资源描述
摘要 在知识经济的今天，知识型员工在企业中越来越重要。本文从知识型员工的定义、作用的等方面介绍了知识型员工。以新华百货为例作出分析，分析了新华百货在激励知识型员工中存在的问题，并且提出了解决的策略。【关键词】：知识型员工，新华百货，激励 目 录1引言2知识型员工的概述 12.1知识型员工的概念 12.2知识型员工的特点21.2.1较高的个人素质22.2.2很强的自主性22.2.3有很高价值的创造性劳动22.2.5劳动成果难于衡量22.2.6强烈的自我价值实现愿望23激励知识型员工的重要性33.1激励知识型员工是组织发展的必然需要33.2对知识型员工进行有效的激励，可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值33.3有效地激励知识型员工，可以提高企业知识型员工的工作绩效，有利于企业留住人才34新华百货激励知识型员工存在的问题44.1企业概述44.2新华百货激励知识型员工存在的问题54.2.1现金计划报酬多，职务晋升不合理54.2.2荣誉和培训激励适当，但没有给知识型员工造就很好的互助学习型组织氛围54.2.3注重榜样激励与目标激励，但是缺少绩效激励、不根据知识型员工的需求进行有效的激励64.2.4 新华百货激励机制的设计缺乏创新75新华百货激励知识型员工的策略75.1推行全面薪酬战略75.1.1全面薪酬战略75.1.2新华百货如何实施全面薪酬战略85.2合理员工晋升制度95.2.1将资格与所担任的职务分开管理95.2.2针对各职业等级晋升的条件制定具体的审查标准105.2.3晋升程序105.3营造学习型组织115.4建立创新型的知识型员工激励制度126总结14参 考 文 献15谢 辞16 1引言 在2l世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者知识型员工的表现将成为决定企业效率高低、发展快慢的关键所在。当今时代是知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本。而知识型员工是企业的核心资源，同时知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。一个企业的价值由企业的账面价值和无形资产价值组成，且无形资产价值远远大于企业的账面价值，而企业的无形资产价值主要来源于知识资产，因此，掌握知识型资产的知识性员工无疑就成为了企业提高核心竞争力的宝贵资源，如何吸引和激励知识型员工是广大企业管理者十分关心的问题。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。“水激石则鸣，人激志则宏”，如何让他们发挥最大的效能，贡献最大的价值，成为当今企业管理者面临的头号难题。2知识型员工的概述 在科技先进和信息化先行的发达国家，一些具有影响力的企业往往拥有大量的知识型员工，知识型员工既拥有最先进的知识，又具有创新能力，他们有力地控制财富的创造水平，是企业成功的潜在影响力。2.1知识型员工的概念 知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在21 世纪的管理挑战一书中，系统地阐述了知识型员工特殊性，他指出，知识型员工不同于传统的体力劳动者，他们是企业的资产而不是成本，对他们的激励应该注重给与他们在工作中学习和创新的机会，使知识型员工在工作中发挥主动性，使他们具有主人翁的责任心。他们一方面充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具有较高的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用和创新为主要特色的生产经营管理活动。2.2知识型员工的特点1.2.1较高的个人素质 今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。2.2.2很强的自主性 知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。2.2.3有很高价值的创造性劳动 知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。 2.2.4劳动过程难以监控 知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。2.2.5劳动成果难于衡量由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。2.2.6强烈的自我价值实现愿望 知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。3激励知识型员工的重要性 在当今知识经济时代，企业最宝贵的财富是知识型员工，知识型员工是生产力的代表，知识型员工的工作效率决定了企业的竞争能力。因此，如何激励知识型员工成为企业探讨的一个重要问题。只有有效地激励好知识型员工，才会使企业得到更好的发展。3.1激励知识型员工是组织发展的必然需要 随着知识型员工在数量上的日益增多和对组织资源控制程度的进一步加深，他们的一举一动、一言一行事关重大，组织要想稳步健康地发展，不仅要使人在组织，而且最关键的是要使人心在组织，即不仅是利益共同体的变换关系，而且是命运共同体的伙伴关系，这就有赖于激励机制的设计，来解决知识型员工的动力问题，使他们为实现组织目标而全身心投入。3.2对知识型员工进行有效的激励可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值在企业的资本价值增值过程中，知识型员工起着举足轻重的作用。知识型员工不但能够提高企业中物质资本如机器设备的技术含量，从而提高物质资本的运作效率和价值增值能力。3.3有效地激励知识型员工可以提高企业知识型员工的工作绩效，有利于企业留住人才知识型员工是资本而不是成本，要把他们与普通的员工区别对待。知识型员工不同于普通员工的本质特征是他们拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。具体而言，知识型员工具有个人素质高，独立自主性强，其劳动具有创造性，自我实现愿望强烈，不崇尚权威，其劳动过程难以监控，成果难以衡量，员工流动性强等新时期的员工的特点。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主杈，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给的任务：获得一份与自己贡献相称的报酬并分享自己创造的财富，这仍然是激励知识型员工的一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居到相对次要地位。