我国企业人力资源成本控制战略研究分析工商管理专业

我国企业人力资源成本控制战略研究摘要：随着成本管理理论的发展及其在管理实践中的广泛应用、人力资本理论的成熟、人力资源会计的发展使得人力资源成本控制和管理成为了可能。目前，解决企业人力资源成本问题的关键是要根据企业发展战略与经营业绩，合理控制企业的人力资源成本的投入量，并不断调整人力资源成本结构。这里所指的“控制”是对于其内涵、结构等进行分析控制，而不是控制人力资源成本的绝对额，寻求人力资源成本投入和产出的“度”，从而能够使人力资源成本的利用效率达到最大。在此研究目的上，本文针对目前我国企业人力资源成本管理出现的问题，吸纳了传统人力资本理论、战略成本管理的思想，借鉴了成本管理以及人力资源会计的研究方法，并结合了人力资源管理的手段，构建了我国企业人力资源成本控制体系。关键词：人力资源；人力资源成本；成本控制；对策20世纪50年代以来，世界科学技术突飞猛进，以新型材料和计算机等为代表的第三次工业革命使世界经济向信息化时代过渡，以美、英等为代表的发达国家其经济结构向服务型转化。随着这种转化，劳动者所从事的体力劳动和脑力劳动之比例在发生着变化。到了90年代，企业劳动力结构发生了极大的变化，对劳动者各方面素质要求也大大地提高了，尤其是在以人力资源为主要支柱的第三产业中，大部分工人和技术人员都需要受到很高程度的教育，并经过各种专门的技术、技能训练。在这种情况下，企业为了在激烈的竞争环境中生存、发展，必须加大对人力资源的投资，提高人力资源质量。另一方面，步入知识经济时代，人力资源已成为企业最宝贵的资源，人力资源管理在企业管理中的地位也越来越重要，企业用于人力资源的支出比重也越来越大。然而，随着整个社会的发展和企业竞争的日趋激烈，企业要想吸引和留住所需要的人才，所要支付的成本越来越高。人力资源成本已经成为企业总成本的重要组成部分，它的高低直接关系到企业的经济效益、产品服务的市场竞争力；同时它直接反映了企业对劳动者的全部投入，是职工经济利益之所在，其数额的增减对员工积极性影响很大。因此，认真研究人力资源成本问题，是企业人力资源成本管理的一个重要课题。一、我国企业人力资源成本管理现状与问题分析1.1 我国企业人力资源成本管理现状目前，我国许多企业人力资源成本持续不断的上升，占企业总成本的25%甚至更高，使企业背上了沉重的包袱，严重影响了经济效益。根据2007年5月劳动和社会保障部和国家统计局联合发布的2006年度劳动和社会保障事业发展统计公报显示，去年全年全国城镇单位在岗职工平均工资为21001元，比上年增长14.4%，扣除物价因素，实际增长12.7%。“美世人力资源咨询公司”最近进行的一项调查发现，自2005年以来，中国54%的企业表示专业员工的离职率有所上升，而42%的企业表示支持部门人员的离职率上升了，结果，更替员工的平均成本达到了员工年薪的25%至50%，而考虑到招聘机构费用、面试时间以及职位空缺期间减少的销售额，雇主面临的成本可能超过资深员工年薪的两倍。另外，我国新出台的劳动合同法对人力资源管理者又是一项新的挑战，新法扩大了支付经济补偿金的范围，提高了企业人力资源退出成本；同时，由于新法推出了无固定期限合同，这促使了企业劳动合同的长期化，这样企业在选拔、留用人才时，就需要更谨慎，花费更多的人力和财力，从而增加企业人力资源取得成本。然而，目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本上，对人力资源成本的管理尚处于萌芽和起步阶段。国外现在已经有将近10既的企业，开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中，而不是直接划到企业运营费用中，也就是说，把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用，同时还要讲究投资回报率。我国大多数企业只是把人工成本，招聘、培训等人力资源管理过程中发生的费用作为管理费用进行简单地记账，并未将其作为企业人力资源成本项目，单独一记账和管理。另外，我国企业人力资源成本管理有效科学的方法体系尚未形成。对于人力资源成本的控制手段也十分简单，且缺乏科学性。如果这些情况不加以改善，随着我国加入WTO，竞争市场的进一步开放，我国企业的竞争力将会受到严重影响。