流程审计高级实务培训

和谐和谐 专业专业 激情激情 高效高效同一份事业 同一个梦想流程审计高级实务培训流程审计高级实务培训2课程目录1.流程审计概论2.流程建设环境审计3.流程系统性和完整性审计4.流程设计质量审计5.流程执行力审计6.关键流程能力审计7.流程持续创新能力审计8.流程审计的流程3单元一 流程审计概论审计是什么？审计师建立对某种标准的遵循性而进行的评价过程，其结果是得出一种意见或结论。审计人控制标准被审对象实际情况差距改进反响5独立性是审计的根本要求业务的独立性专职审计人员一般不应参与具体的业务行为人员的客观性：审计人员在执行业务过程中应保持客观性独立、客观、正直是审计人员的根本职业道德审计人员所形成的审计结论以事实为唯一依据审计人员对无法形成客观的专业判断的一些特殊情形，应予以回避6流程审计的目的评估流程体系的完整性，建立健全业务和管理体系，促进流程与战略、组织、客户群、产品等的更加匹配。诊断出关键价值链条的薄弱环节，为管理的系统改进提供改进重点的指引。测评关键流程能力，揭示核心业务中突出问题，促进关键业务指标效率和效果的改善评估流程标准化水平和执行情况，促进流程标准化全面达标、有效执行。综合评估流程建设环境和持续创新改进能力，促进建立良好的环境和长效机制的形成7流程审计的范围l流程审计的业务范围l跨企业价值链l企业内部流程体系l单一业务链营销、研发、供给链、售后效劳、管控等l单一流程l流程审计的组织范围l功能部门级l事业部级l企业级l跨企业流程审计从哪里开始？8流程审计的方式l流程审计的发起方式l方案驱动l问题驱动l流程审计的实施主体l外部审计l内部审计l自我审计自我审计的目的是什么？9流程审计的维度和要素体系规划设计与执行关键效能流程与战略开展匹配流程与战略开展匹配流程的市场和客户导流程的市场和客户导向向流程与业务模式匹配流程与业务模式匹配流程与组织匹配流程与组织匹配流程与制度统一性流程与制度统一性流程协同化流程协同化流程建立过程标准流程建立过程标准流程文件的标准水平流程文件的标准水平流程培训和试行管理流程培训和试行管理执行符合性执行符合性客户开发能力客户开发能力产品创新能力产品创新能力产品运营能力产品运营能力客户效劳能力客户效劳能力关键使能流程能力关键使能流程能力流程持续创新机制流程建设环境领导的作用流程建设目标管理流程管理组织保障流程责任人机制流程优化目标与方案流程优化过程管理流程优化鼓励机制10审计总体框架和要素指导下的要求建立了对于流程建设重要性的广泛认同度和重视度，流程建设工作为公司管理的重要组成局部流程很好的承接了公司开展战略，与组织、商业模式等相互匹配，显示在市场和客户导向下有机协同，奠定了竞争力建立的规划根底流程设计过程在科学机制的指导下开展，形成了统一标准，成功经验被有效固化，具有良好的指导性流程被有效贯彻执行市场链、产品链、供给链、效劳链等主价值链的具有科学的评价体系，同时关键成功因素和控制环节全面有效，凸显竞争能力流程在管理机制的运作保障下持续优化1.流程建设环境2.流程规划的系统性和完整性3.流程设计与执行4.关键流程能力5.流程持续创新能力审计总体框架要求概述11审计路径识别战略了解战略要素各项要求了解业务开展策略了解关键业务模式与战略匹配性与组织匹配性与客户群、产品匹配性与技术与工具匹配性流程完整性评估关键业务流程提炼流程执行关键要素流程执行符合性审计流程设计质量审计关键流程能力测评筹划关键流程能力测评实施流程建设环境调查流程持续创新能力调查12各阶段的审计侧重点不同标杆级度量级标准级职能级经验级侧重：流程建设环境审计流程系统性和完整性审计流程执行力审计13各阶段的审计侧重点不同标杆级度量级标准级职能级经验级侧重：关键流程能力审计流程持续创新能力审计14流程审计的组织设置流程审计的组织设置：可以放在流程管理部门、审计、内控等部门 通过流程审计制度的建立，促进流程审计的例行化运作15通过流程审计的输出，驱动流程持续优化各业务季度/半年度分析报告等流程审计报告流程审计结果分析研讨会成立本部级流程建设监控和评审小组提出方案和考核总要求各业务域流程体系规划立项各业务域流程优化专项立项各业务域流程优化梳理工作立项讨论并建立流程建设管理制度1.0年底总结和评比专项实施和监控目标：1形成各业务域系统化、结构化的流程体系；2)流程和制度清单梳理完成，确定责任人和关键绩效指标。目标：1主流程的缺失和薄弱环节的运作和管控机制形成；2)KPI优化。目标：1待建流程的标准化建立；2)工作模板和指导标准的整理。目标：1建立简明实用的流程管理制度16案例：A公司从办事处丢货审计到待处理品流程优化审计背景：2003年5月，A公司的分公司丧失局部退货，价值15万元，公司高层指示进行流程审计，审计人员从退货流程各环节进行了全面调查。审计发现问题：公司总部收获手续不完备，清点粗放，验货不及时。从收到退货到开箱检验历时30天审计发现其他问题：待处理品库存高达3000万，退货清理周期长，现有流程难以支撑待处理品的快速处理。审计建议：对待处理品的处理进行流程优化；待处理品的处理流程优化：在此背景下，成立流程优化小组，对待处理品库存进行了清理，同时对各类待处理品包括退货品、呆料、超存储期物料进行了流程优化，完善了相关流程、操作指导书与标准17课程目录1、流程审计概论2、流程建设环境审计3、流程系统性和完整性审计4、流程设计质量审计8、流程审计的流程7、流程持续创新能力审计6、关键流程能力审计5、流程执行力审计18单元二、流程建设环境审计19流程建设环境审计要素审计维度审计要素1、流程建设环境1.1领导的作用1.2管理人员绩效导向1.3宣传与培训1.4流程意识1.5变革意识20审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准1.1领导的作用1.1.1领导者完全认同流程是企业核心竞争力之一1.1.2领导者已将流程建设工作纳入公司发展规划中，作为重要的战略要素；1.1.3领导者在各种场合主动宣传流程建设的重要意义，促进员工流程意识的提升；1.1.4领导者亲自参与关键流程优化过程，或听取流程优化成果的汇报，提