护理管理者的角色认知及自我修炼课件

1.护理管理者的角色认知及自我修炼1.内容大内容大纲护理管理理管理者的角色者的角色定位定位领导和管和管理的区理的区别如何建立如何建立管理激励管理激励机制机制内容大纲护理管理者的角色定位领导和管理的区别如何建立管理激励一、一、护理管理者的理管理者的角色定位角色定位3.一、护理管理者的3.对医院来医院来说对院院长来来说对护士来士来说 是各科室是各科室护理工作理工作的的管理者管理者，直接管，直接管理理护士及患者士及患者;是服是服务品品质、医、医疗质量和安全、成本量和安全、成本控制等科室任控制等科室任务指指标达成的最直接达成的最直接责任者。任者。是命令及决定的是命令及决定的贯彻和和执行者行者，同，同时对院院长的工作起着的工作起着辅助和助和补充的作用充的作用;是院是院长与与护理人理人员交流和沟通的交流和沟通的桥梁。梁。护理管理者是直理管理者是直接接领导者者，是，是护理人理人员的代言人的代言人;是良是良师亦是益友。亦是益友。护理管理者的角色理管理者的角色认知知对医院来说对院长来说对护士来说 是各科室护理工作的管理者 信信息息沟沟通通角角色色p 及及时将将上上级指令指令传达到达到下下级,变为部下的行部下的行动。p 迅速将迅速将临床信息及部床信息及部下下情况反情况反馈到到上上级,以供上以供上级决策。决策。p 横向横向部部门之之间及及时交流信息、交流信息、进展情况以便更好展情况以便更好协作。作。护理管理者扮演的三大角色理管理者扮演的三大角色 护理管理者扮演的三大角色理管理者扮演的三大角色人人际关关系系角角色色p在上在上级面前是面前是被被领导者者,完成上完成上级指令；指令；在下在下级面前是面前是领导者者,下达指令并下达指令并对结果果负责。p在同在同级面前是面前是协作者作者的角色。的角色。p在病人面前是医院形象的代表在病人面前是医院形象的代表,代表医院履行各代表医院履行各项职责。护理管理者扮演的三大角色人 际 关 系 角 色 在上级面护理管理者扮演的三大角色理管理者扮演的三大角色决决 策策 者者 角角 色色u将上将上级下达任下达任务转化化为部部门目目标,并有效解决目并有效解决目标实施中的施中的问题。u帮助解决部下目帮助解决部下目标实施中遇到的施中遇到的问题。u要善于要善于发现将来的将来的问题,并将并将问题转化化为机会机会,作作为制定制定规划的依划的依据。据。例：三类人护理管理者扮演的三大角色决 策 者 角 色 将上级下达任务转8二、二、领导与管理与管理8.8二、领导与管理8.团 队 管理管理领导p 领导是做是做对的事情；的事情；管理是把事情做管理是把事情做对；p 领导是不是不让问题产生生/发生；生；管理是解决管理是解决问题；p 领导=带领+指指导（辅导）；）；管理管理=管好管好+理理顺；p 领导=创新；新；管理管理=规范化，范化，p 领导基于价基于价值观；管理基于事管理基于事实；p 领导是做决策，是做决策，监督督执行；行；管理是提供方案，管理是提供方案，执行决策；行决策；p 领导是拉力；是拉力；管理是推力和支持力。管理是推力和支持力。领导与管理的区与管理的区别 团 队 确定所要确定所要实现的工作目的工作目标对工作工作进行行计划和确划和确认监督、控制和支持督、控制和支持评估工作估工作绩效效未来未来计划划现有有计划划护理管理者的理管理者的职责确定所要实现的工作目标对工作进行计划和确认监督、控制和支持评目目标管理管理组织好部下好部下组织好自己好自己角角色色认知知时间管管理理自自我我认知知绩效效管管理理人人员管管理理团队管理管理计划划管管理理在在职辅导解决解决问题授授权年年终绩效效评估估激激励励沟沟通通护士士职业生涯生涯规划划建立有建立有效的工效的工作网作网络护理管理者的理管理者的职责 目标 组织好部下 组织好自己 角色认知时自我认知l包容异己包容异己l给予他人的能力予他人的能力l善于沟通善于沟通（用心听、敢于（用心听、敢于说出自己的感受）出自己的感受）l学学习、欣、欣赏别人的人的优点（点（发现潜能）潜能）l善用他人的善用他人的长处（发挥潜能）潜能）l坚持原持原则，贯彻承承诺l心存感激心存感激 热爱工作 挑战工作 享受工作 享受人生擅擅长领导的的护理管理者理管理者包容异己擅长领导的护理管理者向下沟通（与下向下沟通（与下级协调）u向下沟通的方式准确表达乐于倾听善于赞扬恰当批评帮助建立自我价值环境喜欢自己感觉自己很重要荣誉感热爱工作（让工作有趣）向下沟通（与下级协调）向下沟通的方式14三、如何建立管理激励三、如何建立管理激励机制机制14.14三、如何建立管理激励14.为什么希望什么希望总是落空是落空?新理念新理念+不不结合合实际=0（缺少科学性）（缺少科学性）好点子好点子+无无实施施细则=0（缺少（缺少实用性）用性）制定制度制定制度+不具体不具体=0（缺少可行性）（缺少可行性）布置工作布置工作+不不检查=0（缺少跟（缺少跟进）人人们只做所只做所检查的、激励的、自己需的、激励的、自己需求的，而几乎不做管理者所希望的。求的，而几乎不做管理者所希望的。为什么希望总是落空?