可见，人力资源成本已到必管要控的时候了，严格管理和有效控制人力资源成本已成燃眉之急，势在必行。1.2 我国企业人力资源成本管理问题及原因分析1.2.1我国国有企业人力资源成本管理问题分析目前，我国国有企业的数量约为371家，国有企业在经历了一系列的体制、制度改革创新之后，利润大幅度增长，企业管理水平也上了一个新的台阶。但是，鉴于其员工数目庞大；企业机构重叠，职能重复；定额，定员，定编不严密；沉重的“福利包袱”等等，使得其人力资源成本占总成本的比例远远超出了先进的国外企业或国内独资、合资企业。在人力资源成本管理方面，国有企业存在很多问题，现阶段主要问题有：1 富余人员难分流，人力资源成本长期居高不下国有企业人员多，富余人员难分流一直是制约国有企业改革的一大难题，这也是其人力资源成本长期居高不下的主要原因。国有企业人员问题主要表现在：人员多，正真需要的经营专家和技术专家留不住，招不进；不需要的富余人员又无法消减，在下岗分流政策实施之前，国有企业的富余人员平均占国有企业从业人员三分之一，近几年国有企业富余人员下岗分流和社会保障有关政策的落实，企业的人员包袱有了一定程度的减轻，但问题还没有根本解决。2003年末国有及国有控股工业企业中，131户企业年人均完成产值不足10万元，年人均实现增加值15165元，年人均生产总量小，也反映出人员的相对富余。人力资源利用率不高，人力资源成本浪费，长此以往，必将会损伤国有企业的竞争力。2.人力资源取得和开发成本过少国有企业人力资源成本大部分都花费在人力资源的使用和保障成本上，取得和开发成本却很少，这样企业员工的“质量”和“素质”就很难得到保障。目前，我国国有企业“人情味”太浓，“裙带关系”严重，招聘制度既不规范和科学，许多员工都是“托关系”，“走后门”进来的。这样，虽然不需花费大量的招聘成本，但是经常会出现专业不对口，不符合职位的要求等现象，严重影响工作效率。另外，对员工的岗前、在岗和脱产培训相对于“三资”企业开展的较少，这样不利于员工知识的更新换代，技能技术的提高。3定岗、定员、定编不严密造成人力资源成本浪费由于受传统管理模式的理念惯性影响，在忽视企业个性的前提下一味参照历史上的国家有关标准，置生产工艺、技术条件、劳动环境及人力资源素质的变化而不顾，死抱、固守原来的管理方法，究其原因，既有经济核算不到位的因素，更有观念陈旧的惯性，企业之大，靠的是二级管理，由于上述因素的存在，难免有“充分留有余地”的思想，于是，该自我加压、自成机制的责任变成了自我放水留一手的折腾。周而复始，企业非但没有降低人力资源成本，相反人力资源成本在反复折腾中流失无遗。1.2.2我国私营企业人力资源成本管理问题分析1人力资源成本管理意识淡薄现阶段，我国有极少数私营企业进行了人力资源成本管理，大多数企业还没有形成人力资源成本管理的意识。有些私营企业领导不知道为什么人力资源也要考虑成本，把人力资源成本管理看作可有可无，更不去考虑人力资源成本的投入产出比例，造成了人力、物力、财力资源的浪费。有些企业错误地把人工成本控制等同于人力资源成本管理，想方设法压低员工的工资，造成了员工的不满、离职，严重影响了企业的竟争力。2人力资本的投入严重不足大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养己成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。本人对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。二、人力资源成本管理问题的原因分析从上述内容来看，不管是什么类型的企业在人力资源成本管理方面都存在一定的问题，究其原因，既有主观方面的，也有客观方面的。2.1 对“人力资源成本控制”理解有偏差很多人认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”，控制人力资源成本就是将企业员工工资总额和工资水平降下来，这样做是在牺牲职工的利益，不利于企业的稳定。因此，企业就不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。其实，从表面上看，这种想法没有任何疑问。因为传统的管理方式习惯于把C+V与M对立看待，C表示物耗成本，Y表示人力资源成本，M表示利润，为尽可能多地增加M，就要想方设法地压低C十V，而V又是重点压低对象。