出优化指导意见；1.1.5领导者关注业务问题的系统解决和预防，并倡导在流程中得以改进和固化；1.1.6领导倡导按照流程办理，并且以身作则；1.1.7领导者为流程建设提供必要的资源支持，遇到困难和阻力时，仍继续支持流程建设21标准解读：流程建设需要高层支持全球最正确实践数据来源：Prosci-Best-Practices-Reports22审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准1.2管理人员绩效导向1.2.1流程的建立与优化工作业绩已纳入管理干部的重要述职标准，并形成了机制和标准；1.2.2业务和管理中的问题通常能够通过制度与流程的改进得到系统解决，而不是简单地“重复打补丁”或是“救火”，管理干部都能将此作为自己的一项重要管理职责；1.2.3遇到跨部门协作的流程问题，各个部门的相关人员能够主动平衡利益得失，力求流程整体绩效的最大化，而不是局部最优；1.2.4管理干部每年都会亲自主导或参与相关流程的建立或优化工作，并具备必要的流程优化技能23审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准1.3宣传与培训1.3.1公司每年都有流程意识、设计和优化方法方面的培训计划并组织实施；1.3.2公司各级管理者都参加过流程意识、设计和优化方法方面的培训；1.3.3业务和管理中的典型问题能总结成“关键事件”的案例形式广泛传播，教育全体员工。员工都能将某时间举例，并说出该事件中的流程问题和影响；1.3.4经常可以在公司和各个部门的内部网、宣传栏、内部刊物中看到有关流程建设方面的宣传报道。如：管理者的文章、摘抄的文章、包含流程优化的项目成果展示、流程优化先进事迹等。24审计标准审计标准审计标准审计标准审计标准1.4 1.4 流程意识流程意识1.1.4 1.1.4 员工完全认同流程的规范化是必备的工作基础；员工完全认同流程的规范化是必备的工作基础；1.4.2 1.4.2 流程的建立和优化都是由业务骨干亲自制定的，流程的建立和优化都是由业务骨干亲自制定的，经过充分的研讨，并达成共识；经过充分的研讨，并达成共识；1.4.3 1.4.3 在执行方面，有流程就严格按照流程做；有流程在执行方面，有流程就严格按照流程做；有流程但发现流程有问题时，也能够先按照流程做，同事提出但发现流程有问题时，也能够先按照流程做，同事提出改进意见，而不是直接改变规则；改进意见，而不是直接改变规则；1.1.4 1.1.4 各级管理者能够主动发现业务和管理出现的问题，各级管理者能够主动发现业务和管理出现的问题，及时、系统地做出改进，而不是找出工作忙碌等理由，及时、系统地做出改进，而不是找出工作忙碌等理由，推后或不执行改进工作。推后或不执行改进工作。25审计标准审计标准审计标准审计标准审计标准1.5 1.5 变革意识变革意识1.5.1 1.5.1 竞争环境对企业的经营已经形成了压力竞争环境对企业的经营已经形成了压力1.5.2 1.5.2 企业高层不满足于现有的业绩，会设定更有企业高层不满足于现有的业绩，会设定更有挑战性的经营目标挑战性的经营目标1.5.3 1.5.3 中层以上管理人员会有岗位变动，能接纳新中层以上管理人员会有岗位变动，能接纳新的思维，而不是凭习惯性的经验经营业务的思维，而不是凭习惯性的经验经营业务1.5.4 1.5.4 企业高层会在不同的场合表达变革的愿望，企业高层会在不同的场合表达变革的愿望，并会向整个团队传递变革的必要性，营造变革的紧迫并会向整个团队传递变革的必要性，营造变革的紧迫感感1.5.5 1.5.5 企业高层能理解变革带来的短期影响，对变企业高层能理解变革带来的短期影响，对变革有合理的期望值管理革有合理的期望值管理26标准解读：A公司营造变革分紧迫感案例一：从4 2 4种手套引发的采购流程变革案例二：愤怒的客户录像引发的产品开发流程变革27标准解读：变革期望值管理，有利于强化变革信心变革曲线绩效时间28审计方法：调查问卷法 流程建设环境审计是通过建立细化的评价标准，以问卷调查的方式进行审计。在审计结果呈现的同时进行相应的审计评价说明。如某公司流程意识测评问卷和结果仅供示意，图示不包括审计评价：1.4 流程意识很不同意 一般 非常同意 1.4.1 您完全认同工作中需要规划的流程；认为有流程和流程的规范化是必备的工作基础123456789101.4.2 流程的建立和优化都是由业务骨干亲自制定的，经过充分的研讨，并达成共识；123456789101.4.3 在执行方面，有流程就严格按照流程做，有流程但发现流程有问题时，也能够先按照流程做，同时提出改进意见，而不是直接改变规则；123456789101.4.4 各级管理者能够主动发现业务和管理出现的问题，及时、系统的做出改进，而不是找出工作忙碌等理由，推后或不执行改进工作。12345678910请列出您认为必要的相关说明：29审计评分例评分1 领导者的作用领导者的作用1.1.1 领导者完全认同流程是企业核心竞争力之一；3.02.01.1.2 领导已将流程建设工作纳入公司发展规划中，作为重要的战略要素；3.01.01.1.3 领导者在各种场合主动宣传流程建设的重要意义，促进员工流程意识的提升；3.02.01.1.4 领导者亲自参与关键流程优化的过程，或听取流程优化成果的汇报，提出优化指导意见；3.01.01.1.5 领导者关注业务问题的系统解决和预防，并倡导在流程中得以改进和固化；3.01.51.1.6 领导倡导按照流程办事，并且以身作则；3.01.51.1.7 领导者为流程建设提供必要的资源支持，遇到困难和阻力时，仍持续支持流程建设3.01.5MAXMAXSCORESCORE30不合格项落实改进措施例不合格项例如：不合格项例如：要素：要素：1.1 1.1 领导的作用领导的作用标准二：标准二：1.1.2 1.1.2 