新理念+不结合实际 =0（缺士气低落的原因士气低落的原因1、需求、需求长期得不到期得不到满足足2、控制、控制过严3、目、目标问题4、老挨批、老挨批5、不公平、不公平士气低落的原因1、需求长期得不到满足以人以人为本的本的护理管理激励理管理激励管理激励，就是要更新管理激励，就是要更新护理管理理念，理管理理念，坚持持一切从人的需要出一切从人的需要出发，以，以调动和激和激发护理人理人员的的积极性和极性和创造性，充分造性，充分认识人的价人的价值，发挥人人的潜力，激的潜力，激发人的活力。人的活力。护理管理者理管理者应注重注重对护理人理人员的激励，建立的激励，建立以人以人为本的人性化本的人性化护理管理激励机制，充分理管理激励机制，充分调动护理人理人员的内在的内在动力。力。激励意味着向激励意味着向别人提供人提供积极性或以极性或以积极性影响极性影响别人人积极性是指促极性是指促进一个人的内心一个人的内心动力、冲力、冲动或意欲或意欲激励涉及如何激激励涉及如何激发一个人心灵深一个人心灵深处的的东西西潜能潜能以人为本的护理管理激励管理激励，就是要更新护理管理理念，坚持p绩效效F（能力（能力+激励）激励）p哈佛大学的威廉哈佛大学的威廉詹姆斯在一激励詹姆斯在一激励调查研究中研究中发现，按按时计酬的只能酬的只能发挥2030的能力，如的能力，如给予激予激励，他励，他认为他他们能力可以能力可以发挥到到8090。激励的概念激励的概念激励是指激发人的动机的过程。岗位管理、绩效改革绩效F（能力+激励）激励的概念激励是指激发人的动机的过程。激励的五种最佳方法激励的五种最佳方法给予掌声予掌声提供合适提供合适的位置的位置给一个一个自由自由发展展的舞台的舞台充分信任充分信任设置明确的置明确的目目标激励的五种激励的五种最佳方法最佳方法激励的五种最佳方法给予掌声提供合适给一个充分信任设置明确的激激励方法激励方法p工作受挫折工作受挫折时，表示理解，表示理解p给予开会、予开会、进修等名修等名额p当众表当众表扬下属下属p生日祝生日祝贺p让下属主持会下属主持会议p授授权给优秀的部下秀的部下p让部下部下诉苦苦p让部下自己制部下自己制订工作工作计划划激励方法工作受挫折时，表示理解管理激励机制的建立管理激励机制的建立1.设立明确的目标2.发挥人之所长3.了解需求4.授权管理激励机制的建立1.设立明确的目标1.设立明确的目标11.设立明确的目标1前前阶段段阶段段1形成形成阶段段2震震荡阶段段3规范化范化阶段段4成功成功研究人研究人员分分阶段目段目标的的实验前阶段阶段1形成阶段2震荡阶段3规范化阶段4成功研究u组织存在的唯一目的是存在的唯一目的是发挥人的人的长处u领导者者的的任任务就就是是利利用用每每个个人人的的长处，作作为共共同同取取得得成效的基成效的基础u用人原用人原则：发挥人的人的长处，而非克服人的短，而非克服人的短处2.发挥人之所长组织存在的唯一目的是发挥人的长处2.发挥人之所长案例：案例：刘邦得天下的秘刘邦得天下的秘诀刘邦（刘邦（汉）带兵：兵：韩信信谋略：略：张良良治国：治国：萧何何“运筹帷幄之中，决运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如千里之外，我不如张良良”“管理国家，供管理国家，供应军需，我不如需，我不如萧何何”“率率领将士，百将士，百战百百胜，我不如，我不如韩信信”他任用了他任用了这三个比他三个比他强的人，得治天下。的人，得治天下。案例：刘邦得天下的秘诀 刘邦（汉）带兵：韩信 谋略：张良 治著名的木桶理论 一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。著名的木桶理论需要需要层次理次理论与人与人员管理管理生存需要（生存需要（Existence）关系到有机体生存的基本需求，如关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等酬、福利、安全条件等关系需要（关系需要（Relatedness）指人与人之指人与人之间建立友建立友谊、信任、信任、尊重和建立良好人尊重和建立良好人际关系关系成成长的需要（的需要（Growth）指个人自我指个人自我发展与自我完善的需要展与自我完善的需要自我自我实现尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要20%控制 医 院80%发展 的 优异者80%控制 医 院20%发展的普通员工需要层次理论与人员管理生存需要（Existence）关价价值型型责任型任型畏惧型畏惧型激励的金字塔模型激励的金字塔模型 价值型责任型畏惧型激励的金字塔模型 价价值型型责任型任型 畏惧型畏惧型激励机制模型激励机制模型 员工工职业发展展计划、工作丰富化、工作划、工作丰富化、工作扩大化，大化，让员工首工首创成功，看到自己的价成功，看到自己的价值，工作成就感成，工作成就感成为目目标向向导，个人目个人目标与与组织目目标一致一致，自我管理，解决，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授参与、授权、给予信任，予信任，讲明工作意明工作意义，让部属部属了解了解目目标，制定，制定发展展计划、提供工作支持，划、提供工作支持，给予承予承诺，让部署制定部署制定计划，上划，上级认可，可，奖惩分明，分明，给予反予反馈，工，工作自作自创性。