管理学原理(浓缩版)课件

管理学原理管理学原理管理学原理第一章第一章 管理概述管理概述 第一节第一节 管理管理一一 管理的定义管理的定义 组织组织为达成为达成目标目标，履行各项，履行各项职能职能，合理，合理利用利用资源资源的过程的过程第一章 管理概述 管理的目标：利润管理的目标：利润宣称宣称目标（目标（Stated Objectives）真实真实目标（目标（Real Objectives）管理的目标：利润宣称目标（Stated Objectives管理的本质：资源利用管理的本质：资源利用人人(Man)财财(Money)物物(Material)管理的本质：资源利用人(Man)管理的职能管理的职能做正确的事做正确的事(Do right thing)：决策决策正确的做事正确的做事(Do thing right)计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制管理的职能做正确的事(Do right thing)：二二 管理的属性管理的属性自然属性（生产力属性）自然属性（生产力属性）手段问题手段问题如何管理如何管理社会属性（生产关系属性）社会属性（生产关系属性）目的问题目的问题为谁管理为谁管理二 管理的属性自然属性（生产力属性）第二节第二节 管理者管理者组织成员的类型组织成员的类型 管理者（管理者（Managers）操作者（操作者（Operatives）第二节 管理者组织成员的类型一一 管理者（经理）的角色管理者（经理）的角色亨利亨利明茨伯格明茨伯格（Henry Mintzberg）：）：经理工作的性质经理工作的性质（The Nature of Managerial Work）一 管理者（经理）的角色亨利明茨伯格（Henry Mint1 人际角色人际角色（Interpersonal Roles）领导者（领导者（Leader）创建环境，培养下属（创建环境，培养下属（Foster a proper work Foster a proper work atmosphere and motivate and develop atmosphere and motivate and develop subordinatessubordinates）联络者（联络者（Liaison）获取外部信息（获取外部信息（Develop and maintain a Develop and maintain a network of external contacts to gather network of external contacts to gather informationinformation）挂名首脑（挂名首脑（Figure Head）履行礼仪（履行礼仪（Perform ceremonial and symbolic Perform ceremonial and symbolic duties as head of the organizationduties as head of the organization）1 人际角色（Interpersonal Roles）领导者2 信息角色信息角色（Information Roles）监督者监督者（Monitor）搜集组织信息（搜集组织信息（搜集组织信息（搜集组织信息（Gather internal and external Gather internal and external information relevant to the organizationinformation relevant to the organization）传播者传播者（Disseminator）传递信息（传递信息（传递信息（传递信息（Transmit factual and value based Transmit factual and value based information to subordinatesinformation to subordinates）发言人发言人（Spokesperson）对外沟通（对外沟通（对外沟通（对外沟通（Communicate to the outside world Communicate to the outside world on performance and policieson performance and policies）2 信息角色（Information Roles）监督者（M3 决策角色决策角色（Decision Roles）企业家（企业家（Entrepreneur）领导变革（领导变革（领导变革（领导变革（Design and initiate changeDesign and initiate change）混乱驾驭者（混乱驾驭者（Disturbance Handler）处理意外事件（处理意外事件（处理意外事件（处理意外事件（Deal with unexpected events Deal with unexpected events and operational breakdownsand operational breakdowns）谈判者（谈判者（Negotiator）参与谈判（参与谈判（参与谈判（参与谈判（Participate in negotiation activities Participate in negotiation activities）资源分配者（资源分配者（Resource Allocator）3 决策角色（Decision Roles）企业家（Entr二二 管理者的类型与技能管理者的类型与技能1 管理者的类型管理者的类型 基层管理者基层管理者(Firstline Managers)中层管理者中层管理者(Tactics Managers)高层管理者高层管理者(Strategy Managers)二 管理者的类型与技能1 管理者的类型2 管理者技能管理者技能罗伯特罗伯特卡茨（卡茨（Robert Katz）：）：有效管理有效管理者的技能者的技能（Skills