领导者已将流程建设工作纳入公司开展规划中，作为重要的战略要素；领导者已将流程建设工作纳入公司开展规划中，作为重要的战略要素；红33%黄67%绿100%完成情况：完成情况：需改进的地方：需改进的地方：评分依据：评分依据：0%0%31流程建设环境审计总体评分例1.1领导的作用1.2管理者绩效导向1.3宣传与培训1.4流程意识1.5变革意识EcrnedscoreMAXscore1.01.51.01.51.03.03.03.03.03.032练习结合企业的实际情况，填写调查问卷，进行审计评介331、流程审计概论2、流程建设环境审计3、流程系统性和完整性审计4、流程设计质量审计8、流程审计的流程7、流程持续创新能力审计6、关键流程能力审计5、流程执行力审计课程目录34单元三、流程系统性和完整性审计35流程系统性和完整性审计要素审计维度审计维度审计要素审计要素2 2、流程系统性和完整性、流程系统性和完整性2.1 2.1 流程和战略、商业模式匹配流程和战略、商业模式匹配2.2 2.2 流程和组织的匹配流程和组织的匹配2.3 2.3 流程以市场和客户为中心流程以市场和客户为中心2.4 2.4 流程和制度的匹配流程和制度的匹配2.5 2.5 流程和信息化建设的匹配流程和信息化建设的匹配2.6 2.6 流程缺失的程度流程缺失的程度2.7 2.7 流程体系的集成化程度流程体系的集成化程度36审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准2.1 2.1 流程和战略、商业模流程和战略、商业模 式匹配式匹配2.1.1 2.1.1 流程体系的规划以战略为出发点，围绕流程体系的规划以战略为出发点，围绕客户及商业运营模式进行流程结构定义客户及商业运营模式进行流程结构定义2.1.2 2.1.2 支持战略实现的核心价值元素被清晰地支持战略实现的核心价值元素被清晰地定义定义2.1.3 2.1.3 与核心价值元素相匹配的关键流程能力与核心价值元素相匹配的关键流程能力被清晰地定义被清晰地定义2.1.4 2.1.4 成熟业务和战略性成长型业务分别采用成熟业务和战略性成长型业务分别采用了不同的流程策略了不同的流程策略2.1.5 2.1.5 战略的聚焦使得流程的资源得以高度战略的聚焦使得流程的资源得以高度共享共享37审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准2.2 2.2 流程与组织的匹配流程与组织的匹配2.2.1 2.2.1 流程体系的规划不会太理想化，导致目前流程体系的规划不会太理想化，导致目前的组织资源无法支持的组织资源无法支持2.2.2 2.2.2 流程体系的规划考虑了企业的规模和发展流程体系的规划考虑了企业的规模和发展阶段特征，组织资源投入的成本会成为一个必要阶段特征，组织资源投入的成本会成为一个必要的约束条件的约束条件2.2.3 2.2.3 组织结构的设置有利于流程的整体效率的组织结构的设置有利于流程的整体效率的提升，不会因为职能化的分散导致责任不清晰，提升，不会因为职能化的分散导致责任不清晰，沟通效率低下沟通效率低下2.2.4 2.2.4 高阶流程都会有一个主导的责任部门对全高阶流程都会有一个主导的责任部门对全流程负责，并被赋予整合资源的权限流程负责，并被赋予整合资源的权限38标准解读：组织设计要有利于流程运作效率组织设计要考虑流程的价值链管理的完整性，有利于整体价值导向，减少冲突界面某事业本部市场部销售部产品研发部技改项目部方案调度部采购供应部事业部系列物流部财务部总经办法务客服信息管理部党群办行政效劳品保部运营支持部营销中心系列营销系统产品系统运营系统管理支持系统39审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准2.3 2.3 流程以市场和客户为流程以市场和客户为 中心中心2.3.1 2.3.1 有正式的流程收集市场和客户需求信息，并有正式的流程收集市场和客户需求信息，并传递给内部的借口流程，以更好地满足客户的需求传递给内部的借口流程，以更好地满足客户的需求和期望和期望2.3.2 2.3.2 市场需求驱动新产品开发，研发人员关注客市场需求驱动新产品开发，研发人员关注客户需求不是基于个人技术偏好户需求不是基于个人技术偏好2.3.3 2.3.3 流程的运作不是以职能为中心，流程中的每流程的运作不是以职能为中心，流程中的每个岗位都能将下游环节视为客户个岗位都能将下游环节视为客户2.2.4 2.2.4 有正式的流程收集客户对公司的产品和服务有正式的流程收集客户对公司的产品和服务问题的反馈信息，并能在流程中加以改进问题的反馈信息，并能在流程中加以改进40最正确实践：建立标准的市场需求管理体系41审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准2.4 2.4 流程与制度的匹配性流程与制度的匹配性2.4.1 2.4.1 管理制度作为流程构建的输入，而不是代替管理制度作为流程构建的输入，而不是代替流程流程2.4.2 2.4.2 制度不会影响流程运作的效率，而是更好地制度不会影响流程运作的效率，而是更好地促进流程的有效运行促进流程的有效运行2.4.3 2.4.3 流程优化的同时，也会对不适用的制度进行流程优化的同时，也会对不适用的制度进行修正修正42审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准2.5 2.5 流程与信息系统的匹流程与信息系统的匹 配性配性2.5.1 2.5.1 信息系统的实践是以提升流程效率为目的信息系统的实践是以提升流程效率为目的2.5.2 IT2.5.2 IT应用实施，会对流程进行梳理和优化，不会将应用实施，会对流程进行梳理和优化，不会将效率低下的流程加以固化效率低下的流程加以固化2.5.3 2.5.3 各业务领域的信息系统会有比较好的集成性，信各业务领域的信息系统会有比较好的集成性，信息孤岛的现象比较少息孤岛的现象比较少43审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准2.6 2.6 流程的缺失程度流程的缺失程度2.6.1 2.6.1 流程体系的规划涵盖了市场、营销、产流程体系的规划涵盖了市场、营销、产品研发、供应链、售后服务、管理支持的整个经品研发、供应链、售后服务、管理支持的整个经营过程营过程2.6.2 