精益管理在工厂的活学活用第一部分课件

精益管理在工厂的活学活用第一部分精益管理在工厂的活学活用第一部分1精益管理简介一精益管理简介一1、精益管理的来源、演变史3、精益管理的四个特精益管理在工厂的活学活用第一部分课件精益管理在工厂的活学活用第一部分课件 （2 2）2020世世纪中期（二中期（二战后），丰田系后），丰田系统是建立在准是建立在准时化化观念上的拉念上的拉动式生式生产模模式，以式，以应付小付小订单多品种的挑多品种的挑战。-社会文化背景：社会文化背景：日本的家族观念、服从纪律和团队精神，外籍员工少，无美国方式的自由散漫和个人主义的泛滥。-经济和技和技术：战后的日本经济萧条，缺乏资金和外汇。当时所期望的生产量近为美国的几十分之一。“规模经济”法则受到考验。20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市市场需求多需求多样化化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生造了一种多品种、小批量混合生产条件下高条件下高质量、低消耗的生量、低消耗的生产方式方式。美国麻省理工学院教授詹姆斯P沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，赞誉称呼为：精益生精益生产。（2）20世纪中期（二战后），丰田系统是建立在准时化观 （3 3）8080年代中期，欧美企年代中期，欧美企业纷纷采用丰田生采用丰田生产方式。随着方式。随着微利微利时代的来代的来临，精益生，精益生产模式成模式成为企企业竞争的有力武器。争的有力武器。制造、电子、计算机、飞机制造等工作中，丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性重复性生生产过程中程中的管理思想。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。追根溯源，从理追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企渊源上看，它是美国企业管理理管理理论与日本本土企与日本本土企业实践践“嫁接嫁接”的的产物。物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企日本企业开始了从模仿外国开始了从模仿外国产品到品到学学习外国管理的外国管理的转型型过程，把美式管理中的技程，把美式管理中的技术层面同日本文化面同日本文化结合起来，从而合起来，从而诞生生了了TPSTPS（丰田生（丰田生产系系统）。）。（3）80年代中期，欧美企业纷纷采用丰田生产方式。随着丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产(Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。理论框架关键原则四大规则纪录片2、丰田式生产管理 丰田式管理(Toyota Ma理论框架 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。准时化人员自主化低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。一个目标改善(Improvement)一大基础两大支柱即以市即以市场为龙头，在合，在合适的适的时间、生生产合适的合适的数量和高数量和高质量的量的产品。品。即人即人员与机械与机械设备的的有机配有机配合行合行为。从局部到整体永从局部到整体永远远存存 在着改在着改进进与提高的余地与提高的余地消除一切浪消除一切浪费费 持持续改善改善 理论框架 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一九个关键原则建立看板体系(Kanbansystem)即即重新改造流程重新改造流程，改，改变传统由前端由前端经营者主者主导生生产数量，重数量，重视后端后端顾客客需求，后面的工程人需求，后面的工程人员通通过看板告看板告诉前一前一项工程人工程人员需求，比方零件需要多需求，比方零件需要多少，何少，何时补货，亦即是，亦即是“逆向逆向”去控制生去控制生产数量的供数量的供应链模式模式，这种方式不种方式不仅能能节省省库存成本存成本(达到零达到零库存存)，更重要是将流程效率化。，更重要是将流程效率化。强调实时存货(JustInTime)依据依据顾顾客需求，生客需求，生产产必要的必要的东东西，而在必要的西，而在必要的时时候，生候，生产产必要的量必要的量，这这种丰田独种丰田独创创的生的生产产管理概念，在管理概念，在8080年代即年代即带给带给美国企美国企业变业变革的思革的思维维，现现已已经经有很多企有很多企业业沿用并有成功的案例。沿用并有成功的案例。标准作业彻底化 他他们对生生产每个活每个活动、内容、内容、顺序、序、时间控制和控制和结果等所有工作果等所有工作细节都都制定了制定了严格的格的规范范，例如装个，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒胎、引擎需要几分几秒钟。但。但这并不是并不是说标准是一成不准是一成不变的，只要工作人的，只要工作人员发现更好更有效率更好更有效率的方法，就可以的方法，就可以变更更标准准作作业，目的在于促，目的在于促进生生产效率。效率。九个关键原则 建立看板体系(Kanban syste排除浪费、不平及模糊等 排除浪费任何一任何一丝材料、人力、材料、人力、时间、能量、空、能量、空间、程序、运搬或其他、程序、运搬或其他资源。即排除生源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或的各种不正常与不必要的工作或动作作时间人力的浪人力的浪费。这是丰田生是丰田生产方式方式最基本的概念最基本的概念。