从玛汉坦姆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注意长期效应还是注重短期效应。作为知识型员工来说，应该是以长期效应为主。所以，我们当今的管理者最实用、最有效的策略来激励知识型员工创造最大的效益，针对知识型员工的具体特点和要求，应采取相应的激励措施。4新华百货激励知识型员工存在的问题4.1企业概述银川新华百货商业集团股份有限公司位于银川市商业区新华东街繁华地段，是由宁夏最大的国有商业企业银川市新华百货商店经股份制改组，于1997年元月3日创立的宁夏第一家商业上市公司。目前，新华百货主营业楼营业面积24,000平方米，商品品种5万余种。经过近几年的良性经营，稳步发展，截止2003年9月，公司总资产已达到11亿元，是上市初的19倍，总股本10,289.25万股，增长了102%，其中国有股从1,900万股增加到2,850万股，每股净资产已由上市初的1.53元/股提高到5.01元/股，实现了国有资产的保值增值。2002年，新华百货在全国1100多家上市公司中综合绩效排名188位；在全国40多家商业上市公司中名列第三。公司目前拥有六个子公司、五个大型卖场和近20家连锁店，主营业务分别为百货综合、副食连锁、商品配送、家电批发及乳品加工等，已初步形成了具有一定规模和较强抗御市场风险能力的地区性商业企业集团。公司各项经济指标连续多年居全区同行业之首，多次被国家有关部门评为全国内贸系统先进集体，全国执行物价、计量政策法规最佳单位。现任公司董事长徐鸣凤为八届全国人大代表、全国劳动模范、全国优秀女企业家，总经理邓军亦被授予全国劳动模范光荣称号，并于2002年11月光荣地出席了党的“十六大”。新华百货一直坚持以扎实、稳健的风格发展壮大主业，并以审慎、科学的态度参股相关产业，有效分散、降低了经营风险，在顺利实施1999年度、2000年度配股方案，成功募集资金5,735万元和1.6亿元的基 础上，投资组建了新华百货购物中心有限公司、新华百货配送中心有限公司、新华百货老大楼有限公司、新华百货丽华连锁有限公司、新华百货东桥家电有限公司、新华百货夏进乳业股份有限公司六家子公司，并投资参股城市环保、机械制造、电子商务和金融、教育、旅游等产业，相继获得了良好的回报。长期以来，新华百货严格遵守国家有关法律、法规，规范运作，把为股东创利润、为社会创财富作为自己的经营宗旨，把诚信、勤勉、进取、奉献作为企业文化建设的重要内容，教育职工，锻炼队伍，保证了企业在良性运营的轨道上健康持续的发展。4.2新华百货激励知识型员工存在的问题4.2.1现金计划报酬多，职务晋升不合理 随着知识经济步伐的加快，新华百货已经开始认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能够为企业创造较高的价值。然而，在吸引人才的具体措施上，新华百货采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理；如果这些员工是因为高额现金报酬而进入新华百货为新华百货服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。 职务晋升应是新华百货常用的一种激励方式。对知识型员工传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，如从基层的理货员提拔到主管，渠道经理等。这种做法具有严重的弊端。员工的职业目标都是不相同的，不是每个人都梦想当主管、经理，如某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，且专业技术知识更新的速度减缓。如新华百货的计算机系统软件维护的工作人员。这对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。4.2.2荣誉和培训激励适当但没有给知识型员工造就很好的互助学习型组织氛围荣誉是一种称号，是能力的象征，是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是激发人们奋力进取的重要手段，对于自我实现欲望强烈的人，它对于人的精神激发作用更大。有时领导者当场表扬一个人或许比事后给其发奖金还有激发作用。荣誉激励也不应该忽视那些长期在平凡岗位上兢兢业业、无私奉献的员工，应对他们的作为给予肯定和回报。所以新华百货采取了适当的授予荣誉称号来激励他们。员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我需求，是一种切合实际的激励手段，可以极大地调动员工的积极性。随着科技的加速发展，知识更新的周期越来越短，知识型员工要实现自我价值，就必须通过不断地学习丰富自己的知识，提高自己的能力。新华百货通过提高学习和培训的机会来激励知识型员工，实现双方的价值。与此相应，知识型员工同样面临着不断增大的就业压力，尤其是年轻的知识型员工迫切需要接受再教育，提高自身的整体素质，为此企业应当成为一个“学习型组织”，为个人营造学习环境，提供学习条件，使知识型员工有更多的接受教育培训的机会。知识型员工由此获得的终身就业能力，为个人需求的满足、自我价值的实现提供了更广阔的天地。因此，培训和教育正在成为新华百货吸引员工、留住员工、进一步提高凝聚力的新视角。如新华百货对每年新招收的员工会组织在永宁县银川大学为期一周的军训、不定期的销售技巧培训等等。但是新华百货在激励员工把个体知识拿出来同他人分享上还做的不够，如老的直销员经常把自己在长年的工作中总结的销售经验、与不同顾客交流技巧等方方面面的知识不拿出来与新进员工主动分享。长期以往这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够，不利于他们的成长和知识性员工的创造性的发挥，时间一场也会导致员工关系的紧张。4.2.3注重榜样激励与目标激励，但是缺少绩效激励、不根据知识型员工的需求进行有效的激励 群体中的每位成员都有学习性。新华百货将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。同时为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。但是新华百货和大多数企业一样不重视绩效激励，在绩效考评工作结束后，员工不主动问企业的人力绩效部门，那么企业也就不会主动告诉员工绩效的考核标准与考核的结果。如果让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。企业跟员工之间没有进行很好地交流与沟通，从而也不可能很好地了解他们的需求，所以这又在一定程度上说明了企业只重视组织价值，而忽视了知识型员工的个体需求，这不仅是新华百货的问题同时也是我国大多少企业所存在的问题。