2.6.2 常规的业务和管理活动都能在流程中加常规的业务和管理活动都能在流程中加以定义以定义2.6.3 2.6.3 除了主流城外，子流程及配套的支持流除了主流城外，子流程及配套的支持流程以及底层的操作模板比较完备程以及底层的操作模板比较完备2.6.4 2.6.4 流程的例行化程度至少达到流程的例行化程度至少达到90%90%44流程价值链要减少断点和缺失设计思想：设计思想：1 1、以价值创造和为客户效劳为导向，构建企业极端到端的流程体系、以价值创造和为客户效劳为导向，构建企业极端到端的流程体系2 2、从业务运作的整体进行审视，发现目前业务流程的缺失、断裂，职能的缺失、错、从业务运作的整体进行审视，发现目前业务流程的缺失、断裂，职能的缺失、错 位，识别流程的瓶颈环节及躲避风险的关键控制点，指导后续的流程优化和组织结构完位，识别流程的瓶颈环节及躲避风险的关键控制点，指导后续的流程优化和组织结构完善设计工作善设计工作45例：A公司流程体系完整性状况业务域业务覆盖度 存在形式产品链20%-40%程序文件、信息化系统表单市场营销链20%以下针对问题的“补丁”要求，以“通知”形式存在供应链20%-40%程序文件、部门三层次文件、信息化表单服务链60%-80%部门三层次文件、表单决策评审类决策评审类决策评审类决策评审类规划设计类专项业务细分类专项业务细分类实施类实施模式差异类使能类信息维护、监控、调度、问题管理易缺失具备由于流程缺失，带由于流程缺失，带来现实和潜在风险来现实和潜在风险46审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准2.7 2.7 流程体系的集成化程度流程体系的集成化程度2.7.1 2.7.1 流程体系进行了分层分级的定义，并形成了企管级的流流程体系进行了分层分级的定义，并形成了企管级的流程目录，而不是分散、片段；程目录，而不是分散、片段；2.7.2 2.7.2 流程体系与流程体系与ISO9000ISO9000等各类标准进行了融合等各类标准进行了融合2.7.3 2.7.3 流程与流程之间的逻辑关系式清晰地，没有出现中断流程与流程之间的逻辑关系式清晰地，没有出现中断2.7.4 2.7.4 流程体系想客户端延伸，强化和客户内部流程之间的集流程体系想客户端延伸，强化和客户内部流程之间的集成性，取得市场优势成性，取得市场优势2.7.5 2.7.5 流程体系向供应商和外包商延伸，强化整体价值链的集流程体系向供应商和外包商延伸，强化整体价值链的集成性，提升流程的整体运营效率成性，提升流程的整体运营效率47标准解读：流程体系要形成“一张皮企业的流程只有一套同一套流程可以根据不同管理体系的需求进行不同的分类企业的流程管理体系是涵盖所有流程的管理体系48练习根据给出的案例材料，对照审计标准及最正确实践模型，进行评介，确定问题点及改进点。491、流程审计概论2、流程建设环境审计3、流程系统性和完整性审计4、流程设计质量审计8、流程审计的流程7、流程持续创新能力审计6、关键流程能力审计5、流程执行力审计课程目录50单元四、流程设计质量审计51问题流程例如加工厂开发加工厂招标选厂生产任务书发料外发生产过程控制成品验货入库返工REJ职责 相关文件/表格 资料开发部加工厂名录资料开发部、工程、品管、中试、方案部加工厂确认报告方案部 任务书/限额发料单 物流中心 限额发料单/送料单 工程部、中试部、品管部 试产、批量完工报告/日报 品管部检验记录 加工厂 返工报告 物流中心 入库单问题例如：问题例如：生产外协管理程序生产外协管理程序客户和需求问题谁是流程客户？需求怎样被触发的？标准问题哪些是关键控制活动？关键活动是不是没有展开？没有判断和决策吗？端到端闭环问题入库就应该是流程的终结吗？完成验货入库后就完成生产外包管理了？操作问题有步骤没规那么，对于实际操作的指导性差，容易形成经验导向，从而不可稳定复制职责和协作问题谁来触发？谁来主导全过程？过程中怎样配合？仅仅写到部门，能够落实职责吗？52流程审计质量审计要素审计维度审计要素3、流程设计质量3.1客户价值导向3.2流程适用范围3.3流程触发条件3.4流程的输入与输出3.5流程的边界3.6流程的接口与协同3.7流程的职责匹配3.8流程关键活动的业务规则3.9流程文件的规范性和统一性53审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准3.1 3.1 客户价值导向客户价值导向3.1.1 3.1.1 流程清晰展现了所服务的对象流程清晰展现了所服务的对象3.1.2 3.1.2 流程清晰阐述了要实现的价值目的流程清晰阐述了要实现的价值目的3.1.3 3.1.3 流程对客户的需求进行了规范化描述流程对客户的需求进行了规范化描述3.1.4 3.1.4 流程中客户接触点描述清晰流程中客户接触点描述清晰54审计标准审计要素审计标准3.2流程适用范围3.2.1流程明确了适用对象的类别（如客户、产品、区域、领域、阶段、人员、设备等）3.2.2流程的业务约束条件清晰55审计标准审计要素审计标准3.3流程触发条件3.3.1流程明确定义了驱动时间（时间或事件）3.3.2对于事件触发方式的，明确了事件的类型和内容；对于时间出发方式的，明确了启动时间的要求及时间频率3.3.3流程明确定义了由谁来启动流程56审计标准审计要素审计标准3.4流程的输入/输出3.4.1对流程的所有输入/输出进行了名称定义3.4.2对流程的所有输入/输出进行了内容规范化定义3.4.3明确了流程的输入信息来源3.4.4明确了谁对流程的输入信息负责3.4.5明确了流程的输出对象57审计标准审计要素审计标准3.5流程的边界3.5.1流程没有按职能进行片段化设计3.5.2流程的起始活动明确3.5.2流程的结束标志清晰3.5.3流程基于价值导向形成了端到端闭环58审计标准审计要素审计标准3.6流程的接口与协同3.6.1流程活动间的接口没有出现断点3.6.2流程活动间的接口没有多头设计3.6.3流程活动间的输入输出