of an Effective Administrator）管理者的三种能力：技术技能、人际技能管理者的三种能力：技术技能、人际技能与概念技能与概念技能2 管理者技能罗伯特卡茨（Robert Katz）：有效三三 管理者：成功与有效管理者：成功与有效弗雷德弗雷德卢森斯卢森斯（Fred Luthans）成功的管理者：成功的管理者：晋升快速晋升快速 有效的管理者：有效的管理者：做好工作，下属满做好工作，下属满意意 三 管理者：成功与有效弗雷德卢森斯（Fred Luthan管理者的时间分配管理者的时间分配管理活动管理活动平均的管理平均的管理者者有效的管理有效的管理者者成功的管理成功的管理者者传统管理传统管理32%19%13%沟通沟通29%44%28%人力资源管人力资源管理理20%26%11%社交活动社交活动19%11%48%管理者的时间分配管理活动平均的管理者有效的管理者成功的管理者本章提要本章提要1 管理学的框架在管理学的框架在20世纪世纪60年代形成，包括年代形成，包括计划、组织、领导、控制，决策贯穿其中计划、组织、领导、控制，决策贯穿其中2 管理者包括高层、中层和基层管理者，具管理者包括高层、中层和基层管理者，具有技术、人际和概念技能，从事人际、信有技术、人际和概念技能，从事人际、信息和决策工作息和决策工作本章提要1 管理学的框架在20世纪60年代形成，包括计划、组第二章第二章 管理思想与理论管理思想与理论 第一节第一节 中国管理思想中国管理思想时来天地皆同力，运去英雄不自由时来天地皆同力，运去英雄不自由时、势、人时、势、人第二章 管理思想与理论 第一第二节第二节 西方管理思想西方管理思想 亚当斯密查尔斯巴贝奇罗伯特欧文第二节 西方管理思想 亚当斯密查尔斯巴贝奇罗一一 亚当亚当斯密（斯密（Adam Smith）道德情操论（道德情操论（The Theory of Moral Sentiments）国富论（国富论（An Inquiry into the Nature and Causes of Wealth of Nations）劳动价值论、劳动分工论与人性论劳动价值论、劳动分工论与人性论一 亚当斯密（Adam Smith）道德情操论（The二二 查尔斯查尔斯巴贝奇巴贝奇（Charles Babbage）生平：剑桥大学毕业、生平：剑桥大学毕业、任教，皇家学会会员，任教，皇家学会会员，数学家，世界上首台计数学家，世界上首台计算机的发明人算机的发明人著作：著作：论机器和制造论机器和制造业的经济（业的经济（On the Economy of Machine and Manufacture，1832）二 查尔斯巴贝奇（Charles Babbage）生平：巴贝奇的贡献巴贝奇的贡献分工的作用分工的作用 节省学习时间、转移时间、调整工具节省学习时间、转移时间、调整工具时间；因重复而熟练；改进工具；节省学时间；因重复而熟练；改进工具；节省学习所耗材料；锻炼肌肉，不易疲劳；降低习所耗材料；锻炼肌肉，不易疲劳；降低成本，提高效率成本，提高效率工资加利润分享制度工资加利润分享制度巴贝奇的贡献分工的作用三三 罗伯特罗伯特 欧文（欧文（Robert Owen）欧文的人力资源方法（欧文的人力资源方法（欧文的人力资源方法（欧文的人力资源方法（Human Resources Human Resources ApproachApproach）：）：）：）：最佳投资是对人的投资最佳投资是对人的投资最佳投资是对人的投资最佳投资是对人的投资 最早的学前教育机关（托儿所、幼儿园）最早的学前教育机关（托儿所、幼儿园）最早的学前教育机关（托儿所、幼儿园）最早的学前教育机关（托儿所、幼儿园）优良的人事管理：优良的人事管理：优良的人事管理：优良的人事管理：你们中有许多人从长期的生你们中有许多人从长期的生你们中有许多人从长期的生你们中有许多人从长期的生产经营中体验到了结构坚固而且设计精致、制造产经营中体验到了结构坚固而且设计精致、制造产经营中体验到了结构坚固而且设计精致、制造产经营中体验到了结构坚固而且设计精致、制造完美的机器的好处。如果说，对无生命的机器给完美的机器的好处。如果说，对无生命的机器给完美的机器的好处。如果说，对无生命的机器给完美的机器的好处。如果说，对无生命的机器给予细心照顾尚能产生有利的效果，那么如果你们予细心照顾尚能产生有利的效果，那么如果你们予细心照顾尚能产生有利的效果，那么如果你们予细心照顾尚能产生有利的效果，那么如果你们以同样的精力去关心其构造奇妙得多的有生命的以同样的精力去关心其构造奇妙得多的有生命的以同样的精力去关心其构造奇妙得多的有生命的以同样的精力去关心其构造奇妙得多的有生命的机器，那么还会有什么事办不成呢？机器，那么还会有什么事办不成呢？机器，那么还会有什么事办不成呢？机器，那么还会有什么事办不成呢？三 罗伯特 欧文（Robert Owen）欧文的人力资源方第三节第三节 西方管理理论的发展西方管理理论的发展古典管理理论古典管理理论行为科学理论行为科学理论管理理论的丛林管理理论的丛林第三节 西方管理理论的发展古典管理理论一一 古典管理理论古典管理理论科学管理理论科学管理理论（Scientific Management Theory）一般管理理论一般管理理论(General Administrative Theory)行政组织理论（行政组织理论（Ideal bureaucracy）一 古典管理理论科学管理理论（Scientific Mana科学管理理论科学管理理论弗雷德里克弗雷德里克 W 泰罗泰罗(Frederick W.Taylor,1856-1915)：科学管理之父科学管理之父科学管理理论弗雷德里克 W 泰罗(Frederick 泰罗制（泰罗制（TAYLORISM）目标：效率目标：效率 “管理的主要目的应该是使雇主实现最管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，同时也使雇员实现最大幅大限度的富裕，同时也使雇员实现最大幅度的富裕度的富裕”手段：科学化、标准化手段：科学化、标准化泰罗制（TAYLORISM）目标：效率科学管理理论的原则科学管理理论的原则劳资合作劳资合作（Enforced