企业对他们的认识还只是停留在“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径，总之，企业没有根据知识型员工的个体需求对他们进行有效地激励。4.2.4 新华百货激励机制的设计缺乏创新 新华百货如同大多数企业一样比较“务实”，关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。从目前国内员工激励制度的中我们不难发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。显然，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个的企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。5新华百货激励知识型员工的策略既然新华百货在知识型员的激励上存在一些问题，那么该如何解决那，很多人都会想到涨工资或发奖金。这样的做法是非常草率的，我们已经提出了问题，找到了其问题存在的根源。那么我们就要根据问题然后找出解决的法案。对症下药方为良策。5.1推行全面薪酬战略 对于知识性员工来说，薪酬不在是简单的劳动付出的报酬，而成为价值实现的一种形式，薪酬的内容和支付方式都成为能否起激励作用的决定因素。为了满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行被称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。因此我认为为了解决新华百货在知识型员工激励中现金计划报酬多的这一问题上，也应该推行“全面薪酬战略”。5.1.1全面薪酬战略 所谓“全面薪酬战略”是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。5.1.2新华百货如何实施全面薪酬战略新华百货如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效配合起来，是企业管理者面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公 司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间折协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才，保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。在新华百货企业管理人员可以将薪酬体系的构建于企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为现实企业发展的重要杠杆。在新华百货的薪酬体系中，不仅关注横向同等级不同岗位的公平性，纵向不同等级的公平性也是他们关注的。在新百中对薪酬保密制度运用适当，对于高层管理岗使用薪酬保密制度，而对于基层岗位则适度放宽，有效防止了流言等不良信息的四起。同时注重员工福利的建设，如养老保险、住房公积金、节假日津贴、节假日的休息等，在宁夏可排入前列，是同行业的榜样。5.2合理员工晋升制度 新华百货既想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这就要有合理的员工晋升制度。5.2.1将资格与所担任的职务分开管理 新华百货员工职业等级的设定，系依据新华百货所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。通常一个公司都会有职业等级的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职业等级的管理，而“员工的资格与职务分开管理”指的是将员工的职业等级与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为“技术员”。但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位“技术员”的员工，却担任着“助理工程师”工作，而另一位大学毕业，也担任着“助理工程师”工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为“助理工程师”，且该员工的实力与水平，说不定还没达到“助理工程师”的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予“代理xx”的称呼。这样也不会产生职称判断的困扰。5.2.2针对各职业等级晋升的条件制定具体的审查标准 所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，在新华百货应该以业绩为主，其他能力为辅。例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。5.2.3晋升程序 新华百货作为一个大型企业员工的晋升程序我认为他必须是规范，条理清晰的。分为以下步骤：A部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位。B人力资源部进行评审并汇报经理。C评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作。D公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐。（对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动。）E人力资源部策划职位选拔方案。F实战考核。（面试）G量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等。H民主意见采集。G确定最后人选。K报总经理审批职位的临时任命书，并公布竞聘结果。L试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写职位转正申请表，再报总经理审批，最后报人力资源部发文。备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。5.3营造学习型组织随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在第五项修炼一书中，彼得圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。 