而事实上，企业控制人力资源成本不但不能以减少职工收入为代价，还要把增加职工收入作为重要目标之一。在现代管理模式中，企业更加注重V+M的扩充，即能够实现“双燕”。因为只有人力资源成本的增长超过增加值的增长速度，企业利润才会减少，继而影响企业竞争力。只要企业根据自身情况和市场竞争需要保持一个适度的劳动分配率和人事费用率，依靠增加值的持续不断地较快增加去消化人力资源成本的持续增加，职工的高收入要求能够得到满足，企业利润也可以相应增加，这是企业经营管理的一种良性运行方式。如果一个企业经营无方，只是采用压低职工收入增长的方式控制人力资源成本，职工就会消极劳动，人才也会流失，由此引发企业管理上的恶性循环。2.2 缺乏有效的人力资源成本控制体系有效健全的人力资源成本控制体系是做好人力资源成本管理的核心部分，它将人力资源成本支出作为一个重要手段，使成本支出最大限度的促进人力资源的优化配置，以使企业的人力资源被充分利用。然而，现阶段，我国大多数企业在成本管理方面，忽视了对人力资源成本的管理，没有一套切实可行的人力资源成本控制体系，导致企业知道人力资源成本存在很大问题，但却不知做什么，以及如何去做。2.3 人力资源成本管理有难度和局限性成本是货币化的，是可以量化的，而对人力资源管理中的很多因素是不能量化和计量的，比如，人力资源管理中涉及的社会文化、个人身体及心理等非经济因素，人力资源在使用过程中的无形耗费，虽然很重要，但是在成本管理中却只能将其列入次要因素，甚至有些因素会被回避，这种处理势必会影响人力资源成本管理的最终效果。另外，对于人力资源的无形的非货币化的投资，人力资源在使用过程中的无形耗费，人力资源的有形、无形的贡献、人力资源的未来的价值等等都有货币计量的难度。2.4 缺乏相应的技术人才和信息的支持人力资源成本管理涉及的内容是方方面面的，需要既懂人力资源管理又懂会计信息处理的专业人才。而这种复合型人才相对较少，难以寻觅。另一方面，人力资源成本管理需要的信息也是多方面的，较高信息化管理水平是进行成本管理的基础，信息的缺乏会影响人力资源成本预测和决策。因此，这些因素给企业人力资源成本管理造成了困难。三、企业人力资源成本控制战略对策 3.1 利用人力资源规划降低人力资源取得成本目前，企业在人力资源取得的方面都需要花费大量的财力、人力和物力，缺乏人力资源规划的企业，未弄清需要的人力资源的质量和数量，导致企业需要在一段时间内举行多场重复的招聘活动，这样无疑大大增加了企业的人力资源取得成本。人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略。确保组织对人力资源数量和质量的需求，使组织和个人获得长远利益。企业的管理者可以利用人力资源规划降低人力资源取得成本。企业可以通过：1、人力资源预测：预测未来的人员要求(所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量)。2、制定行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺手段确定招聘需求和适当得招聘方式，从而提高企业招聘活动的效果和效率，降低人力资源取得成本。3.2 有效激励降低人力资源使用成本3.2.1薪酬浮动制的绩效化在现代人力资源管理理论中，薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。一般来说，基本薪酬是相对稳定的。在大部分企业中，基本薪酬要占全部收入的80%以上。而且，基本薪酬在很多时候并不一定与员工的绩效直接相关。这就是说，如果一个雇主决定要提高雇员的基本薪酬，那么，由于工资的刚性，基本薪酬的基数将好似滚雪球一般越来越大，人力资源管理的使用成本也将水涨船高、节节攀升。如果直接削减基本薪酬水平，势必会严重打击员工的积极性和工作满意度，最终将会导致工作效率降低，出现怠工甚至退出企业等消极的冲突行为。企业可以利用可变薪酬，也称为浮动薪酬或奖金，在员工的绩效与薪酬之间建立一种直接的联系，强化“按绩效支付报酬”的观念，将人力资源的使用成本与企业当期的经营状况联系起来。