时清晰地3.6.4流程明确活动之间的串行或并行关系3.6.5流程明确了与上、下游流程的接口关系3.6.6流程明确了与能使流程的接口关系（根据实际需要）59审计标准审计要素审计标准3.7流程责任匹配3.7.1流程所有活动责任分解到岗位3.7.2流程主导角色明确3.7.3流程支持和协作角色明确且没有重叠或遗漏3.7.4流程决策者明确且没有重复设置3.7.5流程角色设置合理，没有明显的角色错位60审计标准审计要素审计标准3.8流程关键活动的业务规则3.8.1业务活动产生的经验和教训在模板（包括各类操作指引、操作标准、检查表等）中得以固化3.8.2活动的操作说明符合5W2H的标准要求3.8.3活动的输入和输出有正式的文档（包括表单、计划书、报告等）进行规范61审计标准审计要素审计标准3.9流程文件的规范性和统一性3.9.1流程文件（含流程图）按照统一的规范模式进行编写3.9.2流程文件描述的要素完整3.9.3流程文件时唯一的，没有重叠62练习根据给出的案例材料，对照流程审计标准，进行评介，并确定流程设计上的问题点及改进点。631、流程审计概论2、流程建设环境审计3、流程系统性和完整性审计4、流程设计质量审计8、流程审计的流程7、流程持续创新能力审计6、关键流程能力审计5、流程执行力审计课程目录64单元五、流程执行力审计65审计执行力审计要素审计维度审计维度审计要素审计要素4 4 流程执行力流程执行力4.1 4.1 流程文控管理流程文控管理4.2 4.2 推行实施推行实施4.3 4.3 流程执行的符合性流程执行的符合性4.4 4.4 流程执行过程的问题反馈流程执行过程的问题反馈66审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准4.1 4.1 流程文控管理流程文控管理4.1.1 4.1.1 流程是由业务相关的人员共同制订出来的流程是由业务相关的人员共同制订出来的4.1.2 4.1.2 流程经过正式的途径审批后发布流程经过正式的途径审批后发布4.1.3 4.1.3 流程的更新有版本化管理，没有出现版本混流程的更新有版本化管理，没有出现版本混乱乱4.1.4 4.1.4 员工可以方便地查阅与其有关联的流程员工可以方便地查阅与其有关联的流程67审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准4.2 4.2 推行实施推行实施4.2.1 4.2.1 新流程会进行时运行新流程会进行时运行4.2.2 4.2.2 针对试运行发现的问题会进行记录和修正针对试运行发现的问题会进行记录和修正4.2.3 4.2.3 有计划地组织了推广前的培训，有专门的培有计划地组织了推广前的培训，有专门的培训资料或教材训资料或教材4.2.4 4.2.4 新员工上岗前会进行相关流程的培训和学习新员工上岗前会进行相关流程的培训和学习4.2.5 4.2.5 员工对流程不明白的地方可以有途径进行询员工对流程不明白的地方可以有途径进行询问问68审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准4.3流程执行的符合性4.3.1流程在运行中根据文档要求形成相关记录4.3.2流程的运行记录显示与流程文件要求是一致的4.2.3员工能清晰地说出自己在流程中的角色职责69审计标准审计要素审计要素审计标准审计标准4.4 4.4 流程执行过程中的流程执行过程中的 问题反馈问题反馈4.4.1 4.4.1 流程执行过程中发现有不完善的地方，执行者流程执行过程中发现有不完善的地方，执行者会主动反馈会主动反馈4.4.2 4.4.2 针对出现的局部运行不匹配的问题，执行者的针对出现的局部运行不匹配的问题，执行者的态度是提出修正建议而不是抱怨；态度是提出修正建议而不是抱怨；4.4.3 4.4.3 针对现有流程没有涉及到的例外情况，业务主针对现有流程没有涉及到的例外情况，业务主管会亲自解决问题，并促进例外事件转入例行管理管会亲自解决问题，并促进例外事件转入例行管理70符合性测试通过一定的审计方法，测试流程事迹运行与相关文件的符合程度，确定流程执行的有效性。测试方法：检查流程相关文件和记录。抽样实地观察：观看事迹运作过程，观察次序一般是根据流程的顺序，对重点问题重点审查；同时做好观察记录。编制核查清单/调查问卷/访谈实施穿行测试 71审计方法：流程执行符合性调查表流程执行专项检查表流程执行专项检查表审计员：审计时间：一：执行符合性检查流程名称：所属业务域：流程图关键环节名称执行角色/规范要求/工具与方法完全符合部分符合不符合证据说明执行角色：规范要求：工具和方法：执行角色：规范要求：工具和方法：。72流程执行符合性测试表续二：流程执行管理评价维度验证要点符合不符合说明流程的发布和培训流程文件经过正式的发布程序和控制有记录证实进行了培训，每一位相关的人员理解流程的相关要求推行实施有试运行策划或计划文本有推行过程的问题记录和总结执行过程的监控和问题反馈证实流程执行过程具有良好的反馈机制，及时发现问题并作出调整。流程执行管理总计评价：73审计方法：穿行测试穿行测试：明确业务流程的运行轨迹全过程由追查方法的不同，穿行测试可分为：-正向测试-逆向测试穿行测试文档应包含相应的流程图；优点：完整清晰地反映流程运作的全貌与内部细节；缺点：话费时间较长，需掌握流程图的绘制技术；用途：主要用于符合性测试；74符合性测试结果技术员业务员客户工程经理样品试制送样试样跟踪样品试制样品试制提出供货需求填送样通知单填设计更新单 OK？ENDKCPKSFA1.缺少试样过程的事前、事中控制环节，以及相应的控制标准和标准，导致试样成功率低；每月266份需求表和送样，产生60-70设计更改需求7月份数据2.实际执行与流程文件不相符试样通过后，有中试要求时，填报?送样通知单?等。送样本钱风险控制薄弱。75审计方法：攻击性测试攻击性测试：审计人员有意识地向流程输入异常信息，测试流程能否识别并正确处理，从而发现：流程运作的符合性？监控点的有效性？