首先，新百要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的扁平化，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。 其次，在具备了一定的组织结构基础后，新百还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。 最后，新百要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。 国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。 以上从组织结构扁平化、塑造学习文化以及组建知识联盟三个角度对圣吉先生的五项修炼进行了丰富和充实。学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，中国企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。5.4建立创新型的知识型员工激励制度 激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。成熟完善的激励制度会助长组织本身的发展，反之亦然。那么企业如何建立创新型的员工激励制度那，再结合新华百货的实际情况下我提出了以下起点： （1）创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，成功的企业文化，对于调动职工积极性，激发大家的凝聚力、向心力和创造力，起着现实和长远的作用。 （2）从转变观念入手，继续加强对广大职工的思想教育，引导职工明确企业引入有效的竞争激励机制和能上能下、能进能出用人机制的意义，使其自觉做到局部利益服从整体利益、个人利益服从企业利益、当前利益服从长远利益。同时，新百还应通过竞争观念的教育，激励优胜者勇于开拓创新，迎接新的挑战，鼓励失败者永远不言放弃，并积极创造条件，为其提供重新奋起的机会，让竞争的压力尽快转化为继续学习的动力。 （3）制定精确、公开的激励机制。激励制度首先体现公平的原则。要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数职工认可的制度。并将制度公开，让激励严格按制度执行并长期坚持；其次和考核制度结合起来，这样能激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。 （4）建立科学合理的奖惩制度。首先奖惩的数额要适当拉开差距，不搞平均主义；其次，管理者必须以职工的实际能力和工作业绩为标准，制定出公平合理的竞争及奖酬分配制度，让职工觉得获得的奖励无论是同自己所做的贡献相比，同他人相比，还是同企业做出的承诺相比都是公平的，这样才能使之成为激励动力而不是阻力。再次，要把握好奖励时机。奖励是有生效期限的，拖延时间、错过最佳时机，奖励将会失去激发后续工作的潜力。 （5）善于根据不同群体特点选择适宜的激励方式。激励分为正激励（奖励性激励）和负激励（惩罚性激励）。由于不同类型的职工群体具有不同的理想兴趣和需求特点，从而决定了只有选择不同的激励方式或手段才能更为有效。从需求层次看，对于以生理需要为优势需要的职工群体，激励的形式应侧重于满足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等负激励的方式也常能取得明显的效果；而对于更加关心自我实现的职工群体，丰富的物质奖励往往不及为其提供一份富有挑战性的工作更能激发其工作热情，如采用负激励却很可能会减少他们的成就感和认同感。从职务层次来看，一般情况下，科技人员、管理干部、文化素质高的职工的精神需要往往比金钱需要更为迫切。而且，他们大多从事具有高度创新需要的脑力劳动，惩罚性激励则易产生精神压力和不安定感，不利于其创造性的发挥，甚至会给企业带来人才外流等负面效应。与之相反，对于越是层次较低、素质相对较差的职工，物质激励的作用则越为明显，采用惩罚激励所带来的负面效应也越小。所以，企业在制定激励制度时，切忌“一刀切”，而宜根据不同职工群体的不同特点，确定相应的激励方式。 （6）采用多种激励机制综合运用的方法。企业可以根据本企业实际情况和特点，采用不同的激励机制。例如：可以用工作激励，尽量把职工放在他合适的位置上，培养职工工作的热情和积极性。也可以运用参与激励，通过参与形成职工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，现在企业里的职代会制度，院务公开等形式就是如此。再有荣誉激励的方式，在企业中采用的也比较普遍。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业特点的方式综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出职工的积极性和创造性，使企业得到进一步发展。 （7）善于营造职工激励的良好环境和氛围。首先，必须为职工工作扫除客观上的障碍，创造良好的硬环境。其次，要注意发挥领导者的人格魅力。一是处处身先士卒、以身作则、言行一致、廉洁勤政，必会通过榜样的作用去影响职工，激发他们的情感；二是领导者的民主作风，对培养职工的归属感和主人翁责任感也大有裨益。再次，管理者要善于及时发现、重点培养、大力宣传，并保护本单位的先进典型，使行为激励由表及里、由点到面收到最佳效果。 总之，管理是科学，更是一门艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此，企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和职工需要的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。6总结 综上所述，在知识经济时代，新华百货要生存要发展，关键是要拥有知识型人才，并通过对知识型员工的激励，最大限度地发挥他们的潜能，为新百所用。本文通过对知识型员工涵义的界定，对知识型员工特点的分析，以及对新华百货知识型员工激励的现状分析，总结出了新华百货在激励知识型员工中的不足，并为此提出了四点解决措施，为新百知识型员工激励提供了一种新的模式。然而，激励知识型员工，在实际运用中还有待于更深层次的讨论。参 考 文 献1彼得.德鲁克.21世纪的管理挑战.彼得德鲁克出版社.19992孟爱玲.浅谈如何对员工进行有效激励3银川新华百货商业集团股份有限公司 引用日期2013-02-64卢盛忠.管理心理学.浙江教育出版社.20035郑国怪.企业激励论.经济管理出版社.20026刘正周.管理激励.上海财经大学出版社.19987彼得圣吉.第五项修炼.中信出版社.2009
展开阅读全文