重复问五次为什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务 要求每个要求每个员工在每一工在每一项任何的作任何的作业环节里，都要重复的里，都要重复的问为什么什么(Why)(Why)，然后然后想想如何做如何做(How)(How)，以，以严谨的的态度打造完美的制造任度打造完美的制造任务。生产平衡化 丰田所丰田所谓平衡化指的是平衡化指的是“取量均取量均值性性”。假如后工程生。假如后工程生产作作业取量取量变化化大，大，则前作前作业工程必工程必须准准备最高量因而最高量因而产生高生高库存的浪存的浪费。所以丰田要求各。所以丰田要求各生生产工程取量尽可能达到平均工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，也就是前后一致，为的是将的是将需求与供需求与供应达达成平衡成平衡，降低，降低库存与生存与生产浪浪费。排除浪费、不平及模糊等充分运用“活人和活空间”在不断的改善流程下，丰田在不断的改善流程下，丰田发现生生产量不量不变，生，生产空空间却可精却可精简许多，多，而而这些剩余的空些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一也是一样，例如一个，例如一个生生产线原来六个人在原来六个人在组装抽掉一个人，装抽掉一个人，则那个人的工作空那个人的工作空间自自动缩小，空小，空间空出来而工作由六个人空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空活人、活空间”即鼓励即鼓励员工都成工都成为“多能多能工工”以以创造最高价造最高价值。养成自动化习惯 这这里的自里的自动动化不化不仅仅是指机器系是指机器系统统的高品的高品质质，还还包括人的自包括人的自动动化，也就是养化，也就是养成成好的工作好的工作习惯习惯，不断学，不断学习创习创新，新，这这是企是企业业的的责责任。任。这这点完全如松下幸之助点完全如松下幸之助所所说说：“做做东东西和做人一西和做人一样样”，通，通过过生生产现场产现场教育教育训练训练的不断改的不断改进进与激励，与激励，成立成立学苑学苑让让人人员员的素的素质质越来越高，反越来越高，反应应越快越精确。越快越精确。弹性改变生产方式 以前是生以前是生产线上上(line)(line)作作业方式，一个步方式，一个步骤接着一个步接着一个步骤组装，但装，但现在在有有时会会视情况情况调整成几个整成几个员工工在一作在一作业平台平台(Cell)(Cell)上同上同时作作业生生产。NECNEC的的手机制造工厂，因手机制造工厂，因为需同需同时生生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他效率，他们就采用上述方式，一桌就采用上述方式，一桌约三、四个三、四个员工作工作业，来解决，来解决现场生生产问题。充分运用“活人和活空间”四大规则蕴涵在丰田式生涵在丰田式生产管理之中的管理之中的隐性知性知识（Tacit KnowledgeTacit Knowledge）可以用四条）可以用四条基本基本规则来概括。来概括。这些些规则指指导着每一着每一产品和服品和服务所涉及的每一所涉及的每一项作作业、每一、每一处衔接和每一条流程路接和每一条流程路线的的设计，实施和改施和改进这四条四条规则如下：如下：规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。这四条四条规则要求，企要求，企业的各种作的各种作业、衔接和流程路接和流程路线必必须能能够进行自我行自我检测，以自，以自动发出出问题警示。正是由于不断地警示。正是由于不断地对问题做出响做出响应，看似僵化的体系，看似僵化的体系才得以保持柔性，能才得以保持柔性，能够灵活适灵活适应不断不断变化的化的环境。境。四大规则 蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（如果说丰田式生产管理的规则是隐性的，那么它们又是怎样传播的呢？丰田的管理者并不具体告诉工人和主管们如何工作，而是采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题：你是怎样做这项工作的？你怎样判断自己做的方式是正确的？你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？如果遇到问题，你会怎样处理？这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则一来设计各种作业。所有的规则都是通过苏格拉底式的反复提问和解决问题来传授的。虽然这是一种非常有效的教学方法，但是员工获得的知识却是隐性的，所以，只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方才能够被成功地复制和移植。如果说丰田式生产管理的规则是隐性的，那么它们又1）精态度2）准习惯3）细技能4）严文化KASH四个特征3、精益生产的四个特征、五项原则、六大要素1）精 态度K1）精）精态度度精益求精，追求最好即：我们成说的态度决定一切态度态度您最宝贵的财富您最宝贵的财富2）准习惯准确准时PDCA管理循环时间管理矩阵1）精态度精益求精，追求最好态度您最宝贵的财富2）准习PDCA管理循环P.D.C.A.不断地旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。P.D.C.A.的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理者必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动P.D.C.A.循环。PDCA管理循环P.D.C.A.不断地旋转循环，一旦达成改善时间管理矩阵时间管理矩阵重要且紧急（比如救火、抢险等）必须立刻做紧急但不重要（比如有人紧急约你、有人突然打电话请你吃饭等）只有在优先考虑了重要的事情后，再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实，许多看似很紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）有闲工夫再说重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）只要是没有前一类事的压力，应该当成紧急的事去做，而不是拖延。