cooperation between labor and capital）专业分工专业分工（Divided work）精选工人精选工人（Select workers whose skills match the rules）动作研究动作研究（Study the way the job is performed&Codify the new method into rules）科学管理理论的原则劳资合作（Enforced coopera科学管理理论的历史地位科学管理理论的历史地位工作效率的提高工作效率的提高巨大的社会影响巨大的社会影响适宜于现场管理适宜于现场管理对对“人人”的忽视的忽视科学管理理论的历史地位工作效率的提高泰罗对工人的看法泰罗对工人的看法工人仅仅关心金钱工人仅仅关心金钱集体工作是无效的集体工作是无效的工人笨拙而且无知工人笨拙而且无知 现在我们需要的是最好的搬运铁块的工人，现在我们需要的是最好的搬运铁块的工人，最好他愚蠢和冷漠得象头公牛，这样他才会受到最好他愚蠢和冷漠得象头公牛，这样他才会受到聪明人的训练聪明人的训练泰罗对工人的看法工人仅仅关心金钱一般管理理论一般管理理论亨利亨利 法约尔法约尔法约尔法约尔(Henry Fayol(Henry Fayol，1841-1925)1841-1925)：工业工业工业工业管理与一般管理（管理与一般管理（管理与一般管理（管理与一般管理（General and Industrial General and Industrial ManagementManagement)出生于法国富裕家庭，出生于法国富裕家庭，出生于法国富裕家庭，出生于法国富裕家庭，18601860年毕业于圣埃迪安国年毕业于圣埃迪安国年毕业于圣埃迪安国年毕业于圣埃迪安国立矿业学院立矿业学院立矿业学院立矿业学院1860187218601872年：科芒特利年：科芒特利年：科芒特利年：科芒特利富而尚采矿冶金公司富而尚采矿冶金公司富而尚采矿冶金公司富而尚采矿冶金公司矿长，主管采矿矿长，主管采矿矿长，主管采矿矿长，主管采矿1872188818721888年：经理，从事管理工作年：经理，从事管理工作年：经理，从事管理工作年：经理，从事管理工作1888191818881918年：总经理，力挽狂澜年：总经理，力挽狂澜年：总经理，力挽狂澜年：总经理，力挽狂澜1918192519181925年：创立管理研究中心年：创立管理研究中心年：创立管理研究中心年：创立管理研究中心一般管理理论亨利法约尔(Henry Fayol，1841-一般管理理论一般管理理论1“经营经营”与与“管理管理”经营经营:指导或引导组织趋向某个目标，指导或引导组织趋向某个目标，包括技术、商业、财务、安全、会计、管包括技术、商业、财务、安全、会计、管理理 管理管理:通过完成各种职能实现目标的过通过完成各种职能实现目标的过程程 一般管理理论1“经营”与“管理”管理的五大职能管理的五大职能计划（计划（ForecastPlan）组织（组织（To organize）指挥（指挥（To command）协调（协调（To coordinate）控制（控制（To control）管理的五大职能计划（ForecastPlan）2 管理原则管理原则分工（分工（分工（分工（Division of WorkDivision of Work）、权力与责任）、权力与责任）、权力与责任）、权力与责任（Authority and ResponsibilityAuthority and Responsibility）、纪律）、纪律）、纪律）、纪律（DisciplineDiscipline）、统一领导（）、统一领导（）、统一领导（）、统一领导（Unity of DirectionUnity of Direction）、）、）、）、统一指挥（统一指挥（统一指挥（统一指挥（Unity of CommandUnity of Command）、个人利益服从）、个人利益服从）、个人利益服从）、个人利益服从集体利益（集体利益（集体利益（集体利益（Subordination of Individual Interest to Subordination of Individual Interest to the general interestthe general interest）、集体精神（）、集体精神（）、集体精神（）、集体精神（Esprit de Esprit de CorpsCorps）报酬合理（）报酬合理（）报酬合理（）报酬合理（RemunerationRemuneration）、集权与分）、集权与分）、集权与分）、集权与分权（权（权（权（Centralization or DecentralizationCentralization or Decentralization）、等级链）、等级链）、等级链）、等级链 (Scalar Chain)(Scalar Chain)、秩序（、秩序（、秩序（、秩序（OrderOrder）、公平）、公平）、公平）、公平（EquityEquity）、人员稳定（）、人员稳定（）、人员稳定（）、人员稳定（Stability of Tenure of Stability of Tenure of PersonnelPersonnel）、首创精神（）、首创精神（）、首创精神（）、首创精神（InitiativeInitiative）2 管理原则分工（Division of Work）、权力与一般管理理论的局限性一般管理理论的局限性管理原则缺乏弹性管理原则缺乏弹性一般管理理论的局限性管理原则缺乏弹性行政组织理论：行政组织理论：马克斯马克斯韦伯（韦伯（Max Weber）马克斯马克斯 韦伯著有韦伯著有韦伯著有韦伯著有新教伦理与新教伦理与新教伦理与新教伦理与资本主义精神（资本主义精神（资本主义精神（资本主义精神（The The Protestant