用途：主要用于符合性测试正 确 的 输 入关键监控点异常输入1、流程审计概论2、流程建设环境审计3、流程系统性和完整性审计4、流程设计质量审计8、流程审计的流程7、流程持续创新能力审计6、关键流程能力审计5、流程执行力审计课程目录77单元六、关键流程审计能力78审计方法指标分析法首先，基于对关键业务价值的理解，按照客户、过程控制、时间、本钱等维度建立KPI体系模型。其次，采集相关数据，对流程能力进行系统全面地评估。第三，结合KPI模型和数据分析，对流程的价值导向是否正确、流程的关键问题环节作出评估和评价。价值环节1价值环节2价值环节3价值环节4价值环节N上游环节下游环节一次评审通过率薄弱环节？平均履行周期按时响应率问题 环节？客户满意率返修率79审计方法：指标分析法分析性复合：审计人员通过报表、系统下载等方式，获取流程相关数据，对流程绩效指标进行分析。步骤：确定分析性复合目的？需要哪些数据支撑？原始数据的获取途径？-系统下载/业务报表/审计人员抽样/同行业数据分析与计算得出审计结论用途：-实质性测试：流程绩效指标定量分析POSCO changed C&C investment processConducted best practices gap analysesSM assessment&analysis also has some opportunitypractices gap analysesPOSCO changed C&C investmysis also has some&analysis also has some opportunity80什么是流程能力？流程能力是指流程满足客户需求的实际过程能力。81流程能力测评流程能力可以通过Cpk指标进行计算。首先选择流程绩效变量如周期、本钱、质量等，然后建立目标线。目标线US的选择有两种方法：1对照行业最正确实践2对照对客户承诺的效劳标准如果没有最正确实践数据，那么第二种是比较容易实施的手段。82流程能力指数Cpk的计算方法Cpk=US-/注：US指标线，是实际的绩效均值，是指标差，对应流程的稳定性。83标准差 的计算方法=（Xi-X）/n2样本中各数据与样本平均数的差的平方和的平均数叫做样本方差；样本方差的算术平方根叫做样本标准差。84例：订单履行周期的Cpk计算US=6天=5天=2天Cpk=6-5/3*2=0.785如何衡量流程能力是否正常Cpk1.67过高1.67 Cpk 1.33充分1.33 Cpk 1.0尚可1.0 Cpk 0.67不足0.67 Cpk严重不足练习根据给出的案例场景，计算流程能力指数Cpk。1、订单处理及方案过程T1T1：订单处理及计划排程周期客户审计维度审计要数关键流程能力5.1、客户满意度5.2、流程周期5.3、流程单位成本5.4、返工/缺陷率5.5、决策效率5.6、资源效率5.7、信息有效性5.8、上游流程及支撑流程有效性关键流程能力审计要数审计要数审计标准5.1、客户满意度5.1.1、客户满意度的指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值5.1.2、会定期收集客户的需求和期望，并适度管理客户的期望值，流程能满足客户的期望5.1.3、客户满意度比较稳定和受控5.1.4、客户满意度的测评不仅仅用来考核，而是用于暴露经营过程中的各类问题5.1.5、会对影响客户满意度的因素进行分析，并采用各种方法改善客户度审计标准审计要数审计标准5.2、流程周期5.1.1、客户满意度的指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值5.1.2、会定期收集客户的需求和期望，并适度管理客户的期望值，流程能满足客户的期望5.1.3、客户满意度比较稳定和受控5.1.4、客户满意度的测评不仅仅用来考核，而是用于暴露经营过程中的各类问题5.1.5、会对影响客户满意度的因素进行分析，并采用各种方法改善客户度审计标准周期指标定义指标名称流程周期指标定义流程从需求发起到需求满足的实际平均所消耗的时间设置目的反映流程的事迹时长，衡量流程满足客户需求的速度和效率计算公式周期=流程终点时间-流程起点时间/抽样数说明：流程起点时间是指流程的客户需求提交时间流程终点时间是指流程的客户收到合格的输出时间数据提供由流程涉及环节供实际核算数据数据审核流程管理部统计周期月考核对象流程主导岗位及关联岗位目前统计方法手工或系统可提供时间指标分析法：流程时间效率活动/事件描述类型开始病人离开医生办公室启动事件1病人走到X光室传递活动2X光的请求以一条信息的方式传递到X光室传递活动3X光室技师根据医生提供的信息填表支持活动4X光室的接待员接收病人的保险信息，准备和签署一张申请表，传给保险公司支持活动5病人脱衣，准备照X光支持活动6X光室技师进行X光操作增值活动7暗室技师进行X光显影增值活动8X光室技师检查X光结果清晰度（如不清晰，6、7、8循环一轮）检查和决策9病人穿好衣服，准备离开X光室支持10病人走回医生办公室传递11X光结果通过信息传递给医生传递结束病人和X光结果到达医生办公室结束事件例：X光效劳流程活动属性分析活动活动时间每个单元的访问数量每个单元的工作时间Start-1-1717220120361645155313661.257.57121.2515821.252.59313107171120120End-1-Work Content in X-Ray Service Process Activities指标分析法：流程时间效率Start12344448444End75%25%Flow Chart for the X-Ray-Service Process,VOH hospital指标分析法：流程时间效率A流程活动时间分析：路径1：开始145678910结束路径2：开始2345678910结束路径3：开始14567811结束路径4：开始234567811结束时间分别为50，69，60，79分钟流程关键路径定义流程关键路径是指占流程串行时间最长的一条路径关键路径上的时间决定流程的理论时间指标分析法：流程时间效率流程时间效率=流程理论时间/平均流程时间例：A流程的时间效率=79/154=51%对流程的理论时间进行优化减少关键路径活动的工作内容：1、删除活动的非增值局部“worksmarter2、提升活动的执行速度“workfaster3、减少返工次数“doitrightthefirsttime4、changetheproductmix对流程的理论时间进行优化优化流程关键路径结构：1、将局部工作从关键路径上移至非关键路径2、将局部工作从关键路径移到外部循环比方，移至上游流程练习根据给出案例场景，确定流程的关键路径，并计算路程的时间效率。