对于员工最后可以拿到的报酬总数来说，也许实行可变薪酬前后的数额不会相差很多，员工的满意度不会有大的变化或损失；但是对于企业来说，降低基本薪酬的比率，提高可变薪酬的比率，将当期由于绩效提高而带来的薪资增加作为一次性奖金发放，这将有利于强化绩效观念，促使员工将个人目标与企业目标保持一致，同时又不会导致基本薪酬加薪的成本不断累积效应。3.2.2激励机制的人性化哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制的情况下，只能发挥个人潜能的20%至30%，通过适当激励就能发挥出80%至90%，而发挥程度取决于激励程度。由此可见，一套合理完善的激励方法将有效地提高员工的工作绩效，从而相对降低人力资源管理成本。进入工业化社会以来，大规模的社会化分工已经成为生产方式的主流。为了提高工作效率，员工往往被要求只专注于某一项单一的工作，每日只是进行大量的重复性的机械劳动。面对高度专业化的、枯燥的工作，疲惫员工的工作绩效将不可避免地日渐降低。而要保持员工的工作热情，不仅仅是薪酬可以简单解决的，而且薪酬奖励对员工的激励效果无疑是短暂而缺乏持久性的，这就需要采用新的有效的激励方法。根据道格拉斯麦格里格(Douglas McGregor)提出的Y理论的人性假设，高级需要决定个体行为。也就是说，相对于低层次的生理需要、安全需要，处于高层次的社会需要、尊重需要、自我实现需要更富有激励性。因此，除了薪酬激励之外，企业更应该给以员工适当的权利，如参与决策过程，提供有挑战性的工作，帮助员工实现自我成长，满足个人发展的需要，从而化外部激励为内部激励，这将有效地提高员工的绩效水平，最终实现人力资源管理成本的节省。3.3 提高员工的满意度有效降低离职成本员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，二是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿。如果企业的核心人员离职，会给企业造成不可估量的损失。因此，提高员工满意度，不但能激发他们工作的热情和积极性，而且能为企业节省人力资源成本。企业提高员工满意度可以从几下几个方面入手：1创造公平竞争的企业环境一公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。2重视培训、重视员工的职业发展。社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训己成为企业提高员工工作效率、增强竟争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。3创建自由开放的企业氛围。现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。 4创造关爱员工的企业氛围。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。通过对企业人力资源成本控制体系的研究，我们发现约有二分之一的人力资源成本项目是可以计量和控制的，企业可以通过人力资源成本的分析评估、预测等手段进行定量控制。对于不可控制的人力资源成本项目，企业需要制定合理的人力资源管理措施进行定性控制。然而，无论是人力资源成本的定量控制，还是定性控制，要想达到理想的效果，首先需要企业人力资源部进行内部整合，梳理并规范人力资源管理工作的整个流程，在制定人力资源成本控制方案的时候多用数据说话。同时，要多了解企业业务部门的工作流程和内容，关注企业利润的来源，这样才能对人力资源成本的调控把握的更准确。除此之外，企业人力资源成本控制需要企业全员、全方位、全过程的进行这项工作。企业决策层、业务部门、职能部门及职工个人都要通力配合，才能保证此项工作顺利开展和进行。毫无疑问，人力资源成本的管理和控制将会成为企业在市场上获得竞争力的重要祛码和资本。参考文献：1 万寿义，现代企业成本管理研究，东北财经大学出版社，20042 谢混、刘思峰，基于价值链理论的成本管理方法研究，企业经济，2004.103 陈德萍，人力资源成本结构透视，财务与会计导刊，2003，第8期:41-424 陈兴华，玩转年度调薪，人力资源，2008，第1期下半刊:56-595 吴浅，人力资源信息的指标内生机制，财会研究，2004，第4期:25-276刘仲文，人力资源会计，第2版，首都经济贸易大学出版社，2006