Ethic and the Spirit of Protestant Ethic and the Spirit of CapitalismCapitalism）出身德国爱尔福特富裕家庭，出身德国爱尔福特富裕家庭，出身德国爱尔福特富裕家庭，出身德国爱尔福特富裕家庭，1882-18911882-1891年就读海德堡大学、年就读海德堡大学、年就读海德堡大学、年就读海德堡大学、柏林大学、哥廷根大学柏林大学、哥廷根大学柏林大学、哥廷根大学柏林大学、哥廷根大学1892-1892-19201920年执教于柏林大学、弗莱年执教于柏林大学、弗莱年执教于柏林大学、弗莱年执教于柏林大学、弗莱堡大学、海德堡大学、维也纳堡大学、海德堡大学、维也纳堡大学、海德堡大学、维也纳堡大学、海德堡大学、维也纳大学、慕尼黑大学大学、慕尼黑大学大学、慕尼黑大学大学、慕尼黑大学行政组织理论：马克斯韦伯（Max Weber）马克斯韦韦伯的学说韦伯的学说权力理论权力理论官僚理论官僚理论韦伯的学说权力理论权力权力权力的合法性（权力的合法性（Legitimacy）：）：实施统治（管理）的正当性（实施统治（管理）的正当性（the right to rule on the basis of recognized principles）权力权力的合法性（Legitimacy）：权力的分类权力的分类传统权力（传统权力（Traditional Domination）服从我，因为我代表的秩序是传统服从我，因为我代表的秩序是传统超凡权力（超凡权力（Charisma Domination）服从我，因为我能带领大家走向光明服从我，因为我能带领大家走向光明法定权力（法定权力（Legal Domination）服从我，因为我的权力来自于法定程序服从我，因为我的权力来自于法定程序权力的分类传统权力（Traditional Dominati理想的官僚制理想的官僚制合理分工，层级节制合理分工，层级节制专业人士，依规办事专业人士，依规办事理想的官僚制合理分工，层级节制二二 行为科学理论行为科学理论人际关系理论人际关系理论：乔治乔治埃尔顿埃尔顿梅奥（梅奥（George Elton Mayo)、弗利茨、弗利茨罗特利斯伯格罗特利斯伯格（Fritz G.Roethlisberger）二 行为科学理论人际关系理论：霍桑试验霍桑试验（Hawthorne Studies）1924年年-1932年由美国国家科学研究委员会年由美国国家科学研究委员会（United States National Research Council）在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的）在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的系列试验系列试验 照明试验和电话继电器装配试验照明试验和电话继电器装配试验 大规模访谈试验大规模访谈试验 电话线圈装配试验电话线圈装配试验霍桑试验（Hawthorne Studies）1924年-1人际关系理论的核心思想人际关系理论的核心思想工人是社会人工人是社会人企业中存在非正式组织企业中存在非正式组织 正式组织的逻辑：效率正式组织的逻辑：效率 非正式组织的逻辑：感情非正式组织的逻辑：感情新的领导能力在于提高工人的满足度新的领导能力在于提高工人的满足度 管理人员必须同时具有技术管理人员必须同时具有技术-经济技能经济技能和人际关系技能，以平衡效率逻辑和感情和人际关系技能，以平衡效率逻辑和感情逻辑逻辑人际关系理论的核心思想工人是社会人人际关系理论的贡献人际关系理论的贡献重视重视“人人”，为行为科学奠基，为行为科学奠基提出新的管理方法提出新的管理方法人际关系理论的贡献重视“人”，为行为科学奠基人际关系理论的不足人际关系理论的不足过分强调非正式组织的作用过分强调非正式组织的作用过多强调情感的作用过多强调情感的作用过于否定经济报酬、工作条件、外部监督过于否定经济报酬、工作条件、外部监督与作业标准的影响与作业标准的影响人际关系理论的不足过分强调非正式组织的作用三三 管理理论的丛林管理理论的丛林1 数学学派数学学派 成本成本效益分析效益分析 数量模型：线性规划方法、经济订货批数量模型：线性规划方法、经济订货批量模型、博弈论量模型、博弈论三 管理理论的丛林1 数学学派二二 决策理论学派：赫伯特决策理论学派：赫伯特西蒙西蒙（Herbert A.Simon,1916-2001）二 决策理论学派：赫伯特西蒙（Herbert A.Sim西蒙的决策理论西蒙的决策理论管理就是决策管理就是决策决策分为程序性决策（决策分为程序性决策（Programmed decision）和非程序性决策（）和非程序性决策（Non-programmed decision）程序性决策技术：标准操作程序、规则、程序性决策技术：标准操作程序、规则、政策政策 非程序性决策技术：直觉、经验、创造非程序性决策技术：直觉、经验、创造力力西蒙的决策理论管理就是决策本章提要本章提要1 亚当亚当斯密的劳动分工思想斯密的劳动分工思想2 古典管理理论：科学管理通过古典管理理论：科学管理通过“最佳方法最佳方法”寻求效率，一般管理理论注重宏观职能，寻求效率，一般管理理论注重宏观职能，官僚制强调分工、等级、规则和非人格化官僚制强调分工、等级、规则和非人格化的组织的组织3 行为管理理论：重视人的社会性及其需要行为管理理论：重视人的社会性及其需要4 现代管理理论：多元化视角现代管理理论：多元化视角本章提要1 亚当斯密的劳动分工思想第三章第三章 决策（决策（Decision-Making）第一节第一节 决策及其类型决策及其类型一一 决策的定义与原则决策的定义与原则1 何谓决策何谓决策 管理者识别并管理者识别并解决问题解决问题以及以及利用机会利用机会的的过程过程第三章 决策（Decision-Making）决策的依据：信息决策的依据：信息有用信息的特征有用信息的特征 真实真实 完整完整 及时及时决策的依据：信息有用信息的特征2 