审计标准审计要数审计标准5.2、流程成本5.3.1、成本的指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值5.3.2、单位成本能满足公司设定的成本目标（Cpk正常）5.3.3、会收集业界的最佳实践成本数据，并设定持续改善目标5.3.4、会对成本进行结构分析，并采用各种方法优化不增值的成本，以达成改善目标本钱指标定义指标名称流程单位本钱指标定义流程满足单位客户需求的实际平均所消耗的本钱设置目的反映流程的实际消耗的资源本钱，衡量流程满足客户需求的本钱和竞争力。计算公式单位本钱=流程过程投入的人、财、物等本钱/抽样数说明：人的本钱是指参与流程执行人员的投入本钱财是指在流程执行过程中支出的各类特定费用物是指流程执行过程中的工作设备、工具、软件等工作资源 计量单位 数据提供由流程涉及环节供实际核算数据数据审核流程管理部统计周期月考核对象流程主导岗位及关联岗位目前统计方法手工或系统可提供时间指标分析法：流程本钱ABC分析ABCActivity-Based-Costing分析的步骤：列出流程中的所有活动清单确定每个活动所需要的资源确定每个活动中资源占用的单位时间确定每个活动中资源投入的单位本钱指标分析法：流程本钱的ABC分析活动/事件描述资源资源投入时间（分钟）活动成本（美元）开始病人离开医生办公室-1病人走到X光室-2X光的请求以一条信息的方式传递到X光室信息机200.23X光室技师根据医生提供的信息填表X光室技师614X光室的接待员接收病人的保险信息，准备和签署一张申请表，传给保险公司X光室接待员50.65病人脱衣，准备照X光更衣室30.16X光室技师进行X光操作X光室技师，X光室7.51.25+57暗室技师进行X光显影暗室技师，暗室152+38X光室技师检查X光结果清晰度（如不清晰，6、7、8循环一轮）X光室技师2.50.59病人穿好衣服，准备离开X光室更衣室30.110病人走回医生办公室-11X光结果通过信息传递给医生信息机200.2结束病人和X光结果到达医生办公室结束事件-审计要数审计标准5.5、决策效率5.5.1、返工/缺陷率的质量指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值5.5.2、返工/缺陷率的现状能满足公司设定的质量目标（Cpk正常）5.5.3、会收集业界的最佳实践质量数据，并设定持续改善目标5.5.4、会对返工/缺陷率进行影响因素分析，并采用各种质量管理方法提升质量，已达成改善目标审计标准本钱指标定义指标名称返工/缺陷率指标定义返工率是指流程执行过程中平均返工次数；缺陷率是指流程输出后反响回来的平均缺陷点数设置目的反映流程的实际的质量状况，衡量流程满足客户质量要求的能力计算公式返工率=流程过程控制点的返工次数/抽样数；缺陷率=流程输出后反响回来的缺陷点数/抽样数说明：流程的控制点是指过程中的检查、评审、审批点等流程输出可能产生多个缺陷点 计量单位次数及点数 数据提供由流程涉及环节供实际核算数据数据审核流程管理部统计周期月考核对象流程主导岗位及关联岗位目前统计方法手工或系统可提供时间审计要数审计标准5.5、决策效率5.5.1、流程没有过多的重复控制点，决策过程高效5.5.2、流程中的控制点针对风险要素进行设置，而非是管理层级5.5.3、流程中的控制点有明确的控制要素和标准，决策过程是透明的5.5.4、流程采用了必要的授权，以提高效率5.5.5、流程的审批环节尽量采用并行而不是串行的方式审计标准审计要数审计标准5.6、资源效率5.6.1、流程的人力资源被合理安排和使用，流程的人均产出比较高5.6.2、流程中的人力资源得到必要的培训和技能提升5.6.3、会对流程中的瓶颈资源进行分析，并加以改进5.6.4、会收集业界标杆企业的资源效率的指标，并会持续改进流程中的资源使用有效性，以更少的资源投入获取更高的产出审计标准流程活动资源分析活动/事件描述每个病人所花的时间（分钟）资源开始病人离开医生办公室-1病人走到X光室7-2X光的请求以一条信息的方式传递到X光室20信息机3X光室技师根据医生提供的信息填表6X光室技师4X光室的接待员接收病人的保险信息，准备和签署一张申请表，传给保险公司5X光室接待员5病人脱衣，准备照X光3更衣室6X光室技师进行X光操作7.5X光室技师，X光室7暗室技师进行X光显影15暗室技师，暗室8X光室技师检查X光结果清晰度（如不清晰，6、7、8循环一轮）2.5X光室技师9病人穿好衣服，准备离开X光室3更衣室10病人走回医生办公室7-11X光结果通过信息传递给医生20信息机结束病人和X光结果到达医生办公室-结束事件资源产能分析资源池资源单位负荷（分钟/病人）负荷批次（病人数/小时）资源单位理论产能（病人数/小时）资源池单位数量资源池理论产能（病人数/小时）信息机4011.569X光室接待员5112112X光室技师1613.75415X光室7.518216暗室技师1514312暗示151428更衣室6110220资源利润率-瓶颈资源定位资源池资源单位理论产能（病人数/小时）产能使用率（%）信息机961.11X光室接待员1245.83X光室技师1536.67X光室1634.38暗室技师1245.83暗示868.75更衣室2027.50注：根据过去三周的统计数据，每天8小时效劳的病人数44人，每小时5.5人。