时间管理矩阵重要且紧急（比如救火、抢险等）紧急但不重要（比如4）严文化3）细技能按章执法，无缝考核按章执法，无缝考核SOP（标准作业细化：将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作）SOP SOP的精髓就是把一个的精髓就是把一个岗位位应该做的工作做的工作进行流程化和精行流程化和精细化，使得任化，使得任何一个人何一个人处于于这个个岗位上，位上，经过合格培合格培训后都能很快后都能很快胜任任该岗位。位。n工作n重复性n人的动作n设备及生产线n最少的问题n品质n均匀4）严文化3）细技能按章执法，无缝考核 SOP（精益生产的五项原则Lean Manufacturing精益生产精益生产价值价值站在客户的立场上价值流价值流 从接单到发货过程的一切活动流动流动象开发的河流一样通畅流动需求拉动需求拉动BTR-按需求生产完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期根据用户需求，重新定义价值按照价值流重新组织全部生产经营活动使价值流动起来让用户的需要拉动价值流不断完善，达到尽善尽美精益生产的五项原则Lean价值站在客户价值流从接单到发货流动精益生产的六大要素Delivery 交货期交货期Production 生产生产 Quality 质量质量Safety 安全安全Morale 士气士气Cost 成本成本P-D-Q-C-S-M质量:产品质量如何？不合格率如何？产品不良品主要在那里发生？能否改善？成本:产品成本如何?人工成本是否升高?单位成本是否升高?辅料用量如何?是否超过标准?交货期:我们的交期如何？生产周期是否还可以缩短？准时交货率怎么样？生产:最近的生产量是否有所下降/是否还能够提高生产量？生产效率如何？安全:生产安全状况如何?环境的安全性如何?作业的安全性怎么样?各种保护措施有否到位?士气:员工的士气是高涨还是低落？作员间的关系如何？作业员配置是否合理？精益生产的六大要素Delivery 交货期Producti 精益生精益生产由最初的在生由最初的在生产制造系制造系统的管理的管理实践成功践成功逐步延伸到企逐步延伸到企业的各的各项管理管理业务（如：（如：产品研品研发、供、供应链、行政管理等），也由最初的具体、行政管理等），也由最初的具体业务管理方法，上升到管理方法，上升到战略管理理念：要求企略管理理念：要求企业的各的各项活活动都必都必须运用运用“精益思精益思维”，实现“精益管理精益管理”。“精益思精益思维的核心的核心”：以最小资源投入，包括人力、设备、资金、时间和空间等，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。“精益管理精益管理”的目的目标标：企企业业在在为顾为顾客提供客提供满满意的意的产产品与服品与服务务的同的同时时，把浪，把浪费费降到最降到最低程度。低程度。精益管理就是管理要：精益管理就是管理要：（1）“精”少投入、少消耗少投入、少消耗资资源、少花源、少花时间时间，尤其是要减少不可再生，尤其是要减少不可再生资资源的投源的投入和耗入和耗费费，高，高质质量。量。（2）“益”多多产产出出经济经济效益，效益，实现实现企企业业升升级级的目的目标标。更加，精益求精。更加，精益求精。在在过过去，精益思想往往被理解去，精益思想往往被理解为简单为简单的消除浪的消除浪费费，表，表现为许现为许多企多企业业在生在生产产中提倡中提倡节节约约、提高效率、取消、提高效率、取消库库存（存（JITJIT）、减少）、减少员员工、流程再造等。但是，工、流程再造等。但是，这仅仅这仅仅是要求是要求“正确正确地做事地做事”，是一种片面的、危，是一种片面的、危险险的的视视角。角。而而现现在的精益思想在的精益思想：不不仅仅要关注消除浪要关注消除浪费费，同，同时还时还以以创创造价造价值为值为目目标标“做正确的事做正确的事”。归纳归纳起来，起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企企业业在全球化的背景下正面在全球化的背景下正面临临着日益激烈的着日益激烈的竞竞争形争形势势，对对企企业进业进行精益改革已成行精益改革已成为为一个一个发发展展趋势趋势。精益生产由最初的在生产制造系统的管理实践成功逐步延4、精益化管理、精细化管理、精确化管理(1)成本节约。成本的节约来自许多途径：库存下降，废品减少，缺陷减少，来自顾客和设计两方面的变更减少，空间更小，工时更少，返工减少，管理费用降低，等等。(2)收入增加。收入增加主要是通过为顾客提供更好的服务和质量。缩短提前期和更快地响应顾客的需要，可以带来更多的利润和更高的销售额。此外，新产品和新服务的收入会增加更快。(3)投资节省。投资的节省来自三个方面。第一，同样的产能只需占用更少的空间(约1/3)。第二，库存降低到了每年周转50100次的程度(而过去为每年34次)。第三，在同样的设施上，工作的产出量显著增加，常常会增加100%。(4)员工队伍的提升。员工对于其工作会更加满意。他们喜欢精益方式所要求的团队合作，他们高兴产生的问题越来越少。他们在精益所需的柔性和技能(如解决问题、维修等)方面得到了更好的训练，他们享受着在工作中获得的成长。所有这些都转化为更具有生产性的工作。(5)揭示问题。精益管理所带来的另一个意料之外的好处是对问题的更好的可见性，如果管理层愿意抓住这个机会来修正问题的话。开展精益活动时，所有类型的困难都会显现出来，其中大多是各种形式的浪费。(1)成本节约。成本的节约来自许多途径：库存下降，理理念念的的挑挑战战 用精益擦亮我们的眼睛用精益擦亮我们的眼睛 当我们使用传统观念思考的时候，即使问题摆在你面前，你也看不见。理念的挑战 用精益擦亮我们的眼睛 精益管理在工厂的活学活用第一部分课件