决策的原则决策的原则满意满意（Satisfactory）最优（最优（Best）2 决策的原则满意（Satisfactory）二二 决策的类型决策的类型以以决策者人数决策者人数分类分类 个人决策个人决策(Individual Decision-Making)集体决策集体决策(Group Decision-Making)二 决策的类型以决策者人数分类以决策所需时间分类以决策所需时间分类长期长期战略战略决策决策短期短期战术战术决策决策以决策所需时间分类长期战略决策第二节第二节 决策的理论决策的理论一一 古典决策理论古典决策理论 人是完全理性（人是完全理性（Rational）的，凡事追求）的，凡事追求经济最优的结果经济最优的结果第二节 决策的理论一 古典决策理论古典决策理论的内容古典决策理论的内容问题清楚问题清楚：全面掌握有关信息：全面掌握有关信息选择已知选择已知：列出所有备选方案：列出所有备选方案没有时间与成本约束没有时间与成本约束最大报偿最大报偿：经济利益：经济利益古典决策理论的内容问题清楚：全面掌握有关信息对古典决策理论的评价对古典决策理论的评价无法收集所有信息无法收集所有信息无法罗列所有备选方案无法罗列所有备选方案经济标准无法普遍适用经济标准无法普遍适用对古典决策理论的评价无法收集所有信息二二 行为决策理论行为决策理论有限理性模式：赫伯特有限理性模式：赫伯特 西蒙西蒙 人是有限理性（人是有限理性（Bounded rational）的，）的，追求满意（追求满意（Satisfactory）的结果）的结果 二 行为决策理论有限理性模式：赫伯特 西蒙有限理性模式的内容有限理性模式的内容收集较多信息收集较多信息确定较好方案确定较好方案追求满意的结果：追求满意的结果：信息有限、信息有限、认知能力认知能力不够不够有限理性模式的内容收集较多信息第四节第四节 决策方法决策方法一一 集体决策方法集体决策方法 头脑风暴法（头脑风暴法（Brainstorming)名义小组技术名义小组技术（Nominal Group Technique）德尔菲技术德尔菲技术（Delphi Technique）第四节 决策方法一 集体决策方法二二 战略决策方法战略决策方法波士顿矩阵（波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）业务评判标准：业务评判标准：相对市场地位（相对市场地位（Relative Market Share）业务增长率（业务增长率（Market Growth）二 战略决策方法波士顿矩阵（Boston Consultin业务类型业务类型金牛（金牛（Cash cows）明星（明星（Stars）幼童（幼童（Question marks）瘦狗（瘦狗（Dogs）业务类型金牛（Cash cows）BCG矩阵的意义矩阵的意义资金有效利用资金有效利用BCG矩阵的意义资金有效利用三三 定量决策方法定量决策方法确定型决策确定型决策 线性规划法、盈亏平衡点法线性规划法、盈亏平衡点法风险性决策风险性决策不确定型决策不确定型决策三 定量决策方法确定型决策 线性规划法线性规划法(Linear Programming)部部 门门左轮手枪左轮手枪单位工时单位工时半自动手半自动手枪单位工枪单位工时时月生产能月生产能力（小时）力（小时）制制 造造241200装装 配配22900单位利润单位利润100180线性规划法(Linear Programming)部 盈亏平衡点法盈亏平衡点法(Break-even Analysis)参数参数 P（价格）、（价格）、Q（产量或销量）、（产量或销量）、FC（固定成本）、（固定成本）、AVC（单位变动成本）、（单位变动成本）、TP（总利润）、（总利润）、AMC（单位产品边际贡献）（单位产品边际贡献）原理原理 保本产量：保本产量：Q=FC/AMC 安全边际安全边际=实际产量实际产量-保本产量保本产量 安全边际率安全边际率=安全边际安全边际/实际产量实际产量盈亏平衡点法(Break-even Analysis)参数案例案例某公司开展九寨沟游业务，往返一次成本如下：某公司开展九寨沟游业务，往返一次成本如下：某公司开展九寨沟游业务，往返一次成本如下：某公司开展九寨沟游业务，往返一次成本如下：固定成本：折旧固定成本：折旧固定成本：折旧固定成本：折旧12001200元，工资元，工资元，工资元，工资24002400元，其他元，其他元，其他元，其他400400元；元；元；元；变动成本：每个旅客住宿伙食费变动成本：每个旅客住宿伙食费变动成本：每个旅客住宿伙食费变动成本：每个旅客住宿伙食费475475元，其他费用元，其他费用元，其他费用元，其他费用2525元元元元1 1 每客若收费每客若收费每客若收费每客若收费600600元，须有多少游客才能保本？收元，须有多少游客才能保本？收元，须有多少游客才能保本？收元，须有多少游客才能保本？收费费费费700700元呢？元呢？元呢？元呢？2 2 每客若收费每客若收费每客若收费每客若收费600600元，有元，有元，有元，有5050名游客；每客若收费名游客；每客若收费名游客；每客若收费名游客；每客若收费700700元，有元，有元，有元，有4040名游客。则收费名游客。则收费名游客。则收费名游客。则收费600600元和元和元和元和700700元时安全元时安全元时安全元时安全边际与安全边际率各为多少？边际与安全边际率各为多少？边际与安全边际率各为多少？边际与安全边际率各为多少？3 3 每客收费每客收费每客收费每客收费600600元，有元，有元，有元，有5050名游客，往返一次利润多名游客，往返一次利润多名游客，往返一次利润多名游客，往返一次利润多少？每客收费少？每客收费少？每客收费少？每客收费700700元，有元，有元，有元，有4040名游客，往返一次利润名游客，往返一次利润名游客，往返一次利润名游客，往返一次利润又有多少？又有多少？又有多少？又有多少？