改善瓶颈资源效率的方法减少瓶颈资源池的单位负荷增加瓶颈资源的负荷批次增加瓶颈资源的单位数量审计要数审计标准5.7、资源效率5.7.1、流程中的信息能及时获取和传递，信息传递的过程不会发生偏差5.7.2、信息的内容通过规范化和标准化的方式加以定义5.7.3、流程通过信息化手段加以固化，信息技术提升了流程过程信息传递的及时性，降低了信息获得的成本5.7.4、流程通过信息化手段进行了集成化，流程与流程间的信息可以有效整合共享，减少了信息孤岛。审计标准审计要数审计标准5.8、资源效率5.8.1、上游流程的输出是及时的，不会因为输入条件不具备导致本流程产生时间的延误5.8.2、上游流程的输出符合质量要求，不会因为潜在的缺陷而导致本流程的返工和损失5.8.3、支撑流程的效率是有保障的，不会导致本流程的时间的延误审计标准审计方法：最正确实践对标除了通过直指标分析法评估和分析流程，还可以采用最正确实践对标来发现差距，并明确改进方向。例：采购建议最低标准典型最佳实践流程2.0采购2.1战略采购2.1.1成本分析质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也会考虑其他指标，如提前期变化性、确定的供给来源等价格分析包括物流成本，包括存货持有成本通过供应链总成本分析，优化所有相关流程总成本在所有降低成本的措施中，完整地分析供应商的总成本影响，包括单位成本、数量折扣点、提前期、提前期变化等2.1.2采购策略与供应商共同进行成本分析，识别降低成本的机会价格合理增加仅仅发生在适当的成本部分（资料、劳动力、物流等）与供应商共享流程和应用系统，以利用他们的专长联合改进措施，以降低成本与供应商的联合服务协议，定义“弹性”水平或者在规定的提前期和达成一致条件下的上游资源可得性在可能的情况下，采用竞拍形式获得间接材料和采购商品项在产品/服务的开发阶段，采用自动寻源和计划模型评估其他供应来源利用市场情报和供应商关键性评估，确定创造最大竞争力的有效战略2.1.3采购合同管理从总采购成本出发与长期合作的供应商签约合同要求通过“持续改进”方法，在合作期间不断降低成本签订长期协议，允许年度或跨年度合同/采购订单，以降低总的采购成本基于总体采购成本与战略伙伴供应商签约，并分享流程改进的收益针对不同品类，采用标准化合同，确保一致性绩效标准包括供需双方的关键业绩指标年度或者跨年度的采购协议，形成“计划采购订单”，使供应商可以承担分先，也要对供应商提供“采购主计划”的透明度在合同协商中采用具有标识和交换能力的电子文档审计方法：最正确实践对标例：采购建议最低标准典型最佳实践流程2.0采购2.1战略采购2.1.4供应商选择标准与程序在RFI/RFP流程之前定义选择标准采用和强化供应商认证程序选着程序考虑建立长期伙伴关系以确保成本供应在专业领域中进行供应商能力分析在RFI/RFP过程中，与潜在供应商共享选择标准，并认识到这将成为供应商认证和今后绩效管理的基础选择程序考虑现在和将来的企业在各个组织层面的竞争优势基于买方特定的价值标准，对参与投标的供应商进行自制评审，例如质量、安全、财务稳定性跨功能的团队介入供应商认证过程2.1.5供应商整合强化部件/品项和单一来源，受供应商能力限制除外识别并量化部件/品项的备用采购来源对任何指定的SKU/部件/品项的备用采购源；另外的SKU/部件/品项，建立类似能力采购来源识别、量化、审核SKU/部件/品项的备用采购源在指定供应商整合措施时，考虑地理因素采用风险评估和规避措施分析，对可能的供应商中断实施管理1、流程审计概论2、流程建设环境审计3、流程系统性和完整性审计4、流程设计质量审计8、流程审计的流程7、流程持续创新能力审计6、关键流程能力审计5、流程执行力审计课程目录单元七、流程持续创新能力审计审计维度审计要素6、资源效率6.1、流程管理组织保障6.2、流程的时效性6.3、流程优化的目标和计划6.4、流程运行过程的监控和报告6.5、流程持续优化活动6.6、流程优化工具和方法的普及6.7、流程优化案例的共享6.8、流程优化激励机制流程创新能力审计要素审计要数审计标准6.1、资源效率6.1.1、公司已经明确流程管理的组织，并设置专门的机构或职能来持续推进流程建设，职责定位与分配是清晰的；6.1.2、流程管理的责任已经分解到个人，每个流程都有一个拥护者6.1.3、公司已经发布有流程管理制度，制度规定较为全面、简明并具备有良好的可执行性，管理是有效的；6.1.4、流程拥有者会对流程进行例行的维护工作，定期或不定期地对流程进行完善和优化。审计标准审计要数审计标准6.2、流程的时效性6.2.1、会定期对流程的有效性进行审视，以确定需要完善的地方6.2.2、当战略、组织、商业环境发生变化时，流程会发生同步更新6.2.3、公司不存在二年以上仍未更新的流程6.2.4、公司一年以上没有更新的流程比例控制在20%以内审计标准审计要数审计标准6.3、流程优化的目标与计划6.3.1、会收集最佳实践流程绩效数据，并结合本企业现状，形成流程建设目标，目标是明确的、具有挑战的和可实现的；6.3.2、流程建设目标阶段性地被回顾，及时总结，并根据情况进行调整；6.3.3、流程管理部门和流程拥有者为实现流程建设目标都形成了推进计划，计划考虑得较为实际，不空洞；6.3.4、流程的优化计划体现了与公司的战略、经营目标、业务主要矛盾的关联性；6.3.5、流程优化计划和业务计划同等被重视。审计标准审计要数审计标准6.4、流程运行过程的监控与报告6.4.1、关键流程会设定流程绩效指标和目标，并进行例行监控，通过定期的数据测评和报告，知会公司管理层6.4.2、流程拥有者主动对流程的执行有效性进行自我审计，暴露问题，并主动改进流程问题点6.4.3、独立部门或机构不定期针对业务问题进行专项审计，并促进流程改进6.4.4、独立部门或机构定期对流程体系进行审计，促进体系的完备性和执行的符合性审计标准审计要数审计标准6.5、流程持续优化活动6.5.1、针对跨部门的流程问题，会成立专门的项目组专项优化；6.5.2、流程优化活动是开放的，设计与优化方案是由跨部门团队共同研讨完成的6.5.3、流程优化活动中的过程方法是较为科学、有效的（注：主要指研讨过程的组织、分工、以及达成一致的过程），应用工具和模版是统一的6.5.4、流程优化活动是按计划执行，流程优化过程是有监控的，能