性。严格考核、格考核、严格格规章制度，末位淘汰制，章制度，末位淘汰制，让员工工了解了解竞争，争，目目标控制控制、黄牌警告、限期整改、黄牌警告、限期整改价值型责任型 畏惧型激励机制模型 员工职业发展计划、4.授权4.授权授授 权 的的 意意 义l提高主提高主观能能动性性l个人能力可得到延伸个人能力可得到延伸l可得到可得到发展机会展机会l激励和信任激励和信任l可提高可提高责任心任心l可达到可达到优势互互补l可使气氛和可使气氛和谐激激发下属工作的六原下属工作的六原则重重视员工工丰富工作趣味丰富工作趣味认同工作同工作业绩提供培养能力的机会提供培养能力的机会开开怀纳谏给部下思考的机会部下思考的机会授 权 的 意 义 提高主观能动性 反反 馈=激激 励励 u仔仔细倾听，听，试图以以别人的人的观点来看点来看问题u做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静u弄清所有的弄清所有的问题以确定你已理解以确定你已理解u承承认你所听到的，然后决定你同意什么你所听到的，然后决定你同意什么u要开明，不要防要开明，不要防卫性太性太强u要包容，不要独断要包容，不要独断专横横u要平等，不要有要平等，不要有优越感越感反 馈=激 励 授授权中存在的中存在的问题 简单放放权1、一放就乱，一放就乱，严重失控重失控2、自作主、自作主张3、多考、多考虑本部本部门利益利益4、政出多、政出多门，无，无统一一战略略5、对战略略执行无行无积极性极性6、无行、无行为规范范授权中存在的问题 简单放权授授权中存在的中存在的问题 直接控制直接控制1、一、一统即死，效率不高即死，效率不高2、管理人、管理人员无无积极性，被极性，被动执行行3、上有政策，下有、上有政策，下有对策策4、领导忙得忙得团团转5、一人决策、一人决策风险系数加大系数加大6、难以准确把握方向以准确把握方向授权中存在的问题 直接控制可以授可以授权的工作的工作日常工作及需要日常工作及需要专业技技术型工作型工作收集事收集事实与数据与数据可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作某些特定某些特定领域中的决定域中的决定监管管项目目准准备报告告可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作不不 可可 授授 权 的的 工工 作作p下达目下达目标p人事人事问题p解决部解决部门间的冲突的冲突p发展及培养部下展及培养部下p任任务的最的最终职责p维护纪律和制度律和制度不 可 授 权 的 工 作 下达目标明晰明晰授授权的任的任务指指标l说明任明任务内容、内容、细节、完成期限及所需、完成期限及所需资源。源。l说明你所期望的成果。明你所期望的成果。l允允许部下自行决定如何完成部下自行决定如何完成这项任任务的方法。的方法。l确定部下属已了解任确定部下属已了解任务要求。要求。明晰授权的任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需跟跟进进度度监督督p在部属在部属进行任行任务中，不做任何干涉。中，不做任何干涉。p如果你同意部属所如果你同意部属所设定的成果目定的成果目标，则应鼓励部属按照他鼓励部属按照他们自自己的方法去己的方法去进行。行。p保持警保持警觉，留意可能出，留意可能出错的迹象，但的迹象，但应能容忍一些能容忍一些轻微的微的错误。p随随时准准备提供提供给部属建部属建议及鼓励。及鼓励。p鼓励非正式的鼓励非正式的讨论。p与工作与工作细节保持距离。保持距离。跟进进度监督 在部属进行任务中，不做任何干涉。授授权反反馈成果成果评定定任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。不要在你的上司、同事及众人面前责备下属，应自行承担责任。记住，不管你是授住，不管你是授权给何人去做，你都必何人去做，你都必须承担承担权责。授权反馈成果评定任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如管理三管理三级跳跳l创业阶段段借个人魅力借个人魅力倡好倡好汉精神精神成成长阶段段经验成成规则规则成成习惯成熟成熟阶段段组织有信仰有信仰无无为而而为之之人治人治法治法治文治文治精精细化化总结和复制成功和复制成功经验 管理三级跳创业阶段借个人魅力成长阶段经验成规则成熟阶段组织有领导比员工多什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。要比眼光：比他看得远，能创新；要比胸怀：领导的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容；要比实力：抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。领导比员工多什么？Thank youThank you！42.Thank you！42.