案例某公司开展九寨沟游业务，往返一次成本如下：固定成本：折旧风险性决策：决策树法风险性决策：决策树法某厂拟扩充产能，据预测，产品销路好的概率是某厂拟扩充产能，据预测，产品销路好的概率是某厂拟扩充产能，据预测，产品销路好的概率是某厂拟扩充产能，据预测，产品销路好的概率是0.70.7，不好的概率是，不好的概率是，不好的概率是，不好的概率是0.30.3。有三个方案，应如何选择。有三个方案，应如何选择。有三个方案，应如何选择。有三个方案，应如何选择？1 1建大厂，投资建大厂，投资建大厂，投资建大厂，投资300300万元，销路好时年获利万元，销路好时年获利万元，销路好时年获利万元，销路好时年获利100100万万万万元，不好时年亏损元，不好时年亏损元，不好时年亏损元，不好时年亏损2020万元，收益期万元，收益期万元，收益期万元，收益期1010年年年年 2 2建小厂，投资建小厂，投资建小厂，投资建小厂，投资140140万，销路好时年获利万，销路好时年获利万，销路好时年获利万，销路好时年获利4040万元，万元，万元，万元，不好时年盈利不好时年盈利不好时年盈利不好时年盈利3030万元，收益期万元，收益期万元，收益期万元，收益期1010年年年年 3 3先建小厂，先建小厂，先建小厂，先建小厂，3 3年后销量若不错再扩建，需追加年后销量若不错再扩建，需追加年后销量若不错再扩建，需追加年后销量若不错再扩建，需追加投资投资投资投资200200万元，收益期万元，收益期万元，收益期万元，收益期7 7年，年获利年，年获利年，年获利年，年获利9595万元万元万元万元风险性决策：决策树法某厂拟扩充产能，据预测，产品销路好的概率参考答案参考答案（1）收益）收益=（0.7*100+0.3*（-20）*10-300=340（万元）（万元）（2）收益）收益=（0.7*40+0.3*30）*10-140=230（万元）（万元）（3）收益）收益=0.3*30*10+0.7*40*3+0.7*（95*7-200）-140=359.5（万元）（万元）参考答案（1）收益=（0.7*100+0.3*（-20）*不确定型决策不确定型决策销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差A 改进生产改进生产线线180120-40B 新建生产新建生产线线240100-79C 与其他企与其他企业合作业合作1007016不确定型决策销路好销路一般销路差A 改进生产线180120-不确定型决策的准则不确定型决策的准则拉普拉斯（拉普拉斯（Laplace）决策准则：等可能性）决策准则：等可能性原则（加权平均法）原则（加权平均法）华尔德（华尔德（Wald）决策准则：悲观原则（小）决策准则：悲观原则（小中取大法）中取大法）赫威茨（赫威茨（Hurwicz）决策准则：乐观原则）决策准则：乐观原则（大中取大法）（大中取大法）萨万奇（萨万奇（Savage）决策准则：谨慎原则）决策准则：谨慎原则（最小最大后悔值法）（最小最大后悔值法）不确定型决策的准则拉普拉斯（Laplace）决策准则：等可能本章提要本章提要决策的依据、原则与分类决策的依据、原则与分类决策理论：完全理性与有限理性决策理论：完全理性与有限理性决策方法：战略决策方法决策方法：战略决策方法本章提要决策的依据、原则与分类第四章第四章 计划计划 第一节第一节 计划概述计划概述一一 计划的含义计划的含义 未来行动的预先安排未来行动的预先安排二二 计划的作用计划的作用 凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废第四章 计划 第一节 第二节第二节 战略战略性计划性计划军事术语：战略军事术语：战略 孙子：孙子孙子：孙子兵法（兵法（The Art of War）兵以诈兵以诈立立 约米尼：战约米尼：战争艺术争艺术第二节 战略性计划军事术语：战略作为计划的战略作为计划的战略组织未来长时期对组织未来长时期对环境适应能力环境适应能力的计划的计划作为计划的战略组织未来长时期对环境适应能力的计划战略性计划的内容战略性计划的内容远景和使命陈述远景和使命陈述战略环境分析战略环境分析战略选择战略选择战略性计划的内容远景和使命陈述二二 战略环境分析战略环境分析环境环境：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷乃不穷二 战略环境分析环境：环境分析的框架环境分析的框架天地：天地：趋利避害趋利避害彼己：彼己：扬长避短扬长避短顾客：顾客：满足顾客满足顾客环境分析的框架天地：趋利避害1 天：总体环境天：总体环境PEST分析分析 政治因素政治因素(Political analysis)经济因素（经济因素（Economic analysis）社会因素（社会因素（Social analysis）技术因素技术因素（Technological analysis）1 天：总体环境PEST分析2 地：行业环境地：行业环境迈克尔迈克尔波特（波特（Michael Porter）的五力模型）的五力模型（Five Forces Model）竞争者争者 潜在潜在竞争者争者 替代品替代品 购买者者 供供应商商2 地：行业环境迈克尔波特（Michael Porter）3 彼：竞争对手彼：竞争对手识别对手识别对手 现有对手与潜在对手现有对手与潜在对手对手分析对手分析3 彼：竞争对手识别对手对手分析对手分析目标（目标（Future goals）历史（历史（Assumptions）战略（战略（Current strategy）能力（能力（Capabilities）对手分析目标（Future goals）4 己己价值链分析法（价值链分析法（Value Chain）基本活动（基本活动（Primary activities）内部后勤、生产作业、外部后勤、市场内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销、售后服务营销、售后服务辅助活动（辅助活动（Support activities）基础设施、人力资源管理、技术开发、基础设施、人力资源管理、技术开发、采购活动采购活动4 己价值链分析法（Value Chain）5 