不变的，而是根据实际情况进行设置或调整9.生产提前期（周期）也不是恒定不变的，要采用有限能力方法来制定、平衡和调整生产计划优化生产技术（OPT）的原则901512435678930热工艺热加工45（天）设计12焊工艺24焊加工28机加工2464装配涂装发运出厂8钢材准备30冷工艺和工装60外购配套件关键路线（总周期152天）19工序代号3.5制定网络计划91甘特图923.6紧急订单的处理调整订单优先级调整订单优先级可调剂的未出货库存可调剂的未出货库存赶工（关键路线上的工序）赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）外委加工（短期生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变）93检查生产作业准备工作进度检查生产作业准备工作进度投产控制投产控制生产进度控制生产进度控制在制品控制在制品控制3.7 生产作业监控94产品变型的数量单件生产周期（CT）换产调整时间（C0）设备开动率（uptime）生产批量生产批次间隔（EPE）操作员人数在制品数量及其包装（容器具）可利用工作时间（减去休息后的工作时间）质量合格率需要掌握的生产过程数据需要掌握的生产过程数据95生产会议制度调度值班制度生产报告制度调度分工（区域，产品）DISPATCHCOORDINATE生产协调与调度96加工进度加工进度工程变化工程变化库存水平库存水平材料到货材料到货设备故障设备故障缺勤缺勤质量质量产量产量废品率废品率能源利用率能源利用率设备利用率设备利用率生产率生产率生产控制及统计常用指标973.83.8协调内外部物流协调内外部物流供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户直接客户本企业SRMMRPCRM最最终终用用户户群群体体98检验检验筛选筛选目标供应商目标供应商+特定供应商特定供应商自由供应商自由供应商检验检验-公司总体情况公司总体情况-革新能力革新能力-对技能及相关技术的掌握对技能及相关技术的掌握-竞争力、服务、质量竞争力、服务、质量-反应性反应性-.-.排除-+-+将排除的供应商成本服务质量、价格、交货期限、服务99与供应商建立准时化供应关系有革新精神有革新精神内部管理流程迅捷内部管理流程迅捷现场运行顺畅现场运行顺畅 对供应商进行评估和筛选对供应商进行评估和筛选最重要的：能够遵守商业承诺。最重要的：能够遵守商业承诺。1004、生产绩效管理101企业经营要素的相互关系企业经营要素的相互关系销售渠道销售渠道运作管理运作管理成本成本/服务服务质量质量/交货期交货期顾客满意度顾客满意度和忠诚度和忠诚度财务成果财务成果学习与创新学习与创新 内部流程内部流程 顾客顾客 财务财务外部外部资源资源外部外部资源资源相关方相关方压力与期望压力与期望外部形象外部形象与口碑与口碑102财务角度客户角度流程角度改进角度风险风险_回报回报客户满意+内部效率=成功客户满意客户满意高效运作高效运作机遇机遇_挑战挑战 全面衡量生产运作水平103有效衡量生产运作水平Customer Facingv顾客满意度（订单完成顾客满意度（订单完成率，准时交货率，可靠率，准时交货率，可靠性）性）v订货柔性（订货提前期，订货柔性（订货提前期，弹性范围、）弹性范围、）v客户化（服务、方案）客户化（服务、方案）vInternal Facing质量效率质量效率生产效率生产效率成本效率成本效率管理模式管理模式104制造企业绩效体系制造企业绩效体系内部关键绩效指标（内部关键绩效指标（KPIsKPIs）生产效率生产效率质量效率质量效率成本效率成本效率人员效率人员效率设备效率设备效率工时利用率工时利用率多技能水平多技能水平OEEOEESMEDSMED安全安全增值率增值率制造制造成本成本周转周转成本成本料料工工费费顾客满意度105