顾客：目标市场顾客：目标市场总体市场分析总体市场分析市场细分市场细分目标市场确定目标市场确定产品定位产品定位5 顾客：目标市场总体市场分析三三 战略选择战略选择基本战略基本战略(Generic strategy)成长战略成长战略(Development strategy)防御战略防御战略(Defensive strategy)三 战略选择基本战略(Generic strategy)基本战略基本战略成本领先战略成本领先战略特色优势战略特色优势战略聚焦战略聚焦战略基本战略成本领先战略成长战略成长战略一体化战略（一体化战略（Integrative Growth Strategies）多元化战略（多元化战略（Diversification Growth Strategies）加强型战略（加强型战略（Reinforcement Strategies）成长战略一体化战略（Integrative Growth S防御战略防御战略收缩战略（收缩战略（Retrenchment）剥离战略（剥离战略（Divestiture）清算战略（清算战略（Liquidation）防御战略收缩战略（Retrenchment）本章提要本章提要计划的内容计划的内容战略性计划的基本步骤：使命陈述、环境战略性计划的基本步骤：使命陈述、环境分析、战略选择分析、战略选择目标管理目标管理本章提要计划的内容第五章第五章 组织组织(Organizing)第一节第一节 组织职能概述组织职能概述一一 组织的含义组织的含义 目标下的系统与协同目标下的系统与协同二二 组织的分类组织的分类 政府、企业与非营利组织政府、企业与非营利组织第五章 组织(Organizing)第二节第二节 组织设计组织设计一一 组织设计的内容组织设计的内容 职务设计职务设计 部门设计部门设计 层级设计层级设计第二节 组织设计一 组织设计的内容二二 组织设计的原则组织设计的原则专业分工专业分工统一指挥统一指挥控制幅度控制幅度集权与分权集权与分权权责对等权责对等二 组织设计的原则专业分工权责对等权责对等职位（职位（Position）职权（职权（Authority）职责（职责（Responsibility）权责对等职位（Position）三三 组织设计的影响因素组织设计的影响因素环境环境战略战略技术技术发展阶段发展阶段组织规模组织规模三 组织设计的影响因素环境四四 组织部门化组织部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地域部门化地域部门化网络型结构网络型结构四 组织部门化职能部门化职能部门化职能部门化（Functional Departmentalization）总经理采购经理生产经理营销经理财务经理人事经理人事部法律部总经办职能部门化（Functional Departmental产品部门化产品部门化（Product Departmentalization）总经理总经理A A产品经理产品经理B B产品经理产品经理总经办总经办人事部人事部采购经理采购经理生产经理生产经理营销经理营销经理财务经理财务经理采购经理采购经理生产经理生产经理营销经理营销经理财务经理财务经理财务部财务部法律部法律部产品部门化（Product Departmentaliza地域部门化地域部门化（Geographic Departmentalization）总经理总经理北京分公司北京分公司上海分公司上海分公司广州分公司广州分公司办公室办公室人事部人事部财务部财务部法律部法律部成都分公司成都分公司综合部综合部工程部工程部营销部营销部财务部财务部地域部门化（Geographic Departmental网络结构网络结构（Network Structure）生产厂商生产厂商广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商研发业务研发业务网络结构（Network Structure）生产厂商广告代五五 组织层级化组织层级化管理幅度与管理幅度与管理层次管理层次 最高主管到基层管理人员的层级数量最高主管到基层管理人员的层级数量组织层级形态组织层级形态 扁平结构（扁平结构（Flat Structure）锥形结构（锥形结构（Tall Structure）五 组织层级化管理幅度与管理层次扁平结构与锥形结构扁平结构与锥形结构扁平结构：管理幅度大，管理层次少扁平结构：管理幅度大，管理层次少 成本低；信息失真少，传递快；不利成本低；信息失真少，传递快；不利于下属成长与晋升于下属成长与晋升锥形结构：管理幅度小，管理层次多锥形结构：管理幅度小，管理层次多 成本高；信息失真多，传递慢；成本高；信息失真多，传递慢；有利有利于对下属详细指导，有利于下属成长晋升于对下属详细指导，有利于下属成长晋升扁平结构与锥形结构扁平结构：管理幅度大，管理层次少两种结构的对比两种结构的对比 1 1 4 8 16409651264 64 256 1024 4096 两种结构的对比 1 1 4 8 164096六六 组织结构的基本类型组织结构的基本类型直线型结构直线型结构职能型结构职能型结构直线直线职能型结构职能型结构事业部制结构事业部制结构矩阵制结构矩阵制结构六 组织结构的基本类型直线型结构直线型组织结构图直线型组织结构图厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线型组织结构图车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班职能型组织结构职能型组织结构厂长厂长厂长厂长质量管理部车间主任车间主任车间主任车间主任生产管理部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任生产管理科质量管理科班组长班组长班组长班组长职能型组织结构厂长质量管理部车间主任生产管理部车间主任车间主直线直线职能型组织结构职能型组织结构厂长厂长厂长厂长质量管理部生产管理部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任质量管理科生产管理科班组长班组长班组长班组长直线职能型组织结构厂长质量管理部生产管理部车间主任车间主任事业部结构事业部结构奇瑞汽车奇瑞汽车开瑞事业部开瑞事业部威麟事业部威麟事业部旗云事业部旗云事业部动力总成动力总成事业部事业部研发研发生产生产销售销售事业部结构奇瑞汽车开瑞事业部威麟事业部旗云事业部动力总成研发北美项北美项目目泡泡少泡泡少儿英语儿英语优能项优能项目目其他产其他产业项目业项目北京新东方学校北京新东方学校上海新东方学校上海新东方学校成都新东方学校成都新东方学校新新东东方方总总裁裁办公会办公会矩阵结构矩阵结构(Matrix structure)北美项目泡泡少儿英语优能项目其他产业项目北京新东方学校上海新本章提要本章提要组织职能的内容：组织设计与人力资源管组织职能的内容：组织设计与人力资源管理理组织设计的内容：职务设计、部门设计与组织设计的内容：职务设计、部门设计与层级设计层级设计组织的部门化方式与组织结构的类型组织的部门化方式与组织结构的类型本章提要组织职能的内容：组织设计与人力资源管理第六章第六章 领导（领导（Leading）第一节第一节 领导概述领导概述 一一 领导的含义领导的含义 领导者领导者（Someone Someone who has followerswho has followers）领导行为领导行为（Any Any behavior that behavior that influences the actions influences the actions and attitudes of others and attitudes of others to achieve certain to achieve certain resultsresults）第六章 领导（Leading）第一节 领导概述二二 领导者权力的来源领导者权力的来源强制权力（强制权力（Coercive Power）奖赏权力（奖赏权力（Reward Power）合法权力（合法权力（Legitimate Power）专家权力（专家权力（Expert Power）感召权力（感召权力（Reverential Power）二 领导者权力的来源强制权力（Coercive Power）第二节第二节 领导理论领导理论特性论（特性论（Trait Theories）：领导的特性）：领导的特性行为论（行为论（Behavior Theories）：领导的行为）：领导的行为权变论（权变论（Contingency Theories）：领导的）：领导的环境环境第二节 领导理论特性论（Trait Theories）：领导行为论行为论密歇根大学：瑞尼斯密歇根大学：瑞尼斯李克特（李克特（Renis Likert）工作任务型的领导行为（工作任务型的领导行为（Job-centered leadership style）与人际关系型的领导行为）与人际关系型的领导行为（Employee-centered leadership style）俄亥俄州立大学：哈里斯俄亥俄州立大学：哈里斯弗莱曼（弗莱曼（Harris Fleishman）定规维度（定规维度（Initiating structure）与关怀）与关怀维度（维度（Consideration）行为论密歇根大学：瑞尼斯李克特（Renis Likert）李克特与弗莱曼的共同观点李克特与弗莱曼的共同观点双高最好双高最好A leader who could demonstrate both high initiating structure(job-centered)and high consideration(employee-centered)would be successful and effective in all circumstances李克特与弗莱曼的共同观点双高最好管理方格论：布莱克与莫顿管理方格论：布莱克与莫顿（Robert R.Blak，Jane S.Moutone）管理方格论：布莱克与莫顿（Robert R.Blak，J典型的领导方式典型的领导方式1.9 乡村俱乐部型（乡村俱乐部型（Country Club Leadership）9.1 生产型（生产型（Produce or Perish Leadership）1.1 贫乏型（贫乏型（Impoverished Leadership）5.5 中庸之道型（中庸之道型（Middle-of-the-Road leadership）9.9 团队型（团队型（Team Leadership）结论：团队型领导最好结论：团队型领导最好典型的领导方式1.9 乡村俱乐部型（Country Club权变论权变论费德勒权变模型费德勒权变模型（Fiedler contingency model）路径路径-目标理论目标理论(Path-Goal Theory of Leadership)情境领导理论情境领导理论(Situational Leadership Theory)权变论费德勒权变模型（Fiedler contingency菲德勒权变模型菲德勒权变模型各种领导各种领导方式方式在一定在一定环境环境下都可能有效下都可能有效 确定领导风格确定领导风格 确定领导环境确定领导环境 风格环境匹配风格环境匹配菲德勒权变模型各种领导方式在一定环境下都可能有效确定领导风格确定领导风格任务型（任务型（Task-oriented style）与关系型）与关系型（Relation-oriented style）最难共事者问卷（最难共事者问卷（LPC，Least Preferred Co-worker Questionnaire）确定领导风格任务型（Task-oriented style）总分除以总分除以16，4.1-5.7者为人际关系型，者为人际关系型，1.2-2.2为工为工作任务型作任务型总分除以16，4.1-5.7者为人际关系型，1.2-2.2为确定领导环境确定领导环境上下关系（上下关系（Leader-member